1.2. Tổng quan về Quản lý mối quan hệ nhà cung ứng: 18
1.2.6. Cách thức lựa chọn nhà cung ứng phù hợp: 29
Một cơng ty có th quan tâm đểể thêm vào các tiêu chí quyết định, dựa vào nhu cầu nội bộ của nó, nh ng nó là trong góc ph n t cu i cùng r ng vi c tìm kiếm ư ầ ư ố ằ ệ
cho các ứng cử viên SRM trung tâm. Nếu một nỗ lực s được th c hi n để tìm các ẽ ự ệ
mối quan hệ nâng cao, nơi mà các công ty sẽ chia s thông tin rất quan trọng, nó ẻ
phải là với các nhà cung cấp trong thể loại này. Đi ra của các nỗ lực SRM cuối cùng sẽ thiết lập m t khuôn kh và quy t c quy t ộ ổ ắ ế định để đối phó v i các lo i khác, ớ ạ
nhưng lựa chọn đối tác nên bắt đầu với góc tọa độ ảnh hưởng cao.
Lựa chọn các nhà cung cấp là rất quan trọng để thành công Với một sửa ch a t t mà hành động nên b t ữ ố ắ đầu, các y u t ti p theo trong chu i ế ố ế ỗ
SRM là quyết định trên một tiêu chí lựa chọn có ý nghĩa để các cơng ty, các đối tác nội bộ của nó, và vài cơng ty được l a ch n cho m t n lựự ọ ộ ỗ c h p tác. i u ó có ợ Đ ề đ
nghĩa là cơng ty cần phải áp dụng một định dạng để chọn tên của các ứng cử viên có
Bảng 3: Mơ hình thuộc tính mối quan hệ nhà cung ứng
Loại nhà cung cấp/ Tập trung
Cơ sở Giá trị gia tăng Ưa thích Chiến
Mối quan hệ Sản ph m ho c d ch v ẩ ặ ị ụ
hàng hóa
Ảnh hưởng đến hi u qu ệ ả
hoạt động
Q trình chun mơn có giá trị
Lợi thế duy n
Hình thức hoạt
động
Cạnh tranh thầu Hiệu suất động cơ Cả ếi ti n liên t c ụ Linh hoạt, nha tác
Khả năng Thực hiện đầy đủ các yêu
cầu
Triển khai năng lực cụ thể Tùy chỉnh chuyên môn & kỹ năng
Khả năng tr gợ
thay đổi nhu cầu Chia sẻ thông tin giới hạ đ ện i n tử giớ ại h n - chi n thu t ế ậ Ki m soát đối tho i 2 chi u acess liên kết trựể ạ ề
bộ phận của c công ty
Quản lý r i ro ủ hợp đồng hình phạt ư đãi và hình phạt u khuyến khích và mối liên kết thông tin
quá trình quản ro / phần thưởng
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
31
Lập kế hoạch
đường chân trời
hiện tại thỏa thuận liên tục, ngắn hạn quy hoạch chung vớ đ ểi i m kết thúc
khơng có đ ểi m ty lập kế hoạch Tính chất của niềm
tin
tự tin trong khả năng để
thực hiện hợp đồng
tự tin về hiệu suất thực hiện tự tin trong chuyên môn, thực hiện sự nhanh nhẹn
chia sẻ tầm nh hữu vốn
Số liệu tuân thủ theo dõi dịch vụ mức độ i m chu nđ ể ẩ thực tế mối quan h tốt ệ
nhất kết quả kinh d khích c tác động lớn Khách hàng tương tác khơng có để hạn chế tạo kh năả ng c a ch t ủ ấ lượng tác động khách hàng cá nhân số lượng khách
khác mà một công ty tin rằng sẽ giúp phân đ ạo n cơ sở cung c p c a nó. Ý tưởng là ấ ủ để di chuyển t nhà cung c p "cơ bảừ ấ n" mà công ty c n ầ để có được cơng vi c c a ệ ủ
mình thực hiện để cung c p những "giá trị", những người bổấ sung thêm "giá tr đặc ị
biệt", và những người có "tầm quan trọng chiến lược". Hầu hết các cơng ty có thể làm cho phân tích này bằng tr c giác, nh ng các phương pháp tiếp cận ma trận giúp ự ư
thiết lập các tiêu chí l a ch n và cho phép các công ty để đối phó vớự ọ i m t s lượng ộ ố
lớn của các nhà cung cấp. Tập trung với những thay đổi kỹ thuật trong các loại này, và một lần nữa phản ánh sự phân biệt công ty muốn mang đến cho mỗi phân khúc.
Nhìn chung, ma trận mô tả làm thế nào một nhà cung cấp di chuyển qua vị trí và cung cấp một khuôn khổ để l a chọn các nhà cung cấp chiế ược quan trọng mà nó ự n l muốn bắt tay vào một nỗ lực SRM. Làm việc với một nhà s n xu t l n c a d ng c ả ấ ớ ủ ụ ụ
cầm tay, chúng tơi bắt đầu với 3.500 nhà cung cấp. Nhóm này đã được giảm xuống còn 1500 với 1000 rơi vào các thể loại cơ bản, 250 vào các th lo i giá tr , 150 đưa ể ạ ị
vào hạng mụ ưc u tiên và 100 đang nổi lên là nhà cung cấp chiến lược. Nhóm cuối cùng trở thành một số qu n lý t ó hai ho c ba được l a ch n sau khi phù h p v i ả ừ đ ặ ự ọ ợ ớ
khả năng c a mình v i các loại tác ủ ớ động cao để bắt đầu m t n lực SRM.Bước ộ ỗ
trong trình tự SRM này ịi h i m t s tài li u tham kh o chéo giữa các danh sách đ ỏ ộ ố ệ ả
các loại mua cao tác động và nhà cung cấp chiến lược. Mụ đc ích là để tìm tha số nhỏ của intems quan trọng và số lượng nhỏ của các nhà cung cấp chi n lược, n i ế ơ
một nỗ lực nâng cao m i quan h sẽố ệ là x ng áng nh t. i u ó ịi h i các cơng ty ứ đ ấ Đ ề đ đ ỏ để phát triển mộ ảt b ng ánh giá b sung tiêu hu thông qua danh sách trước ó. M t đ ổ ỷ đ ộ
nhóm liên chức n ng, trong ó bao g m thành viên từ các hoạt động, tài chính và ă đ ồ
hậu cần, ngồi mua và tìm nguồn cung ứng, nên đến với nhau và thiết lập các quy
tắc quyết định xung quanh một nhà cung cấp phù hợp với tiêu chí lựa chọn và đạt
được phù hợp để giúp đỡ với SRM. Nhóm nghiên c u mu n làm cho m t s các ứ ố ộ ố
nhà cung cấp lựa chọn có đặc đ ểi m có liên quan để đạt được chiến lược kinh doanh cũng như khả năng h p tác trong q trình SRM. Chúng tơi ợ đề nghị một ma tr n ậ đơn giản tương t nh nh ng gì th hi n trong B ng 4. ự ư ữ ể ệ ả
Bảng 4: Ma trận mối quan hệ Nhà cung ứng
Chiến lược quan trọng Cao Trung bình T
Khả năng hợp tác đ ệi n tử Cao Trung bình T
Khả năng cung cấp các nguồn lực cho các hành động Cao Trung bình T
Chất lượng của các mối quan hệ trong quá khứ Cao Trung bình T
Khả năng gia tăng giá trị ạng m Cao Trung bình T
Sự liên kết của tư duy kinh doanh Cao Trung bình T
Chia sẻ các giá trị tương tự Cao Trung bình T
quan trọng để cơng ty, rất nhiều sẽ ị đ b e dọa như những cố ắ g ng đi về phía trước. Sẽ
có một cam kế đt áng kể thời gian và nguồn lực và rất nhiều mắt s tiẽ ến bộ đạ đượt c. Vì vậy, nhóm nghiên cứu nên dành thời gian để làm cho một số hai hoặc ba công ty
đầu tiên được lựa ch n cho nh ng gì s tr thành gi i pháp SRM ban u có xác ọ ữ ẽ ở ả đầ
xuất cao nhất của sự thanh công.
Khi các tên đã được t o ra và xem xét v i m t ph n nào cho các qu n lý c p ạ ớ ộ ầ ả ấ
cao, một lá thư từ Giám đốc i u hành m i các công ty được lựđ ề ờ a ch n để tham gia ọ được chuẩn b . B c th này nên bao g m m t tuyên b phác th o c hộị ứ ư ồ ộ ố ả ơ i để th o ả
luận về tầm nhìn ho c nhi m v được ặ ệ ụ đề ngh hướng dẫị n các n lựỗ c, các lo i ch ạ ế
biến sẽ xảy ra, m t cam k t theo u i l i ích chung trong khi s dụng tài nguyên ộ ế đ ổ ợ ử
chung, và danh sách sơ bộ của các khu v c c a c hộự ủ ơ i cho c hai bên. Các công ty ả đáp ng c ng ứ ũ được phép đề xu t ý tưởng c i ti n t quan i m c a mình. ấ ả ế ừ đ ể ủ
Xác định tổng chi phí sở hữu trở thành m t mục tiêu chính ộ
Khi một thỏa thuận để tham gia nhận được từ các nhà cung cấp mời, công ty tài trợ của đội ngũ hậu c n. Th i gian và địa i m cho các cuộầ ờ đ ể c h p s bộọ ơ được s p x p. ắ ế
Một chương trình nghị sự sẽ bắt đầu các cu c th o lu n chung được chuẩộ ả ậ n b và ị
tham dự ụ c thể được xác định. Bản đồ q trình, giải thích làm thế nào mỗi cơng ty tin rằng quá trình chế biến di n ra giễ ữa các đối tác, được chuẩn bị và đưa đến các
cuộc họp ban đầu. Bước này là một hành động sơ bộ quan tr ng. H u h t các công ọ ầ ế
ty đến với cuộc họp đầu tiên với một nhận th c quy t khác nhau c a các s n ph m ứ ế ủ ả ẩ
và dịch vụ, thơng tin, và các dịng chảy tài chính diễn ra gi a hai cơng ty. V i so đồ ữ ớ
luồng cho thấy nhận th c c a m i nhóm có m t phương ti n đểứ ủ ỗ ộ ệ có được m t cách ộ
nhanh chóng vào các đ ềi u ki n th c t để họệ ự ế có th bắể t đầu h p tác trên một nhà ợ
nước có cải thiện được thiết kế lại.
Nó cũng khơng kém phần quan trọng trong các cuộc họp ban đầu để có m t ộ
mặt cắt ngang của các chức năng trong phịng họp. Ngồi ra người mua và người bán, không nên là đại diện từ hậu c n, CNTT, ho t động, tài chính, lập kế hoạch, kỹ ầ ạ
thuật (nếu phù h p), và vv. Ý tợ ưởng là để cung cấp cho tiếp xúc với các chức năng
có thể được hưởng lợi từ một m i quan h được c i thi n c hộố ệ ả ệ ơ i để th o lu n, bàn ả ậ
tay đầu tiên với các nhà cung cấp quan trọng, những cải tiến này có thể được và làm thế nào họ sẽ ả nh hưởng đến từng tổ chức.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
35