2.2. Phân tích tình hình quản lý mối quan hệ nhà cung ứng tại Tổng Công ty DMC: 65
2.2.3.2. Các phương thức quản lý SRM tại Tổng Công ty DMC: 76
Quản lý SRM khơng đơn giản, nó cịn phụ thuộc vào các yếu tố sản ph m, ẩ
khách hàng, đối thủ cạnh tranh, th trường, chính sách kinh t , ch độị ế ế chính tr , ị
chính sách tài chính,…song có thể tóm tắt các nét chính như sau:
- Trên thị trường nếu sản phẩm hàng hóa và dịch vụ mang tính chất khơng chun
biệt hóa, khơng phải sản phẩm độc quyền thì các nhà cung ứng thường có xu hướng liên kết với nhau để t o ra m t b ng giá chung để n định được th trường hàng hóa. ạ ặ ằ ổ ị
- Ngược lại, đối với m t s mặộ ố t hàng độc quy n thì nhà cung ng có kh n ng ra giá ề ứ ả ă
cho thị trường, khi đó các nhà cung ứng khác phải có chiến lược cạnh tranh nhờ vào sản phẩm có chất lượng tương tự và cạnh tranh bằng giá hoặc các giá trị gia tăng khác mà doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng được hưởng thêm.
Doanh nghiệp trong dây chuy n cung ng c n ph i óng vai trị ề ứ ầ ả đ đầu m i, để ố
hoạch định chiến lược và quản lý tốt mối quan hệ giữa các nhà cung ứng của mình
để tạo cho các nhà cung ng lòng tin, h tr lẫn nhau ứ ỗ ợ để cung cấp cho thị trường
những sản phẩm và dịch vụ tốt, giá thành hợp lý.
Đối với Tổng Cơng ty DMC thì việc quản lý mối quan hệ nhà cung ng ang ứ đ được xử lý rất tốt b i DMC bi t cách phân chia hợở ế p lý th ph n th trườị ầ ị ng t ng ươ
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
77
ứng trong khi v n đảm b o l i ích c a các bên. ây là m t trong những nguyên ẫ ả ợ ủ Đ ộ
nhân mà Tổng Công ty DMC ln được các nhà cung ứng tín nhiệm và tiếp tục lựa chọn làm đối tác kết hợp kinh doanh. Tổng công ty DMC đã khẳng nh đị được giá trị
gia tăng của mình khi hỗ trợ để các nhà cung ứng đưa ra giải pháp phân phối tố ưi u nhất vào thị trường ngành Dầu khí và thị trường nói chung.
Sự ế ợ k t h p gi a Nhà cung c p và Doanh nghiệữ ấ p là m i quan h qua l i thông ố ệ ạ
tin hai chiều mang l i l i ích cho cả hai bên. Đối với nhà cung cấp là có được ạ ợ đối
tác hỗ trợ tư vấn gi i pháp để phân ph i được hàng hóa và d ch v c a mình vào th ả ố ị ụ ủ ị
trường mục tiêu. Ngược lại, doanh nghiệp nhờ có các thơng tin về hàng hóa và d ch ị
vụ, được sự tư vấn k thu t c a nhà cung ứng, hiểu rõ về khách hàng, về th trỹ ậ ủ ị ường
mục tiêu mà các nhà cung ứng mu n nh m t i mà doanh nghi p ố ắ ớ ệ đề xu t gi i pháp ấ ả
phân phối sản phẩm cho các khách hàng có nhu cầu mua. Vì vậy, Tổng Công ty DMC đã đặt ra mục tiêu phải quản lý được t t c các y u t vềấ ả ế ố ngu n l c c a nhà ồ ự ủ
cung ứng, yếu tố khả năng thanh toán của khách hàng, kiểm sốt chi phí vận tải, chi phí giao hàng, để đả m bảo các chi phí này khơng ảnh hưởng quá lớn đến giá thành sản phẩm, để có thể cung cấp cho khách hàng các s n ph m và d ch v với giá bán ả ẩ ị ụ
hợp lý nhất.
Mục tiêu công vi c: ệ
Bước 1: Xác định thị trường hàng hóa dịch vụ mà doanh nghiệp mong muốn vào phân phối là gì? nhu cầu thị trường là gì?
Bước 2: Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá nhà cung ứng tạo ra các quy tắc để qu n lý ả
nhà cung ứng. Trên cơ sở áp d ng các quy tắụ c qu n lý nhà cung ng doanh nghi p ả ứ ệ
sẽ lựa ch n ra được các nhà cung ng phù h p nh t cho m i dây chuy n cung ng. ọ ứ ợ ấ ỗ ề ứ Đây là bước quan trọng và chiếm phần lớn thời gian của doanh nghiệp, nếu xây
dựng được bộ quy tắc quản lý nhà cung ứng chuẩn sẽ giúp doanh nghiệp rút ngắn
thời gian thực hiện giai o n l a ch n các nhà cung ng đạt ch t lượng theo yêu c u đ ạ ự ọ ứ ấ ầ
khách hàng. Như vậy, doanh nghi p ã giúp gi m chi phí mua hàng b ng vi c rút ệ đ ả ằ ệ
ngắn thời gian lựa chọn nhà cung ứng cho khách hàng mà khách hàng không cần phải lo lắng đến chất lượng sản phẩm, hay giá thành sản phẩm.
Bước 3: Đàm phán so n thảo hợp đồng với các đ ềạ i u kiện thương mạ đáp ứng với i yêu cầu của cả nhà cung ứng và khách hàng.
Bước 4: thực hiện h p đồng, khi giao hàng đến tay khách hàng, ho c k t thúc quá ợ ặ ế
trình cung cấp dịch vụ thì vai trị của doanh nghiệp mới chấm dứt.
Dựa vào m t s đặc i m chung c a các nhà cung ứộ ố đ ể ủ ng ang lưu trữ trong cơ đ
sở dữ liệu, Tổng Công ty DMC xây dựng các phương thức quản lý nh sau: ư
a. Quản lý SRM bằng chính sách và pháp luật của nhà nước:
Đây là một trong nh ng công c qu n lý SRM mà Doanh nghi p s dụng ữ ụ ả ệ ử
nhiều nhất. Đối với các mặt hàng sản phẩm và dịch vụ được Chính phủ khuyển khích sản xuất trong nước bằng chính sách cấm hoặc hạn chế nhập khẩu thì các nhà cung ứng nước ngoài muốn thâm nhập vào thị trường vào Việt Nam phải thông qua liên kết hoặc h p tác v i m t doanh nghi p trong nước ợ ớ ộ ệ để cung ng s n ph m và ứ ả ẩ
dịch vụ. i
Ưu đ ểm: có những s n ph m Doanh nghi p Vi t Nam ch a đủ năả ẩ ệ ệ ư ng l c, ự
cơng nghệ, tài chính để sản xu t nh ng thông qua liên k t/h p tác có th nâng cao ấ ư ế ợ ể
năng lực, được tiếp thu và chuyển giao công nghệ tiên tiến, có đủ tiềm lực tài chính
để phát triển sản xu t s n ph m trong nước. ấ ả ẩ
Nhược đ ểi m: việc lựa chọn nhà cung ứng nước ngồi có đủ năng l c, có ự
cơng nghệ tiên tiến, tương thích với trình độ và quy mô của Doanh nghiệp Việt Nam là rất khó.
b. Quản lý SRM bằng quy định, chính sách trong nội bộ ngành:
Quản lý SRM òi hỏi Doanh nghiệp phải nắm rõ các quy định chính sách của đ
ngành, tận dụng các ưu tiên mà ngành chỉ dành riêng cho các Doanh nghiệp trong cùng ngành, cùng lĩnh vực hoạt động.
i
Ưu đ ểm: Doanh nghiệp nắm rõ các quy đinh, hướng dẫn ưu đãi trong ngành
sẽ giảm thiểu được rất nhiều rủi ro, đặc biệt là rủi ro về thanh tốn, tỷ lệ thành cơng của các giao dịch hợp đồng khá cao.
Nhược đ ểi m: Nhà cung ứng trong cùng ngành nhiều khi không phải là nhà
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
79
c. Quản lý SRM bằng mối quan hệ ủ c a cá nhân:
Doanh nghiệp và Nhà cung ứng là mối quan hệ của hai thành ph n trong ầ
cùng một chuỗi cung ứng. Trong đó con người trong doanh nghiệp hoặc đơn vị
cung ứng là những thực thể trực tiếp tạo ra mối quan hệ đ ó, vì vậy nhiều khi người ta phải quan tâm đến mối quan hệ của cá nhân tham gia vào m t xích liên k t giữa ắ ế
hai thành phần Doanh nghiệp và Nhà cung ứng. Để SRM thành công Doanh nghiệp cần đánh giá úng m c tầđ ứ m quan tr ng c a m i quan h cá nhân trong SRM. ọ ủ ố ệ
i
Ưu đ ểm: độ liên kết giữa doanh nghiệp và Nhà cung ứng chặt hay yếu là do
mối quan hệ cá nhân chi phối sự liên kết hai thành phần này lại với nhau.
Nhược đ ểi m: trong trường hợp mối quan hệ cá nhân không tốt dễ ả nh hưởng
đến công việc gi a hai bên Doanh nghi p và Nhà cung ng vì khơng t o ra được s ữ ệ ứ ạ ự
hỗ trợ tốt nhất của cả hai bên, đơi khi cịn cản trở hoạt động của chuỗi cung ứng. d. Quản lý SRM bằng cách phân nhóm sản phẩm và dịch vụ:
Tùy theo cách thứ đ ềc i u hành bộ phận thương mại theo chiều dọc hay chiều ngang, theo lĩnh vực cung ứng mà Doanh nghiệp phân nhóm sản phẩm và dịch vụ
tương ứng, sau đó quản lý Nhà cung ứng theo từng nhóm. i
Ưu đ ểm: Phương thức quản lý này thường cho hiệu quả trong trường hợp có
nhu cầu mua sắm đột xuất do d dàng ti p c n thông tin và s d ng khi c n thi t khi ễ ế ậ ử ụ ầ ế
cần thiết.
Nhược đ ểi m: dễ ị b trùng lặp trong quản lý nhà cung ứng do có nhiều đầu mối làm việc với cùng 1 nhà cung ứng.
e. Quản lý SRM bằng phương thức thanh toán:
Phương pháp này đảm bảo các quyền và lợi ích hợp pháp của các bên tham
gia vào hoạt động ký k t thực hiện hợp đồng thương mại. ế
Phương thức thanh toán áp dụng có thể rấ đt a d ng: thanh toán trước 100% ạ
tiền hàng trước khi giao hàng; thanh tốn bằng mở L/C; thanh tốn bằng tín chấp; thanh tốn trả ch m có b o lãnh c a ngân hàng;… ậ ả ủ
i
Ưu đ ểm: tùy theo nhu cầu vốn cho sản xuất mà Nhà cung ứng có thể dễ