Chương 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.1. Giới thiệu về Tổng công ty
2.2.1. Phân tích thực trạng của việc thu hút nguồn nhân lực tại Tổng
(Nguồn: Phịng Nhân sự Tổng cơng ty Phát triển KCN Biên Hịa )
2.2. Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Phát triển Khu cơng nghiệp Biên Hịa
2.2.1. Phân tích thực trạng của việc thu hút nguồn nhân lực tại Tổng cơng ty ty
2.2.1.1. Phân tích thực trạng của việc thu hút nguồn nhân lực tại Tổng công ty qua các năm 2009 – 2010 - 2011. công ty qua các năm 2009 – 2010 - 2011.
Công tác hoạch định nguồn nhân lực qua các năm 2009 – 2010 -
2011:
Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Tổng công ty năm 2009:
Trong năm 2009, dựa trên tình hình thực tế phát sinh, được các Phòng ban đề xuất, Phòng Nhân sự đã xây dựng kế hoạch nhu cầu nhân sự (xem bảng số 1-
phụ lục)
Số lượng cũng như yêu cầu tiêu chuẩn của kế hoạch này được Tổng công ty xây dựng dựa trên nhu cầu thực tế, do các phòng ban, bộ phận báo cáo về nhu cầu nhân sự hiện và sẽ cần thiết trong thời gian sắp tới. Tổng công ty vẫn chưa xây dựng được một kế hoạch nhân sự dài hạn, chỉ chủ yếu đáp ứng cho nhu cầu công việc của từng năm.
Đến cuối năm 2009, đầu năm 2010, tổng số cán bộ nhân viên tại Tổng công ty còn lại 122 người (trong đó có 27 đã tuyển mới), đạt 100% kế hoạch năm 2009. Tuy nhiên, số lao động thực tế năm 2009 là 193 người, qua năm 2010, số lượng này giảm 29 người do chuyển công tác từ Tổng công ty sang công ty Cổ
phần Sonadezi Long Bình và có sự cổ phần hóa Cơng ty Dịch vụ KCN từ Xí nghiệp Dịch vụ KCN. Sở dĩ kế hoạch năm 2009 thành công là do đúng thời điểm có nhiều lao động xin vào công ty và đạt các tiêu chuẩn yêu cầu. Đây có thể gọi là một điều may mắn đối Tổng công ty.
Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Tổng công ty năm 2010:
Năm 2010, có một số thay đổi trong cơ cấu tổ chức cơng ty, do đó, kế hoạch thu hút và tuyển dụng nhân sự cũng có thay đổi. Số lượng Phịng, Ban của Tổng cơng (khơng tính Ban lãnh đạo), trong đó, có sự chia tách do cổ phần hóa cơng ty Dịch vụ KCN, thành lập mới Ban Dự án Cầu Hóa An, sáp nhập hai Ban gồm Ban chuẩn bị dự án và Ban Phát triển hạ tầng thành Ban Dự án, đổi tên Ban chuyên viên thành Ban Quản trị tổng hợp, Phòng Bán hàng đổi tên Phòng Kinh doanh. Đây là lý do mà số lượng cán bộ nhân viên có giảm đi so với năm 2009 (Từ 193 nhân viên còn 122 nhân viên).
Kế hoạch năm 2010 đặt ra cần 14 nhân viên với các yêu cầu và tiêu chuẩn, vị trí cơng việc cần thiết (xem bảng số 2 - phụ lục)
Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Tổng công ty năm 2011:
Năm 2011 tiếp tục có một số thay đổi lớn trong cơ cấu nhân sự của Tổng công ty. Nguyên nhân do một số dự án đã và đang hoàn thành, cần thiết nhiều nhân lực hơn. Tổng công ty đã tách Ban Quản trị tổng hợp ra khỏi Ban chuyên viên; thành lập Xí nghiệp dịch vụ KCN Giang Điền; thành lập Phòng xây dựng và Phòng Đất đai; thành lập Sàn Giao dịch Bất động sản Sonadezi. (xem bảng số
3 - phụ lục)
Tuy có áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001: 2000, Tổng cơng ty chỉ có quy trình hướng dẫn tuyển dụng và đào tạo nhân viên và hoàn toàn thiếu các bước chi tiết đối với công tác hoạch định nguồn nhân lực. Trong thực tế hiện nay tại Tổng công ty, công tác hoạch định nguồn nhân lực vẫn còn chưa được chú trọng và chưa xây dựng được những chính sách, chương trình cụ thể. Các kế hoạch đặt ra gần như trùng lắp hay nói cách khác thực chất chỉ là công tác tuyển dụng nhân viên theo yêu cầu thực tế phát sinh cho từng năm. Các bước cơ bản trong một quá trình hoạch định nguồn nhân lực chưa đầy đủ, còn thiếu như: Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh cho doanh nghiệp;
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh; xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích cơng việc; Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Trong các bước này, Tổng công ty chỉ thực hiện một phần việc duy nhất là xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn trong một năm).
Phân tích cơng việc:
Tại Tổng cơng ty, trong những năm vừa qua, có nhiều thay đổi trong cơ cấu tổ chức do yêu cầu công việc và do yêu cầu từ phía Chính sách Nhà nước, trong đó, thực hiện chuyển đổi cổ phần hóa, thay đổi loại hình cơng ty là chính, đồng thời, Tổng cơng ty cịn phải nhận sáp nhập một số công ty nhà nước khác theo quy định của chính phủ. Do đó, cơng tác phân tích cơng việc rất cần thiết đối với Tổng công ty trong giai đoạn này và giai đoạn sắp tới nhằm ổn định đội ngũ nhân lực.
Mặc dù đối với các doanh nghiệp Việt Nam, phân tích cơng việc khá cịn mới mẻ nhưng Tổng cơng ty đã có thực hiện cơng tác phân tích cơng việc, tuy nhiên, cơng tác này vẫn chỉ thực hiện một cách chưa đầy đủ và thật sự hiệu quả. Hai tài liệu cơ bản trong công tác này là Bảng mô tả công việc nhân viên và Bảng tiêu chuẩn công việc chưa được xây dựng. Phương pháp thu thập thông tin phân tích cơng việc tại Tổng công ty đang được sử dụng là Phương pháp phỏng vấn nhân viên (chọn mẫu) và Phương pháp quan sát tại nơi làm việc. Việc áp dụng hai phương pháp trên giúp cho Tổng công ty xác định được nhu cầu đào tạo và đánh giá được năng lực của nhân viên trong thời gian ngắn, tuy nhiên Tổng cơng ty cũng phải đối phó với việc thơng tin thu được bị sai lệch.
Để góp phần nâng cao cơng tác thu hút nguồn nhân lực cho Tổng công ty, Ban lãnh đạo cần xem xét và thực hiện phân tích cơng việc một cách định kỳ, thường xuyên hơn, phải xây dựng được bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho từng nhân viên, phải thực hiện phân tích cơng việc theo đúng trình tự cơ bản, đầy đủ các bước để phân tích cơng việc đạt hiệu quả.
Qua điều tra khảo sát, kết quả thu được về việc CBCNV đánh giá việc đánh giá kết quả công việc của nhân viên, về vấn đề đánh giá kết quả cơng việc có cơng bằng hợp lý thì có 52 người không đồng ý lắm điều này (50,5%), trong khi đó, chỉ có 31 người cho rằng đánh giá kết quả công việc tại Tổng công ty đối với từng nhân viên là công bằng. Điều này cho thấy, việc đánh giá chưa được hoàn toàn hợp lý.
Bảng 1.2. Kết quả khảo sát câu: “Đánh giá kết quả công việc công bằng”
TT Kết quả trả lời Số lượng Tỷ lệ %
1 Rất không đúng 4 3.9 2 Không đúng 16 15.5 3 Không đúng lắm 52 50.5 4 Đúng 31 30.1 5 Rất đúng 0 0 Tổng 103 100
Câu trả lời lý giải cho vấn đề tại sao có nhiều nhân viên khơng đồng ý lắm với kết quả đánh giá công việc tại Tổng công ty là do phương pháp đánh giá chưa được hợp lý vì chưa xử dụng bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Bảng 2.2. Kết quả khảo sát câu “Phương pháp đánh giá hợp lý”
Kết quả trả lời Số lượng Tỷ lệ %
1 Rất không đúng 3 2.9 2 Không đúng 18 17.5 3 Không đúng lắm 50 48.5 4 Đúng 31 30.1 5 Rất đúng 1 1 Tổng 103 100
Có 50 CBVNV cho rằng, phương pháp đánh giá kết quả công việc của nhân viên chưa được hợp lý, chiếm 48,5% số mẫu điều tra. Trong khi đó, số đồng ý lại ít hơn, chỉ có 31 người, chiếm 30,1% là cho rằng việc đánh giá này có cơng bằng hợp lý. Cịn lại, 17,5% hồn tồn khơng đồng ý về kết quả đánh giá này. Do đó, Tổng cơng ty cần xem lại về phương pháp đánh giá hiện tại.
Từ vấn đề trên, có 43 người, chiếm tỷ lệ 41,7%, đã cho rằng, việc đánh giá này chưa đem lại nhiều hữu ích cho chính người nhân viên đó. Trong khi có 39 người (37,9%) hồn tồn đồng ý đánh giá cơng việc là hữu ích thì có 16 người hồn tồn không đồng ý.
Bảng 3.2. Kết quả khảo sát câu “Đánh giá kết quả cơng việc là hữu ích cho CBCNV”
Kết quả trả lời Số lượng Tỷ lệ %
1 Rất không đúng 3 2.9 2 Không đúng 16 15.5 3 Không đúng lắm 43 41.7 4 Đúng 39 37.9 5 Rất đúng 2 1.9 Tổng 103 100
Khi được hỏi lãnh đạo có quan tâm đến vấn đề đánh giá công việc hay không, kết quả trả lời đã một lần nữa thể hiện thêm một nguyên nhân khiến cho việc đánh giá này bị cho là chưa hợp lý.
Bảng 4.2. Kết quả khảo sát câu hỏi “Lãnh đạo quan tâm đến đánh giá công việc”
Kết quả trả lời Số lượng Tỷ lệ %
1 Rất không đúng 3 2.9 2 Không đúng 15 14.6 3 Không đúng lắm 46 44.7 4 Đúng 32 31.1 5 Rất đúng 7 6.8 Tổng 103 100
Có đến 46 người cho rằng, lãnh đạo Tổng công ty chưa quan tâm hết mức đến việc đánh giá kết quả công việc của nhân viên, con số này chiếm 44,7% số mẫu điều tra. Trong khi đó, có 32 người, với 31,1% mẫu điều tra, lại cho rằng,
lãnh đạo có sự quan tâm đến cơng tác này. Như vậy, có sự liên kết giữa phương pháp đánh giá, sự quan tâm của Lãnh đạo và kết quả đánh giá cơng việc có đạt hiệu quả cơng bằng hợp lý hay không. Tổng công ty cần chú ý đến việc đánh giá này để có sự cơng bằng hợp lý hơn.
Tuyển dụng:
Trong cả ba công tác hoạch định, phân tích cơng việc và tuyển dụng thì vấn đề tuyển dụng được Tổng cơng ty thực hiện một cách hồn chỉnh nhất so với hai công tác kia. Điều này cũng giúp cho Tổng công ty kéo hoạt động thu hút nguồn nhân lực lên chiều hướng phát triển tốt hơn, bù lại phần hoạt động khá yếu của công tác hoạch định và phân tích cơng việc.
Tổng cơng ty có một lợi thế rất lớn trong việc thu hút nguồn nhân lực từ bên ngồi vì thương hiệu Sonadezi khá nổi tiếng ở tỉnh Đồng Nai và một số tỉnh lân cận như TP.Hồ Chí Minh, Bình Dương, Bà Rịa – Vũng Tàu. Hoạt động từ nhiều năm, với kết quả kinh doanh khá ổn định, Tổng công ty đã mặc nhiên tạo được sự quan tâm đối với người lao động muốn tìm kiếm một chỗ làm việc phù hợp. Ngồi ra, với một hệ thống các cơng ty con có nhiều lao động thì việc tuyển dụng, bù đắp, thăng tiến,… cũng khá dễ dàng đối với Tổng công ty. Tuy nhiên, đây cũng là một vấn đề mà lãnh đạo công ty nên quan tâm và không nên chủ quan về lợi thế của mình và cần phải xây dựng một chiến lược, chính sách sao cho đảm bảo được nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu cho công việc và mục tiêu kinh doanh.
Nguồn tuyển dụng của Tổng công ty gồm hai nguồn: từ nội bộ các công ty trực thuộc và từ bên ngoài. Đối với nguồn ứng viên từ bên ngồi, cơng ty có phương pháp tuyển chủ yếu từ đăng quảng cáo trên các phương tiện thơng tin như báo, truyền hình, ngồi ra cịn có một số ít do người quen giới thiệu.
Công tác tuyển dụng tại Tổng cơng ty có quy trình hướng dẫn khá rõ ràng với quy trình tuyển dụng như sau:
Bước 1: Nhận yêu cầu tuyển dụng của đơn vị liên quan, tuyển dụng theo kế hoạch, tuyển dụng theo yêu cầu của lãnh đạo
Bước 2: Thông báo tuyển dụng Bước 3: Chọn lọc hồ sơ ứng viên
Bước 4: Tổ chức thi tuyển/ phỏng vấn Bước 5: Chấm bài/ nhận xét phỏng vấn Bước 6: Tuyển dụng
Bước 7: Lưu hồ sơ tuyển dụng
Công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty năm 2009:
Đầu năm 2009, tổng số cán bộ nhân viên tại Tổng công ty là 193 lao động. Kế hoạch đặt ra cho năm 2009 là phải tuyển dụng được theo yêu cầu của từng bộ phận, phòng ban là 27 nhân viên, trong đó, đa số u cầu về trình độ cử nhân, đại học và một số ít có trình độ thấp hơn như cao đẳng và trung học phổ thông.
Kế hoạch tuyển dụng năm 2009 thành công là do đúng thời điểm có nhiều lao động xin vào công ty và đạt các tiêu chuẩn yêu cầu. Số lượng 27 nhân viên đều đạt yêu cầu và được tuyển dụng 100%.
Công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty năm 2010:
Cuối năm 2009, đầu năm 2010, Tổng cơng ty có sự thay đổi cơ cấu bộ máy, chia tách xí nghiệp, cơng ty con, dẫn đến số lượng nhân viên còn lại là 122 người.
Kế hoạch năm 2010 tuyển dụng 14 cán bộ nhân viên, tuy nhiên khi phát sinh thực tế thì số tuyển dụng này đã thực hiện tăng lên thành 19 người (tăng 5 người so với kế hoạch đề ra). Ngồi ra, trong năm 2010, có 9 người xin thơi việc. Tổng số lao động đến 31/12/2010 là 132 người. (xem bảng 4 – phụ lục)
Qua bảng trên, ta thấy, về tổng quát, tình hình thực hiện kế hoạch đã đạt 135,71%, vượt kế hoạch 35,71%. Tuy nhiên, nếu xem xét về chi tiết thì kết quả này không đáng mừng đối với Tổng công ty. Trong các nhân viên cần tuyển dụng, có tổng số 5 nhân viên khơng đạt. Trong số này, có 03 nhân viên (02 giám sát xây dựng; 01 văn thư thuộc BQL dự án tòa nhà Sonadezi) chưa tuyển dụng được và 02 nhân viên (nhân viên dự án thuộc BQL dự án cầu Hóa An) được tuyển dụng nhưng không nhận việc.
Nguyên nhân chính của việc vượt kế hoạch đề ra không phải do hoàn toàn thực tốt kế hoạch mà chính là do phát sinh số lượng nhân viên cần thiết. Điều này thể hiện kế hoạch tuyển dụng của Tổng cơng ty vẫn chưa hồn thiện. Có hai nguyên nhân dẫn đến số phát sinh này: Nguyên nhân thứ nhất đó là, sự
tính tốn về nhu cầu nhân lực của các Phịng, ban chưa chính xác, dẫn đến khi thực hiện cơng việc thiếu nhân sự, từ đó, làm cho việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng của Phòng Nhân sự phải bổ sung phát sinh; nguyên nhân thứ hai là tình hình nghỉ việc trong năm khá cao, trong đó, số nhân viên nghỉ nhiều nhất là tại bộ phận Biệt thự Đồng Nai. Những nhân viên này là lao động trung cấp và phổ thông, như vậy cần xem xét lại lý do tại sao nhân viên lại nghỉ việc, nguyên nhân từ vấn đề nào, do lương và chế độ, hay do điều kiện làm việc hoặc môi trường của tổ chức chưa phù hợp với họ.
Công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty năm 2011:
Năm 2011, Tổng công ty tiếp tục có sự thay đổi lớn về bộ máy tổ chức. Nguyên nhân do một số dự án đã và đang hoàn thành, cần thiết nhiều nhân lực hơn. Tổng công ty đã tách Ban Quản trị tổng hợp ra khỏi Ban chuyên viên; thành lập Xí nghiệp dịch vụ KCN Giang Điền; thành lập Phòng xây dựng và Phòng Đất đai; thành lập Sàn Giao dịch Bất động sản Sonadezi. Do đó, nhu cầu nhân lực cũng tăng theo.
Năm 2011, kế hoạch tuyển dụng được lập khá chi tiết và đầy đủ. Tổng số nhu cầu tuyển dụng là 38 cán bộ nhân viên, trong đó, ln chuyển từ các cơng ty con là 18 và tuyển mới 20 nhân viên. Với kế hoạch này, Tổng công ty đã thực hiện đạt 38/38, trong đó, có một chút thay đổi so với kế hoạch là 17 luân chuyển sắp xếp lại và tuyển mới 21, xét trên tình hình chung kế hoạch vẫn đạt 100%.
(xem bảng 5 – phụ lục)
Kế hoạch tuyển dụng năm 2011 đa số đều đạt, có một số cán bộ nhân