Mua lại Tiếp nhận Sở ữ h u Sử ụ d ng Lloại
b ỏ
Tiền mặt
Giảm giá tổng giá trị hàng mua Không dùng tiền mặt Cấp độ nhà cung cấp -Nhà cung cấp rà soát các chi phí -Chi phí RFP -Chi phí quản lý hợp đồng chi phí nhà cung ứng theo dõi (feedback) -Nhà cung ứng thay đổi các chi phí Chi phí kiện tụng vì vi phạm hợp đồng -Chi phí kỹ sư -Chi phí đào t o ạ cán bộ -Chi phí thích ứng hệ thống
Vì nhóm này có tổng chi phí chủ sở hữu theo quan i m nói trên, các tác gi đ ể ả đã đưa ra có m t định d ng khác s ch ng minh được l i ích c a nó trong bài báo ộ ạ ẽ ứ ợ ủ
Tổng kết kinh doanh Harvard [10] Các tác giả chỉ ra rằng một thăm dò tổng hợp hệ
thống tất cả các chi phí bao gồm các mối quan hệ với nhà cung ng s giúp công ty ứ ẽ
“đưa ra quyết định thông minh về việc cân nhắc chọn lựa sử dụng các mơ hình tốn học tối ưu hóa"[10, trang 22]. Các tác giả cũng đưa ra các c p độ minh họ ạấ a t i Ph ụ
lục 6 như một phương tiện để nhóm các l nh v c có c hộ ằĩ ự ơ i b ng cách t p trung vào ậ
các cấp độ khác nhau - đơn v , đặt hàng, và cung ứng - và thông qua các hoạt động ị
mua lại, tiếp nh n, s hữậ ở u, s dụử ng, và lo i b . Trong t ng khu v c tương ng, các ạ ỏ ừ ự ứ
tác giả tập trung chú ý t i các chi phí có thể kiểm tra ớ được và xem xét có thể cải
Bảng 7 – Trọng số tổng giá trị trong quá trình
Trọng số Yếu tố Thước o đ
Chất lượng thực hi n ệ
Thu được qua đ ềi u tra
Đường hiệu su t ấ Độ tin cậy th c hi n ự ệ
25% Chất lượng
Chỉnh bị lĩnh vực cần thiết Thời gian ngày nhận cam kết thời gian ngày nhận yêu cầu
khoảng thời gian thực hi n tiêu chuẩn ệ
hiệu suất lỗi giao hàng 25% Giao hàng
sự linh hoạt và thời gian giao hàng 25% Kỹ thuật truy cập vào cơng nghệ ạ l c hậu
42
quy trình cơng nghệ tham gia thiết kế ớ s m kế hoạch dài hạn
cơng nghệ ộ l trình phù hợp mua hàng/nguyên vật liệu hỗ trợ Dung lượng hỗ trợ EDI
15% Dịch vụ
Chi phí mua sắm cận biên mơi trường chính sách tn thủ quy định 10% Mơi trường
Vì tổng chi phí chủ sở hữu tr nên rõ ràng h n, công ty c ng s mu n thi t ở ơ ũ ẽ ố ế
lập một hệ thống để gán trọng số cho các yếu tố được xác định để tiến hành cải tiến.
Bước này liên quan đến việc xác định các lĩnh vực cải tiến và xác định trọng số đánh giá t m quan tr ng c a t ng l nh v c. Ti p theo, nhóm nghiên c u xác định d ầ ọ ủ ừ ĩ ự ế ứ ữ
liệunào sẽ được sử dụng để o lường s cảđ ự i ti n th c hi n được và làm thế nào thu ế ự ệ được dữ ệ li u này. Sau ó, nhóm nghiên c u t p trung vào vi c làm thếđ ứ ậ ệ nào để sử dụng dữ liệu này, có nhà cung ứng cam kết để giúp đỡ, và làm cho nhà cung cấp
chịu một phần trách nhiệm trong quản trị SRM. Bảng 7 phác thảo quá trình xác định trọng số đ ể i n hình.
1.2.7.5. Những đặc i m trong hợđ ể p tác chu i tương lai: ỗ
Các doanh nghiệp sẽ tập trung vào h p tác nh m đạt được s hài lòng c a ợ ằ ự ủ
khách hàng một cách dài hạn hơn là chỉ chú trọng vào việc giảm chi phí nội tại. Cấu trúc d li u ữ ệ được chia sẻ sẽ ở tr thành n n t ng chung cho các công c ề ả ụ
liên kết, cho phép các doanh nghiệp phản hồi ngay lậ ứp t c v các d li u để lậề ữ ệ p k ế
hoạch và thực hiện.
Các doanh nghiệp sẽ tìm hi u các chính sách an ninh của các đối tác của họ ể
một cách cẩn trọng hơn, các công nghệ mớ ẽi s cho phép vi c ki m soát i n t các ệ ể đ ệ ử đ ềi u kho n an ninh m t cách c th . ả ộ ụ ể
Việc gắn kết thực sự ữa các hệ ố gi th ng riêng r s tr thành sự thật, cho phép ẽ ẽ ở
các doanh nghiệp kiểm sốt tồn bộ tài sản cho logistic và sản xuất từ ộ m t hệ ố th ng
đ ềi u hành trung tâm.
Thay vì đơn giản là t ng hóa các giao dịựđộ ch thông thường, các h th ng s ệ ố ẽ
có khả năng nhìn v tương lai, tiên đề oán các hi n tượng b t ng , và đưa ra các ph n ệ ấ ờ ả ứng s a đổi phù h p. ử ợ
Các ứng d ng ph n m m s được m r ng t i a c p b c cung ứng cũng như ụ ầ ề ẽ ở ộ ớ đ ấ ậ
phân phối. Trong khi liên kết với nhiều khách hàng và nhà cung ứng sẽ là chủ đạo, doanh nghiệp vẫn s ti n hành d oán và l p k ho ch cho m t s các đối tác. ẽ ế ự đ ậ ế ạ ộ ố
Việc liên kết với các nhà cung ứng nguyên vật liệu sẽ tiếp tục trên cơ sở tập trung vào các giao dịch, trong khi đó các mối quan h vớệ i các nhà cung c p d ch v ấ ị ụ
sẽ mang tính chiến lược hơn và tập trung vào lập kế hoạch. Các phần mềm ứng
ngoài. Việc liên kết sẽ tập trung ngày càng nhi u vào các c c c a chu i, tập trung ề ự ủ ỗ
vào dự đ ồn và các mơ hình tồn kho có tính liên kết.
Sử dụng các công c tiêu chu n c a ngành s trởụ ẩ ủ ẽ thành mơ hình ch đạo c a ủ ủ
hệ thống thơng tin mang tính liên kết trong khu vực sản phẩm đ ện tử và tiêu dùng. i Hợp tác tên chu i mang lại khả năỗ ng h tr doanh nghi p t o ra m t kênh ỗ ợ ệ ạ ộ
liên lạc thông suốt giữa nhà cung ứng và khách hàng của mình, xóa bỏ những nhân tố cản tr kh năở ả ng sinh l i, gi m chi phí, tăng thịờ ả phần và giành được ông đảo đ
khách hàng. Vì lý do đó, SCM được xem như một gi i pháp tốt đểả nâng cao hiệu quả kinh doanh. Với SCM, việc chia sẻ ữ d liệu kinh doanh sẽ khơng bị bó hẹp trong nội bộ doanh nghiệp, mà đã lan truyền đến nhà cung ứng, nhà sản xuất và nhà phân phối. Có thể nói, dây chuyền cung ứng ln chú trọng tới mọi hoạt động sản xuất của doanh nghiệp, cả trong hiện tại lẫn tương lai, nhằm cân đối giữa cung và cầu,
đồng thời phản h i l i s thay đổi trên thị trường, tuy nhiên để ứng dụng thành cơng ồ ạ ự
SCM thì doanh nghiệp phải thực sự ểu rõ cốt lõi của SCM, phương thứ hi c v n hành ậ
SCM để đạt tới thành cơng.
1.3. Các hình thức quan hệ ớ v i nhà cung ứng:
1.3.1. Đấu thầu:
1.3.1.1. Định nghĩa:
Đấu thầu là m t quá trình ch đầu t lựộ ủ ư a ch n được m t nhà thầ đọ ộ u áp ng các yêu ứ
cầu của mình theo quy định của luật pháp. Trong nền kinh tế thị trường, người mua tổ chức đấu thầu để người bán (các nhà thầu) cạnh tranh nhau. Mục tiêu của người mua là có được hàng hóa và dịch vụ thỏa mãn các yêu cầu của mình về kỹ thu t, ậ
chất lượng và chi phí thấp nhất. Mục đích của nhà thầu là giành được quyền cung
cấp hàng hóa dịch vụ đó với giá đủ bù đắp các chi phí đầu vào và m bảo mức lợi đả
nhuận cao nhất có thể.
1.3.1.2. Các hình thức lựa chọn nhà thầu:
- Đấu thầu rộng rãi: là hình thức đấu thầu khơng hạn chế số lượng nhà thầu tham
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
45
có ưu đ ểi m nổi bật là tính cạnh tranh trong đấu thầu cao, hạn chế tiêu cực trong đấu thầu, kích thích các nhà thầu phải thường xuyên nâng cao năng lực.
- Đấu thầu hạn chế: là hình thức đấu thầu mà bên mời thầu mời mộ ốt s nhà thầu (t i ố
thiểu là 5) có đủ năng lực tham dự. Danh sách nhà thầu tham dự phải được người có thẩm quyền hoặc c p có th m quy n chấấ ẩ ề p thu n, là đấu th u công khai, minh b ch. ậ ầ ạ
- Chỉ định thầu: là hình thức chọn trực tiếp nhà th u áp ng yêu cầầ đ ứ u của gói thầu để thương thảo hợp ng. đồ
- Chào hàng cạnh tranh: hình thức được áp dụng cho những gói thầu mua s m hàng ắ
hóa có giá trị dưới 2 tỷ đồng. M i gói thầỗ u ph i có ít nh t 3 chào hàng c a 3 nhà ả ấ ủ
thầu khác nhau trên cơ sở yêu cầu chào hàng của Bên mời th u. Vi c g i chào hàng ầ ệ ử
có thể được th c hiệự n b ng cách g i tr c ti p, b ng fax, b ng đường b u i n ho c ằ ử ự ế ằ ằ ư đ ệ ặ
bằng các phương tiện khác. Gói thầu áp dụng hình thức này thường có sản phẩm cụ
thể, đơn vị trúng thầu thường là đơn vị a ra giá có giá trị thấp nhất, khơng thương đư
thảo về giá.
- Mua sắm trực tiếp: được áp dụng trong trường hợp bổ sung hợp đồng cũ đ ã thực hiện xong (dưới một năm) hoặc hợp đồng đang thực hiện vớ đ ềi i u kiện chủ đầ ư u t có nhu cầu tăng thêm số lượng hàng hóa hoặc kh i l ng cơng việc mà tr c đ đố ượ ướ ó ã
được tiến hành đấu th u, nh ng ph i đảm b o không ầ ư ả ả được vượt mức giá ho c ặ đơn
giá trong hợp đồng ã ký trước đ đó. Trước khi ký hợp đồng, nhà thầu phải chứng
minh có đủ năng lực về ỹ k thuật và tài chính để thực hiện gói thầu.
- Tự thực hiện: hình thức này chỉ áp dụng đối với các gói thầu mà chủ đầu tư có đủ
năng lực thực hiện trên cơ sở tuân th quy ủ định Quy ch Qu n lý ế ả đầu t và xây ư
dựng.
- Mua sắm đặc biệt: hình thức này được áp dụng đối với các ngành hết sức đặc biệt
mà nếu khơng có những quy định riêng thì khơng thể đấu thầu được.
1.3.1.3. Các phương thức đấu thầu:
a) Đấu thầu một túi hồ sơ: Phương thức đấu th u m t túi h sơ được áp dụng ầ ộ ồ đối
với hình thức đấu th u r ng rãi và đấu th u h n ch cho gói thầu mua sắm hàng hóa, ầ ộ ầ ạ ế
xuất về tài chính theo yêu cầu của hồ s mơ ời thầu. Việc mở thầ được tiến hành một u lần [7, Đ ều 26 khoản 2]. i
b) Đấu thầu hai túi hồ sơ: là phương thức mà nhà thầu n p ộ đề xuất về kỹ thu t và ậ đề xuấ ềt v giá trong t ng túi h sơừ ồ riêng vào cùng m t th i i m. Túi h sơộ ờ đ ể ồ đề xu t ấ
kỹ thuậ ẽt s được xem xét trước để đánh giá. Các nhà thầu đạt s i m kỹ thuật từ ố đ ể
70% trở lên và khơng có tiêu chí nào đạt đ ểi m dưới 50% sẽ được mở tiếp túi hồ sơ
đề xuất v giá ề để đánh giá. Phương thức này ch ỉđược áp d ng ụ đối với đấu th u ầ
tuyển chọn tư vấn.
c) Đấu thầu hai giai đ ạo n: Phương thức này áp dụng cho những trường hợp sau:
- Các gói thầu mua s m hàng hóa và xây l p có giá t 500 t đồng tr lên; ắ ắ ừ ỷ ở
- Các gói thầu mua sắm hàng hóa có tính chất lựa chọn cơng nghệ thiết bị tồn bộ, phức tạp về cơng nghệ và kỹ thuật hoặc gói thầu xây lắp đặc biệt phức tạp;
- Dự án thực hiện theo Hợp đồng chìa khóa trao tay.
Hai giai đ ạ đo n ó nh sau: ư
- Giai đ ạo n 1: giai đ ạo n sơ tuyển lựa chọn nhà thầu - tùy theo quy mơ, tính chất gói thầu - chủ đầu t thông báo mời thầu trên các phương tiện thông tin đại chúng hoặc ư
gửi thư mời th u. Ch đầu t có trách nhi m cung c p cho các nhà th u tham d h ầ ủ ư ệ ấ ầ ự ồ
sơ mờ ự ầi d th u bao g m các thông tin s bộ vềồ ơ gói th u và các n i dung chính c a ầ ộ ủ
hổ sơ mờ ự ầi d th u. Nhà thầu tham dự ơ s tuyển phải nộp hồ ơ ự s d thầu kèm theo bảo lãnh dự thầu nh m b o đảm nhà th u ã qua giai o n s tuy n ph i tham d đấu ằ ả ầ đ đ ạ ơ ể ả ự
thầu. Mức bảo lãnh dự thầu do chủ đầu t quyế định nhưng khơng vượt q 1% giá ư t gói thầu.
Tiêu chuẩ đn ánh giá ở vòng sơ tuyển bao gồm: • Năng lực kỹ thuật;
• Năng lực tài chính; • Kinh nghiệm.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
47
hồ sơ đấu thầu kèm theo bảo lãnh đấu thầu nhằm đảm bảo nhà thầu đàm phán ký kết
hợp đồng sau khi được tuyên bố trúng thầu. Mức bảo lãnh dự thầu do chủ đầu tư quyết định nhưng khơng vượt q 3 % giá gói thầu.
Tiêu chuẩ đn ánh giá ở vòng đấu thầu bao g m: ồ
• Khả ă n ng cung c p s n ph m, d ch v ; ấ ả ẩ ị ụ
• Tiến độ th c hiện; ự
• Giá dự ầ th u;
• Các đ ềi u ki n khác c a nhà thầệ ủ u đề xu t nh m đạt m c tiêu đầu tư và hiệu ấ ằ ụ
quả cho dự án.
Nhà thầu được l a chự ọn là nhà thầu có giá dự thầu hợp lý và mang lại hiệu
quả cao nhất cho dự án.
1.3.2. CPFR: Coloborative Planning, Forecasting, Replenishment:
1.3.2.1. Định nghĩa CPFR:
Hợp tác l p k ho ch, d báo và b sung là một mơ hình kinh doanh mà có ậ ế ạ ự ổ
một cách tiếp cận tồn diện q trình quản lý chuỗi cung ứng và trao đổi thông tin
giữa các đối tác kinh doanh. CPFR sử dụng các h o lườệ đ ng thông th ng, ngôn ườ
ngữ tiêu chuẩn và doanh nghiệp ký các thỏa thuận để nâng cao hiệu quả chuỗi cung
ứng mang l i l i ích cho t t c nh ng thành ph n tham gia. ạ ợ ấ ả ữ ầ
Tiền đề c a CPFR là tất cả các thành phần của chuỗi cung ứng cùng tham gia ủ
phát triển một dự báo đồng thời. Mỗi thành phần tham gia trong một qui trình CPFR
(ví dụ cung ứng, sản xuất, phân phối hoặc bán l ) có th xem và s a đổi d li u d ẻ ể ử ữ ệ ự
báo để tối ưu hóa các q trình dọc từ đầ đếu n cuối chuỗi cung ứng. Đặc biệt, CPFR
đặt dấu ch m h t cho các d ốn trong d báo. CPFR có ngh a là các nhà s n xu t ấ ế ự đ ự ĩ ả ấ
và nhà bán lẻ chia sẻ kế ho ch c a h vớạ ủ ọ i các ki n th c được chi ti t hóa đến lượng ế ứ ế
tiêu thụ và tồn kho của mỗi đơn vị.
Hạn ch củế a CPFR là ch dựở ỗ báo có th sai do h th ng ghi nh n hành vi ể ệ ố ậ
của một đơn vị trên thị trường nhưng hệ thống nhập d li u phân tích và l p t c d ữ ệ ậ ứ ự
báo mang hành vi này gán cho cả thị trường. Ví dụ: một nhà sản xuất và phân phối
tích trước khả năng cung ng c a m t sảứ ủ ộ n ph m c th . Khơng lâu sau, có khách ẩ ụ ể
hàng đã cập nhật một đơ đặn t hàng với số lượng sản ph m l n b t th ng. Tuy ẩ ớ ấ ườ
nhiên, chỉ dựa trên đơn hàng ó, h th ng l p t c ph n h i v i dự đđ ệ ố ậ ứ ả ồ ớ oán r ng nhu ằ
cầu thị trường về sản ph m này t ng v t. Gi sử cơng ty cứ máy móc làm theo kết ẩ ă ọ ả
quả do hệ thống đưa ra, họ sẽ gửi các đơ đặn t hàng khơng chính xác t i các nhà ớ
cung cấp trong dây chuyền cung ứng để đặt mua nguyên vật liệu sản xuất. Công ty này cuối cùng đã phát hiện ra sai sót, nhưng chỉ sau khi một nhà dự đ oán nhu cầu