CAFE SÀI GÒN
3.1.1 Định hướng của nhà hang
Trước tình hình kinh doanh khách sạn khá yên tĩnh như hiện nay, Movenpick Saigon luôn đạt được công suất phòng từ 70% trở lên. Nhà hàng lớn nhất Café Saigon hường xuyên đông khách. Đó là do sự nỗ lực của ban giám đốc và toàn thể nhân viên ở Movenpick Saigon để duy trì chất lượng của mình trong thời điểm cạnh tranh gay gắt như hiện nay.
Trong tình hình hiện nay, cạnh tranh về giá phải kết hợp với cạnh tranh về chất lượng dịch vụ thì mới đạt được hiệu quả cao. Muốn vậy, phải nâng cao chất lượng dịch vụ hơn nữa, không phải chỉ hơn với chất lượng của các đối thủ cạnh tranh mà phải hơn cả chất lượng của bản thân khách sạn trước đây. Do đó, khách sạn luôn đặt mục tiêu chất lượng lên hàng đầu và không ngừng cải tiến chất lượng dịch vụ của mình.
Mở rộng dịch vụ kinh doanh ăn uống trong khách sạn, đồng thời nâng cấp hệ thống thiết bị và hệ thống kho chứa hàng, nhằm phục vụ tối đa các yêu cầu về buffet, tiệc cưới và hội nghị tại khách sạn.
Đa dạng hóa sản phẩm ăn uống, phục vụ các món ăn theo yêu cầu khách chứ không theo các món chế biến sẵn nhưng vẫn đảm bảo an toàn về thực phẩm và vẫn giữ được mùi vị thơm ngon của món ăn. Tạo sự đồng bộ giữa khách sạn và nhà hàng, mua sắm thiết bị mới thấy thế cái thiết bị cũ, hư hỏng.
Định hướng phát triển nhân sự của nhà hàng
Đây là yếu tố quan trọng nhất trong việc quyết định chất lượng dịch vụ bởi vì cơ sở vật chất của các nhà khác cũng rất tiện nghi hiện đại vì thế lợi thế cạnh tranh phụ thuộc nhiều vào yếu tố con người.
57
Khả năng về ngoại ngữ: nâng cao trình độ ngoại ngữ nhân viên nhà hàng đều giao tiếp được với khách về cơ bản.
Khả năng tác nghiệp: Đào tạo nâng cao tay nghề thường xuyên nên tác nghiệp
của họ đạt tiêu chuẩn cao, thể hiện sự chuyên nghiệp tạo nên sự hài lòng ngưỡng mộ cho khách hàng
Tinh thần và thái độ làm việc: Điều này được quyết định bởi hai yếu tố đó là: Bản thân mỗi nhân viên đều nhận thức được rằng khách hàng là quan trọng nhất và sự cảm nhận của khách hàng về dịch vụ cung cấp quyết định đến kết quả công việc họ đạt được và quyết định đến những gì họ nhận được vì thế nhân viên luôn có thái độ niềm nở, tận tình khi phục vụ khách
Thứ hai là sự giám sát sát sao và tác động của các nhà quản lý đến nhân viên khiến họ luôn phải có thái độ nghiêm túc, hết mình khi làm việc
Độ tuổi và kinh nghiệm: Độ tuổi trung bình của nhân viên nhà hàng là 25,5 tuổi nên các nhân viên có ưu thế về sự trẻ đẹp, nhanh nhẹn tháo vát.
Định hướng phát triển chất lượng dịch vụ của nhà hàng.
Các nhà quản lý nhà hàng hiện đang rất chú trọng đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ của nhà hàng mà ở bộ phận bàn là chủ chốt vì thế các hệ thống tiêu chuẩn được đưa ra và giám sát thực hiện nghiêm ngặt.
Chất lượng kỹ thuật
Đầu tư thêm nhà hàng cao. Cơ sở vật chất kỹ thuật và cơ sở hạ tầng hiện đại tiện nghi. Đầu tiên là gây ấn tượng cho khách bởi màu sắc thiết kế là màu vàng cam tạo cảm giác ấm cúng khi ăn, hệ thống đèn chiếu sáng và điều hoà nhiệt độ thuận tiện hiện đại có thể dễ dàng điều chỉnh độ sáng tối và nhiệt độ nên luôn đáp ứng nhu cầu của khách. Cách thiết kế kiểu gạch trang trí lát tường cũng độc đáo thể hiện rõ phong cách của nhà hàng.
58
Thiết kế bên trong và bên ngoài phù hợp với nhau, tất cả các trang thiết bị đều hiện đại vào bậc nhất.
Chi phí cho duy trì bảo dưỡng cũng cao, luôn luôn có một đội ngũ kỹ sư sẵn sàng giải quyết mọi vấn đề phát sinh.
Để khách hàng luôn thoả mãn và không có phàn nàn gì về không gian và trang thiết bị tiện nghi của nhà hàng.
Chất lượng đồ ăn
Cung cấp phong phú và đa dạng các món ăn đặc sản của các vùng . Điều đó thể hiện ở thực đơn hết sức phong phú kể cả nguyên liệu cũng như cách chế biến. Chất lượng đồ ăn lại phụ thuộc phần lớn vào bộ phận bếp, các nhân viên nhà hàng có trách nhiệm tìm hiểu về các món ăn để cung cấp thông tin cho khách và hướng dẫn khách lựa chọn món ăn phù hợp.
Chất lượng các gói dịch vụ trọn gói
Mở rộng sự đa dạng về sự lựa chọn cho khách hàng về số lượng cũng như chất lượng.
Chất lượng dịch vụ thông qua sự cảm nhận của khách hàng
Điều tra và thu thập ý kiến phản hồi từ khách tại quầy lễ tân.
3.1.2 Mục tiêu của nhà hang
Hiện nay, mục tiêu phát triển của nhà hàng Café Saigon cũng đồng thời là mục tiêu phát triển chung của toàn bộ khách sạn là thu hút một lượng lớn khách châu Âu, Mỹ đến với khách sạn. Lượng khách chủ yếu hiện nay của toàn bộ khách sạn nói chung là khách châu Á cho nên Ban giám đốc của nhà hàng mong muốn thu hút thêm một lượng khách mang các quốc tịch khác nhau đến với nhà hàng.
59
3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG Ở NHÀ HÀNG BUFFET CAFÉ SÀI GÒN UỐNG Ở NHÀ HÀNG BUFFET CAFÉ SÀI GÒN
3.2.1 Tăng số lượng nhân viên phục vụ cho nhà hàng.
3.2.1.1 Cơ sở của giải pháp
Trong tháng 2/2013 tổng lượng nhân viên nghỉ việc ở nhà hàng là 6 nhân viên. Tháng Tết Âm lịch, lượng khách đến ăn uống tại nhà hàng dao động từ 400 – 600 khách một ngày. Số lượng nhân viên phục vụ chia làm 2 ca, mỗi ca có 6 nhân viên: 1 quản lý, 1 hostess, 1 bartender, 3 nhân viên chịu trách nhiệm phục vụ khách ở 4 khu vực trên nhà hàng khoảng 200 khách. Thiếu 1 nhân viên lau chén, dĩa.
Như vậy, nhà hàng vẫn còn thiếu 2 nhân viên nữa mới đảm bảo đứng đủ các vị trí trong nhà hàng. Chưa kể lượng khách tăng gấp đôi 400 khách buổi sáng, 200 khách buổi tối cần có lượng nhân viên phục vụ gấp đôi.
Thực tế cho thấy vào tối thứ 6, thứ 7, chủ nhật hàng tuần 1 nhân viên phải phục vụ trung bình 40 khách. Công việc phục vụ rất nhiều áp lực, trách nhiệm, một nhân viên không thể đảm bảo chất lượng phục vụ tốt nhất cho 40 vị khách cùng một lúc. Sức khỏe của nhân viên không thể đảm bảo phục vụ liên tục cho 40 vị khách, chưa kể là phải làm đủ, làm đúng theo quy trình để đảm bảo chất lượng phục vụ. Vì vậy nhân viên thường xuyên lâm vào tình trạng kiệt sức vào cuối giờ làm việc, bỏ các bước phục vụ khách hàng, không chuyên tâm phục vụ khách hàng vào cuối giờ buffet, dồn các công việc còn lại cho ca sáng, dẫn đến sự ảnh hưởng chất lượng phục vụ của nhân viên ca sáng do phải giải quyết những tồn đọng của nhân viên ca tối.
Thiếu hụt trầm trọng buộc nhà hàng luôn phải gọi sự hỗ trợ của các nhân viên nhà hàng khác, các nhân viên đó không biết đầy đủ công việc phải làm ở một nhà hàng buffet tạo ra sự rối loạn trong cách phục vụ của nhà hàng, điều tất yếu là chất lượng phục vụ giảm sút nghiêm trọng.
3.2.1.2 Phương pháp thực hiện
Tổng lượng nhân viên cần tuyển thêm cho nhà hàng hiện tại là 8 nhân viên. Như vậy trong ca làm việc của mình 1 nhân viên trung bình phục vụ 25 khách.
60
Nhà hàng cần tuyển dụng thêm một số nhân viên chính thức có kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực phục vụ ăn uống.
Tuyển dụng nhân viên thời vụ cho những mùa cao điểm, đông khách.
Chính sách tuyển dụng nhân viên thực tập trong nhà hàng cần được mở rộng, không bó buộc là 5 nhân viên thực tập cho nhà hàng Cafe Sài Gòn.
3.2.1.3 Đánh giá hiệu quả
Nhân viên được tăng thêm, lượng áp lực công việc trên một nhân viên được giảm đáng kể.
Nhân viên có lượng thời gian, sức khỏe đủ để phục vụ khách hàng theo các bước quy định cũng như đảm bảo được chất lượng phục vụ đầy đủ cho khách.
3.2.2 Nâng cao chất lượng nghiệp vụ cho nhân viên phục vụ.
3.2.2.1 Cơ sở của giải pháp
Thực tế trong nhà hàng chứng minh rằng, nhân viên không được huấn luyện và cung cấp đầy đủ các tài liệu hướng dẫn cũng như có người chỉ bảo cho ngay từ đầu khi mới vào công việc. Nhân viên luôn phải chờ đợi đến khi nào đủ số lượng nhân viên đông mới được huấn luyện, tài liệu cung cấp thiếu và không cấp cho nhân viên phục vụ.
Tiêu chuẩn, phong cách phục vụ trong nhà hàng hiện tại đang được lên kế hoạch để thống nhất cùng một kiểu, cùng một người hướng dẫn. Và trong thời gian chờ đợi cho kế hoạch này được thực hiện thì thực tế trong nhà hàng diễn ra rất hỗn tạp. Mỗi nhân viên phục vụ theo một kiểu khác nhau và luôn dược ba bốn người chỉ bảo theo ba bốn cách khác nhau. Cách phục vụ không đồng nhất, dẫn đến chất lượng phục vụ không được đảm bảo.
Khi vào ngày đầu tiên nhân viên thực tập được đào tạo theo “Kế hoạch 15 ngày”, một kế hoạch giới thiệu đầy đủ về nhà hàng cũng như công việc phải làm đối với một nhân viên. Rất nhiều quy định phải học, phải hiểu nên 15 ngày là quá ngắn để lĩnh hội hết được kiến thức cần truyền đạt trong kế hoạch.
61
3.2.2.2 Phương pháp thực hiện
Cần đẩy nhanh tiến độ để thực hiện xong tài liệu về nghiệp vụ phục vụ dành cho nhân viên nhà hàng Cafe Sài Gòn.
Tài liệu này không chỉ Quản lý bộ phận F&B biên soạn mà cần phải có sự thảo luận giữa quản lý nhà hàng, trợ lý, nhân viên trong nhà hàng cùng góp ý. Tài liệu nên được biên soạn theo song ngữ Anh – Viêt. Như vậy tài liệu mới mang tính thực tiễn cao và mọi nhân viên mới dễ dàng hiểu, làm theo.
Phòng nhân sự phải cho phép tài liệu được lưu hành trong khách sạn và mỗi nhân viên phải có một cuốn tài liệu, cũng như lên kế hoạch cụ thể để đào tạo nhân viên mới, cũ theo một chương trình chuẩn, đồng nhất.
“Kế hoạch 15 ngày” cần được tăng lên thành 30 ngày và áp dụng cho tất cả nhân viên mới chứ không phải chỉ có nhân viên thực tập mới được hướng dẫn.
3.2.2.3 Đánh giá hiệu quả
Nhân viên hiểu rõ những cung cách phục vụ, quy tắc bắt buộc và quy trình phục vụ chuẩn trong nhà hàng sẽ dễ dàng hơn trong việc phục vụ tốt nhất cho khách hàng.
Thống nhất ngay từ đầu về cách đào tạo, huấn luyện dẫn đến sự đồng bộ trong tổ chức hoạt động, tạo nề nếp đưa vào bộ máy vận hành một các hiệu quả nhất từ quản lý đến nhân viên phục vụ trong nhà hàng. Chất lượng phục vụ luôn bắt nguồn từ chính nhân viên phục vụ, nhân viên phục vụ tốt thì chất lượng phục vụ mới cao.
3.2.3 Bổ sung và cải thiện trang thiết bị cho nhà hàng.
3.2.3.1 Cơ sở của giải pháp
Buffet buổi sáng của nhà hàng luôn xảy ra một hiện tượng đó là bánh mì cháy, khói um tùm trong khu vực phục vụ khách. Bánh mì cháy vì lý do máy nướng bánh mì quá cũ thường xuyên bị kẹt bánh mì bên trong. Máy pha cà phê, máy ép trái cây cũng luôn trong tình trạng quá tải, nóng máy và ngưng hoạt động trong lúc khách trong nhà hàng dông nhất.
62
Chén, dĩa, ly, dao, muỗng, nĩa, khăn ăn, khăn trải bàn của nhà hàng luôn nằm trong tình trạng thiếu hụt nhất là buffet sáng và buffet tối thứ 6, thứ 7, chủ nhật. Cụ thể là khi dĩa, dao, thìa, nĩa, ly luôn phải được rửa và lau liên tục thì khách mới có để sử dụng. Khi tồn lại ở khu rửa bát chừng 15 phút thì trên nhà hàng không còn dao, nĩa cho khách sử dụng. Nhân viên làm công việc buffet incharge (lau chén, dĩa, muỗng, nĩa, ly) trong nhà hàng luôn nằm trong tình trạng kiệt sức cuối giờ, nhất là thời điểm nhà hàng đông khách, phải gọi sự hỗ trợ mượn đồ của các nhà hàng khác.
Nhà hàng luôn phải chuẩn bị khăn giấy cho buffet buổi trưa vì nhà hàng không có đủ khăn ăn để set up trên bàn khách. Khăn bàn luôn phải sử dụng lại, vì nhà hàng không có đủ khăn bàn để thay đổi. Khách hàng luôn không hài lòng về những vết dơ trên khăn trải bàn và màu khăn ăn của họ không hề đồng nhất, tạo cảm giác họ bị phân biệt đối xử trên một bàn ăn.
3.2.3.2 Phương pháp thực hiện
Bổ sung thêm 100 đôi đũa, 200 dĩa chính, 100 dĩa tráng miệng, 100 bộ dao muỗng nĩa, 100 ly dùng để uống nước ép buổi sáng.
Thêm một máy pha cà phê và một máy ép trái cây cho nhà hàng để tránh tình trạng quá tải. Thay mới máy nướng bánh mì cho khách hàng vào buổi sáng để tránh tình trạng khói trong nhà hàng dẫn đến nguy cơ thiết bị báo khói của nhà hàng kích hoạt sẽ tự động phun nước chữa cháy. Ảnh hưởng nghiêm trọng đến khách hàng đang dùng bữa trong nhà hàng.
Thiết lập một kho để khăn ăn, khăn trải bàn riêng cho nhà hàng Cafe Sài Gòn bên bộ phận Giặt ủi. Luôn cần phải có khoảng 500 chiếc khăn ăn sạch, 20 khăn trải bàn sạch được ủi thẳng sẵn sàng để phục vụ khách khi nhà hàng đông khách. Khăn ăn của nhà hàng phải có màu dồng nhất không thể trên bàn 6 chỗ ngồi mà có tới 4 màu khăn ăn khác nhau.
3.2.3.3 Đánh giá hiệu quả
Trang thiết bị, dụng cụ trong nhà hàng là yếu tố góp phần giúp cải thiện chất lượng phục vụ được tốt hơn.
63
Thêm một máy pha cà phê và máy ép trái cây giúp cho nhà hàng nhanh chóng hơn trong việc phục vụ khách với lượng thời gian được rút ngắn đi một nửa.
Bổ sung thêm dao, muỗng, nĩa, ly, tách, dĩa .... cho nhà hàng giảm bớt hao phí sức lao động cho nhân viên, đảm bảo sức khỏe cho nhân viên đồng thời công việc trên nhà hàng không bị ứ đọng do thiếu đồ phục vụ khách.
3.2.4 Hoàn thiện mối liên kết giữa các bộ phận trong khách sạn với nhà hàng
3.2.4.1 Cơ sở của giải pháp
Trong tháng 2 và tháng 3/2013, nhà hàng Cafe Sài Gòn là tâm điểm nóng của toàn khách sạn vì nhà hàng có lượng khách hàng than phiền cao nhất khách sạn. Nguyên nhân cụ thể dẫn đến sự việc đáng tiếc này là do sự phối hợp không chặt chẽ của các bộ phận trong khách sạn.
Bộ phận FO cần cho nhà hàng biết cụ thể lượng khách phòng xuống nhà hàng vào buổi sáng một con số tương đối chính xác để nhà hàng dễ dàng sắp xếp nhân sự. Giá cả, hợp đồng, khuyến mãi bên bộ phận Sale & Maketing cần báo cho nhà hàng biết trước, không để tình trạng nhà hàng báo giá một giá, Sale & Maketing báo giá một giá khác tạo cho khách hàng khó chịu khi thanh toán.
Bộ phận Bếp khi được nhà hàng báo hết thức ăn cần nhanh chóng đưa món ăn lên quầy buffet, không để tình trạng khách chờ đợi và gọi nhân viên nhà hàng than phiền.
Bộ phận Laundry cần hợp tác vui vẻ vơi nhà hàng khi nhà hàng yêu cầu cung cấp khăn ăn, khăn trải bàn cho khách. Thực tế nhân viên nhà hàng luôn bị làm khó dễ trong việc lấy khăn ăn, khăn trải bàn mới.
3.2.4.2 Phương pháp thực hiện
Khi có thông tin mới hay những thông tin về khách hàng có bất cứ sự thay đổi nào các bộ phận liên quan đều phải báo cho nhà hàng biết trước và ngược lại.
Các bộ phận trong khách sạn luôn phải hợp tác với nhau để tạo ra chất lượng phục vụ cao nhất cho khách hàng. Tạo mọi điều kiện tốt nhất để hỗ trợ lẫn nhau và đưa