Chiến lược quan trọng Cao Trung bình T
Khả năng hợp tác đ ệi n tử Cao Trung bình T
Khả năng cung cấp các nguồn lực cho các hành động Cao Trung bình T
Chất lượng của các mối quan hệ trong quá khứ Cao Trung bình T
Khả năng gia tăng giá trị ạng m Cao Trung bình T
Sự liên kết của tư duy kinh doanh Cao Trung bình T
Chia sẻ các giá trị tương tự Cao Trung bình T
quan trọng để công ty, rất nhiều sẽ ị đ b e dọa như những cố ắ g ng đi về phía trước. Sẽ
có một cam kế đt áng kể thời gian và nguồn lực và rất nhiều mắt s tiẽ ến bộ đạ đượt c. Vì vậy, nhóm nghiên cứu nên dành thời gian để làm cho một số hai hoặc ba công ty
đầu tiên được lựa ch n cho nh ng gì s tr thành gi i pháp SRM ban u có xác ọ ữ ẽ ở ả đầ
xuất cao nhất của sự thanh công.
Khi các tên đã được t o ra và xem xét v i m t ph n nào cho các qu n lý c p ạ ớ ộ ầ ả ấ
cao, một lá thư từ Giám đốc i u hành m i các công ty được lựđ ề ờ a ch n để tham gia ọ được chuẩn b . B c th này nên bao g m m t tuyên b phác th o c hộị ứ ư ồ ộ ố ả ơ i để th o ả
luận về tầm nhìn ho c nhi m v được ặ ệ ụ đề ngh hướng dẫị n các n lựỗ c, các lo i ch ạ ế
biến sẽ xảy ra, m t cam k t theo u i l i ích chung trong khi s dụng tài nguyên ộ ế đ ổ ợ ử
chung, và danh sách sơ bộ của các khu v c c a c hộự ủ ơ i cho c hai bên. Các công ty ả đáp ng c ng ứ ũ được phép đề xu t ý tưởng c i ti n t quan i m c a mình. ấ ả ế ừ đ ể ủ
Xác định tổng chi phí sở hữu trở thành m t mục tiêu chính ộ
Khi một thỏa thuận để tham gia nhận được từ các nhà cung cấp mời, công ty tài trợ của đội ngũ hậu c n. Th i gian và địa i m cho các cuộầ ờ đ ể c h p s bộọ ơ được s p x p. ắ ế
Một chương trình nghị sự sẽ bắt đầu các cu c th o lu n chung được chuẩộ ả ậ n b và ị
tham dự ụ c thể được xác định. Bản đồ q trình, giải thích làm thế nào mỗi cơng ty tin rằng q trình chế biến di n ra giễ ữa các đối tác, được chuẩn bị và đưa đến các
cuộc họp ban đầu. Bước này là một hành động sơ bộ quan tr ng. H u h t các công ọ ầ ế
ty đến với cuộc họp đầu tiên với một nhận th c quy t khác nhau c a các s n ph m ứ ế ủ ả ẩ
và dịch vụ, thông tin, và các dịng chảy tài chính diễn ra gi a hai công ty. V i so đồ ữ ớ
luồng cho thấy nhận th c c a m i nhóm có m t phương ti n đểứ ủ ỗ ộ ệ có được m t cách ộ
nhanh chóng vào các đ ềi u ki n th c t để họệ ự ế có th bắể t đầu h p tác trên một nhà ợ
nước có cải thiện được thiết kế lại.
Nó cũng khơng kém phần quan trọng trong các cuộc họp ban đầu để có m t ộ
mặt cắt ngang của các chức năng trong phịng họp. Ngồi ra người mua và người bán, không nên là đại diện từ hậu c n, CNTT, ho t động, tài chính, lập kế hoạch, kỹ ầ ạ
thuật (nếu phù h p), và vv. Ý tợ ưởng là để cung cấp cho tiếp xúc với các chức năng
có thể được hưởng lợi từ một m i quan h được c i thi n c hộố ệ ả ệ ơ i để th o lu n, bàn ả ậ
tay đầu tiên với các nhà cung cấp quan trọng, những cải tiến này có thể được và làm thế nào họ sẽ ả nh hưởng đến từng tổ chức.
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
35
1.2.7. Hợp tác trên chuỗi:
1.2.7.1. Định nghĩa: Hợp tác trên chu i có thể hiểu là các cơng cụ mà nhờ nó các ỗ
cơng ty trong một chu i cung ỗ ứng làm việc cùng nhau hướng tới các mục tiêu
chung thông qua việc chia sẻ ý tưởng, thông tin, tri thức, rủi ro và lợi nhuận Theo cơ ấ c u chuỗi cung ng thì có thểứ có 2 lo i hình h p tác: ạ ợ
- Hợp tác theo chiều ngang (horizontal collaboration): là sự hợp tác gi a các ữ
công ty trong cùng một cấp độ;
- Hợp tác theo chiều dọc (vertical collaboration): là sự hợp tác giữa các công
ty ở các cấp độ khác nhau.
1.2.7.2. Lợi ích c a Hợp tác trên chuỗi: ủ
Hợp tác trên chuỗi có m t s các l i ích v mặt tài chính và chiến lược như ộ ố ợ ề
sau:
- Doanh nghiệp có thể dễ dàng tiếp cận tới cơng nghệ (bí mật) được sở hữu bởi các đối tác;
- Doanh nghiệp không thể tự đầu t cơng ngh vì khá t n kém nh ng có th ư ệ ố ư ể
tận dụng công nghệ của đối tác chiến lược về công nghệ mà doanh nghiệp cần tiếp cận;
- Doanh nghiệp đôi khi không đủ năng l c để sở hữự u ho c đầu t lớn và phát ặ ư
triển, duy trì nên cần sự hợp tác của đối tác trên chuỗi cung ứng;
Thị trường mới bị phong tỏa vì chi phí thâm nhập cao hoặc các đ ềi u kiện môi trường kinh doanh không thuận lợi (rào cản thương mại, luật pháp), khi đó phải có sự hợp tác trên chu i ỗ để tạo ra môi trường kinh doanh thu n l i h n, ho c xóa b ậ ợ ơ ặ ỏ
rào cản thương mại hoặc luật pháp.
Sự ợ h p tác trên chuỗ đi òi h i s chia s thông tin, ph i h p khi c n thi t gi a ỏ ự ẻ ố ợ ầ ế ữ
các thành phần trong chuỗi cung ứng. Cách thức hợp tác giữa các thành phần trong chuỗi chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố: văn hóa và kỷ luật lao động của mỗi doanh nghiệp, năng lực của nguồn nhân lực tham gia chuỗi cung ứng, phương tiện hỗ trợ
Các lợi ích thơng thường mà các thành phần của chuỗi sẽ thu được nếu có sự hợp tác với nhau cụ thể là:
Khách hàng Nhà cung ứng nguyên
vật liệu
Nhà cung ứng dịch vụ
Giảm lượng tồn kho Tăng doanh thu
Các chi phí quản lý đặt
hàng giảm
Lợi nhuận cận biên tăng Tính chính xác của các dự báo cao hơn
Phân bổ tốt h n các quỹ ơ
khuyến mại.
Giảm lượng tồn kho Chi phí lưu kho thấp hơn Các chi phí mua NVL thấp hơn Tình trạng hết hàng trong kho ít gặp hơn. Các chi phí vận chuy n ể giảm
Giao hàng nhanh hơn và tin cậy hơn
Các chi phí vốn thấp hơn
Khấu hao giảm
Các chi phí cố định thấp hơn.
Dịch vụ khách hàng được cải thiện Sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả hơn.
1.2.7.3. Nội dung của Hợp tác trên chuỗi:
Trên chuỗi cung ứng có thể có các mức độ h p tác kh c nhau. H p tác là m t ợ ắ ợ ộ
phổ (vô cấp), tuy nhiên có thể chia làm 4 mức nh sau: ư
- Hợp tác giao dịch (transactional) - Hợp tác hoạt động (cooperative) - Hợp tác liên kết (coordinated) - Hợp tác đồng bộ (synchronized)
Khi nghiên cứu kết cấu chiến lược hợp tác, doanh nghiệp cần xác định i đố
tác nào thì phù hợp với cấp độ hợp tác nào. Phầ ớn các hợp tác hiện l n nay là h p tác ợ
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
37
của chuỗi như mua nguyên vật liệu và sản xuất, và hầu như khơng mang lại ích lợi như dịch vụ khách hàng tốt hơn, mức tồn kho thấp hơn…
1.2.7.4. Các thức xây dựng hợp tác thành công:
Đầu tiên cần quản lý tốt việc hợp tác liên kết nộ ộ ữi b gi a các b ph n ch c ộ ậ ứ
năng: đ ều cần chú ý i đầu tiên là cách thức doanh nghiệp liên kết các chức năng
trong nội bộ mình như thế nào? Vì vậy cần phải có các chỉ tiêu (metrics) được chia sẻ làm thước đo cơ bản, tuy nhiên các doanh nghiệp thường bỏ qua đ ểu này. i
Xác định cấp độ h p tác phù h p ph i d a trên các tiêu chuẩ đợ ợ ả ự n ánh giá g m: ồ
tầm quan trọng chiến lược, mức độ phù hợp về văn hóa, m c ứ độ phù h p v tổ ợ ề
chức, mứ độ phù hợc p v công ngh ; ề ệ
Cùng chia sẻ lợi ích, lợi nhuận và tổn thất: cùng nhau chia sẻ ợ l i ích và rủi ro là căn cứ quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ ợ h p tác bền vững;
Tin tưởng đối tác nhưng cũng phải bảo vệ lợi ích c a cơng ty: Hợp tác dựa ủ
trên việc xây dựng các m i quan h và chia s thông tin cùng v i l i ích thu được từ ố ệ ẻ ớ ợ
hợp tác (có đi có lại: giảm giá, dịch vụ tạo ra giá tr gia t ng, và thông tin). Tuy ị ă
nhiên việc chia sẻ thông tin ch a nhi u r i ro vì đối tác của doanh nghiệp có thể ứ ề ủ
cũng là đối tác của các doanh nghiệp cạnh tranh khác do đó cần phải chỉ ra cách quản lý mối quan hệ như thế nào và phân định các vai trò và trách nhiệm trong hợp
đồng, rủi ro vì vi c truyền thơng tin cũng có thể bị lỗệ i an ninh (có th do b o m t ể ả ậ
mạng);
Sự ỏ th a hi p: là đảm b o s cân b ng l i ích tương đối để hợp tác được duy ệ ả ự ằ ợ
trì. Nó thể ệ hi n cán cân quy n l c gi a các ề ự ữ đối tác với nhau. H p tác không ph i là ợ ả
việc chuyển chi phí t m t đốừ ộ i tác này sang i tác khác mà là vi c các bên cùng nỗ đố ệ
lực giảm chi phí của cả chuỗi. Lợi ích thu được sẽ phải được chia sẻ hài hòa giữa các thành viên.
Bảng 5: Mơ hình tổng chi phí của chủ sở hữu
X% Chất lượng chi phí kiểm
Thấ War
Cần phải xác định Hàng tồn kho chi phí Thực hiện chi phí
Kho lỗi thời
100% chi phí thực hiện mua
Các khoản phải trả hệ thống quản lý
Giao hàng tận nơi cơ chế
Thông thường tập trung
Hố đơn giá phần chi phí vận tải hàng hóa
Truyền thống cách tiếp cận tập trung vào giảm chi phí hàng th cung cấ đp òn bẩy. Tập trung trong tương lai cần để đo lường g
Đề cập B ng 5, chúng ta có th th y m t mơ hình s giúp b t đầu các cu c ả ể ấ ộ ẽ ắ ộ đàm tho i sơ bộ ớạ v i các nhà cung c p được l a ch n - t ng chi phí c a ch sở hữu. ấ ự ọ ổ ủ ủ
Tập trung bình thường với bất kỳ mua - bán phiên chia sẻ được đặt trên giá hoá đơn
và làm thế nào nó có thể được cải thiện. Chi phí vận chuyển hàng hóa được tách
riêng ra một phần từ chi phí hoặc chi phí cung ứng để t p trung có thểậ được đặt trên hai yếu tố này. Trong SRM, tập trung ở ứ m c độ cao hơn để o lường tổng giá trị mà đ
các nhà cung ứng cung cấp. Trên đường cơ ở s thơng thường, chúng tơi tìm thấy một nhóm chi phí được gọi là "chi phí th c hi n". ây c n chú ý đến các chi phí liên ự ệ Ở đ ầ
quan với việc mua bán, các khoản phải trả, hệ thống quản lý, và cơ chế phân phối. Di chuyển lên phía trên cao hơn của biểu đồ và dọc theo đường tổng chi phí chủ sở hữu là nhóm chi phí hàng tồn kho, đây là chi phí khó nắm bắt nhất trong chuỗi cung
ứng. Các y u t này là đủ rõ ràng - chúng có ch a các giá tr củế ố ứ ị a hàng t n kho vì nó ồ
nằm trong vốn trên bảng cân đối kế tốn, chi phí nắm giữ hàng tồn kho đang thực hiện, chi phí lưu kho và chi phí của hàng hóa bị lỗi th i. ây là m t ph n r t quan ờ Đ ộ ầ ấ
trọng trong các nỗ lực c a doanh nghi p ủ ệ để gi m s lượng hàng tồn kho trong hệ ả ố
thống cung ứng cần có khả năng hi n th và k thu t giao hàng úng th i gian, mà ể ị ỹ ậ đ ờ
không làm ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất. Theo truyền thống, hàng tồn kho chỉ đơn giản là di chuy n ngược dòng vào n hàng sảể đơ n xu t c a nhà cung ng. Nh ng ấ ủ ứ ữ
suy nghĩ mới là để phù h p nhu c u v i kh năợ ầ ớ ả ng cung ng và có m t dịng ch y ứ ộ ả
mà có thể bao quát được hết các nhu cầu mà không cần một lượng dư hàng tồn kho an tồn.
Khối chi phí cao nhất được gọi là chi phí chất lượng bao gồm các chi phí kiểm tra, chi phí thấ ạt b i và chi phí b o hành. Hi n nay các đối tác mu n nhìn vào ả ệ ố
một con số chắc chắn và khơng có chi phí n b ng vi c ẩ ằ ệ đảm b o giao hàng úng ả đ
thời gian, đúng chỗ và không để xảy ra vi c đổi ho c trả lại hàng. Nói chung là có ệ ặ
rất nhiều thơng tin lịch sử để xác định các chi phí, nhưng những thông tin này được
cất dấu trong cơ sở dữ ệ li u và ph i l u tr ngu n g c và l p ráp thông tin theo m t ả ư ữ ồ ố ắ ộ
phương thức để có ý nghĩa, do đó số lượng hàng tồn kho có thể được giảm bớt hoặc bị loại bỏ, thường giảm các chi phí này thơng qua các sáng kiến của nhóm hành
động chung. Vì các i tác tìm ra thơng tin này và bắđố t đầu s d ng nó, nhà cung cấp ử ụ
nên được cho 1 cơ hội để tính thêm các y u t cho t ng chi phí chủ sở hữ đế ố ổ u, iề đu ó cũng rất quan trọng.
Bảng 6: Các chi phí tiềm ẩn trong quá trình mua sắm từ phía Nhà cung ứng
Mua lại Tiếp nhận Sở ữ h u Sử ụ d ng Lloại
b ỏ
Tiền mặt
Giảm giá tổng giá trị hàng mua Không dùng tiền mặt Cấp độ nhà cung cấp -Nhà cung cấp rà sốt các chi phí -Chi phí RFP -Chi phí quản lý hợp đồng chi phí nhà cung ứng theo dõi (feedback) -Nhà cung ứng thay đổi các chi phí Chi phí kiện tụng vì vi phạm hợp đồng -Chi phí kỹ sư -Chi phí đào t o ạ cán bộ -Chi phí thích ứng hệ thống
Vì nhóm này có tổng chi phí chủ sở hữu theo quan i m nói trên, các tác gi đ ể ả đã đưa ra có m t định d ng khác s ch ng minh được l i ích c a nó trong bài báo ộ ạ ẽ ứ ợ ủ
Tổng kết kinh doanh Harvard [10] Các tác giả chỉ ra rằng một thăm dò tổng hợp hệ
thống tất cả các chi phí bao gồm các mối quan hệ với nhà cung ng s giúp công ty ứ ẽ
“đưa ra quyết định thông minh về việc cân nhắc chọn lựa sử dụng các mơ hình tốn học tối ưu hóa"[10, trang 22]. Các tác giả cũng đưa ra các c p độ minh họ ạấ a t i Ph ụ
lục 6 như một phương tiện để nhóm các l nh v c có c hộ ằĩ ự ơ i b ng cách t p trung vào ậ
các cấp độ khác nhau - đơn v , đặt hàng, và cung ứng - và thông qua các hoạt động ị
mua lại, tiếp nh n, s hữậ ở u, s dụử ng, và lo i b . Trong t ng khu v c tương ng, các ạ ỏ ừ ự ứ
tác giả tập trung chú ý t i các chi phí có thể kiểm tra ớ được và xem xét có thể cải
Bảng 7 – Trọng số tổng giá trị trong quá trình
Trọng số Yếu tố Thước o đ
Chất lượng thực hi n ệ
Thu được qua đ ềi u tra
Đường hiệu su t ấ Độ tin cậy th c hi n ự ệ
25% Chất lượng
Chỉnh bị lĩnh vực cần thiết Thời gian ngày nhận cam kết thời gian ngày nhận yêu cầu
khoảng thời gian thực hi n tiêu chuẩn ệ
hiệu suất lỗi giao hàng 25% Giao hàng
sự linh hoạt và thời gian giao hàng 25% Kỹ thuật truy cập vào công nghệ ạ l c hậu
42
quy trình cơng nghệ tham gia thiết kế ớ s m kế hoạch dài hạn
công nghệ ộ l trình phù hợp mua hàng/nguyên vật liệu hỗ trợ Dung lượng hỗ trợ EDI
15% Dịch vụ
Chi phí mua sắm cận biên mơi trường chính sách tn thủ quy định 10% Mơi trường
Vì tổng chi phí chủ sở hữu tr nên rõ ràng h n, công ty c ng s mu n thi t ở ơ ũ ẽ ố ế
lập một hệ thống để gán trọng số cho các yếu tố được xác định để tiến hành cải tiến.