1.1.1.1 .Định nghĩa vềnguồn nhân lực
1.1.2.3. Các học thuyết và mơ hình nghiên cứu liên quan sựhài lịng cơng việc
1.1.2.3.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từnhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứtự ưu tiên từthấp tới cao. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc nhu cầu sau:
Hình 1: Bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow
(Nguồn: Quản trịhọc- NXB Thống kê, tr365) 1. Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thểkhác.
2. Những nhu cầu vềan toàn và an ninh: là các nhu cầu như: ănở, sinh sống an tồn, khơng bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ...
3. Những nhu cầu xã hội: là các nhu cầu vềtình yêu,được chấp nhận, bạn bè, xã hội.
4. Những nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu vềtựtrọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị.
5. Những nhu cầu tựthểhiện mình: là các nhu cầu như chân , thiện , mỹ, tựchủ, sáng tạo, hài hước...
Maslow đã chia các nhu cầu thành 2 cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý, an toàn, an ninh. Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tựtrọng, và tựthểhiện. Sựkhác biệt giữhai loại này là các nhu cầu cao thấp được thỏa mãn chủyếu từbên ngồi trong khi đó các nhu cầu cao lại được thỏa mãn chủyếu từ nội tại của con người.
Maslow cho rằng đầu tiên các nhu cầu cấp thấp nhất hoạt động, nó địi hỏi được thỏa mãn và nhưvậy nó là động lực thúc đẩy con người, nó là nhân tố động cơ. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó khơng cịn là yếu tố động cơ nữa, lúc đó nhu cầu ởcấp độcao hơn sẽxuất hiện.
Vì vậy phải hiểu con người đangởcấp độnào để đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu con người đồng thời bắt đầu đạt đến các mục tiêu tổchức.
1.1.2.3.2. Thuyết thúc đẩy của David Mc. Clelland
Ơng cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.
Nhu cầu thành tựu:Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi
việc giải quyết công việc tốt hơn. Họmuốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họlà do kết quảcủa những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họthích các cơng việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn.
Người có nhu cầu thành tựu cao là người có:
+ Lịng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân. + Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ. + Nhu cầu cao vềsựphản hồi cụthể, ngay lập tức. + Nhanh chóng, sớm làm chủcơng việc của họ.
Nhu cầu liên minh:cũng giống như nhu cầu xã hội Maslow, đó là được cách
nhận tình yêu bạn bè...Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽlàm việc tốtởnhững loại cơng việc tạo ra sựthân thiện và các quan hệxã hội.
Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu kiểm sốt vàảnh hưởng đến mơi trường làm việc
của người khác, kiểm soát vàảnh hưởng tới người khác.
Ứng dụng vào thực tếta có thểthấy rằng người có nhu cầu vềthành tích cao sẽ thành công trong hoạt động doanh nghiệp. Nhưng có nhu cầu thành tích cao khơng nhất thiết sẽtrởthành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổchức lớn. Vì vậy, họ chỉquan tâm đểcá nhân mình làm cho tốt mà không hỗtrợngười khác cũng làm việc tốt. Trong khi đó, các nhu cầu vềquyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽtới thành công trong quản lý.
Lý thuyết động cơ của McClelland khuyến khích người lao động tham gia vào các hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sự động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện cơng việc ngày càng khó hơn với sự tham gia của nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau.
Theo McClelland, các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã hội thường là những người có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyền lực, và nhu cầu liên kết ở mức độ tương đối. Từ đó, nhà quản lý cần nắm được điều này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội.
1.1.2.3.3. Thuyết hai nhân tốcủa Herzberg
Đã phát triển thuyết động viên của ông bằng đềnghịcác chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp cơng nghiệp liệt kê các nhân tốlàm họthỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Yêu cầu họliệt kê các nhân tốmà họkhông được động viên và bất mãn.
Herzberg cho rằng có một sốnhân tốliên quan tới sựthỏa mãnđược gọi là các nhân tố động viên khác biệt với các yếu tốliên quan tới sựbất mãn gọi là nhân tốduy trì hay lưỡng tính.
Bảng 2: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg
Nhân tố duy trì Nhân tố động viên
Phương pháp giám sát Sựthách thức của công việc Hệthống phân phối thu nhập Các cơ hội thăng tiến Quan hệvới đồng nghiệp Ý nghĩa các thành tựu
Điều kiện làm việc Sựnhân dạng khi công việc được thực hiện Chính sách của cơng ty Ý nghĩa của trách nhiệm
Cuộc sống cá nhân Địa vị
Quan hệqua lại giữa cá nhân
( Nguồn: Quản trịhọc - NXB Thống Kê, tr369)
Herzberg cho rằng nếu những nhân tốduy trì màđúng đắn thì sẽkhơng gây ra sựbất mãn, nhưng cũng không động viên được nhân viên. Nhưng nếu khơng đúng đắn thì sẽdẫn đến bất mãn và cóảnh hưởng tiêu cực. Ngược lại nếu những nhân tố động viên như sựthừa nhận, chấp nhận và trách nhiệm đến từphía lãnhđạo, thì sẽcó sự
thỏa mãn trong cơng việc và do đó càng có nhiều sự động viên hơn nữa. Nếu những nhân tố động viên khơng thỏa đáng thì sẽmất đi thỏa mãn trong cơng việc và do đó thiếu sự động viên, ngay cảtrong trường hợp nhân viên khơng bất mãn với cơng việc.
Ý tưởng đó của Herzberg được minh họa trong bảng dưới đây:
Bảng 3:Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì vàđộngviên viên
Những nhân tốduy trì Những nhân tố động viên
Tác động của những nhân tố
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai Không bất mãn Bất mãn Thỏa mãn
nghềnghiệp
Không thỏa mãn nghềnghiệp Không động viên Tác động tiêu cực Thêm động viên Không bất mãn
( Nguồn: Quản trịhọc- NXB Thống Kê, tr371)
Từ đó có thểthấy rằng, cho dù yếu tốduy trì sẽloại bỏsựkhơng hài lịng của nhân viên, nhưng nó cũng khơng kích thích nhân viên đạt được thành tựu cao. Mặt khác sựthừa nhận, thửthách và cơ hội cho sựthăng tiến cá nhân là những động lực rất mạnh mẽvà sẽ đem lại sựhài lịng và thực thi cơng việc tốt hơn.
Do đó, vai trị của nhà quản trịlà loại bỏnhững yếu tốlàm cho nhân viên không thỏa mãn, bằng cách cung cấp đầy đủnhững yếu tốduy trìđể đápứng nhu cầu cơ bản, sau đó sửdụng các yếu tốtạo động lực thúc đẩy để đápứng những nhu cầuởbậc cao hơn và đưa người nhân viên đến sựthành đạt và thỏa mãn hơn.
1.1.2.3.4. Thuyết mong đợi của Vichtor Vroom
Quan điểm của nhà tâm lý học Vichtor Vroom (1964) cho rằng động cơ là mong đợi của một cá nhân. Động cơ của con người phụthuộc vào hai nhân tố:
+ Mức độmong muốn thực sựcủa cá nhân đối với việc giải quyết cơng việc. + Cá nhân đó nghĩ vềcơng việc thếnào và sẽ đạt đến nó như thếnào.
Vì thế để động viên nhân viên chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân vềcác mặt:
- Tình thế
- Các phần thưởng
Khảnăng của n ổ lực thực hiện
Sức mạnh động viên tôi nên nổlực bao nhiêu ?
Phần thưởng nào là có giá trịvới tơi ? Giá trị được nhân thức
Khảnăng nhận được phần thưởng
Khảnăng đạt đ ến phần thưởng thế nào nếu tơi hồn thành nhiệm vụ
Cơ hội hồn thành nhiệm vụ
của tơi thếnào
Sơ đồ2: Vềthuyết mong đợi
(Nguồn: Quản trịhọc - NXB Thống Kê, tr372)
Nếu một người lao động tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là người lao động này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu người lao động đó biết được rằng cơng ty sẽ đi tuyển người từcác nguồn bên ngoài đểlấp vào vịtrí trống hay đưa vào các vịtrí quản lý chứkhơng đềbạt người trong công ty từcấp dưới lên, người lao động đó sẽcó mức phương tiện thấp và sẽkhó có thểkhuyến khích động viên đểngười lao động này làm việc tốt hơn.
1.1.2.3.5. Thuyết công bằng của J. Stacy Adams
Thuyết này đã cho thấy rằng người lao động trong tổchức muốn được đối xử một cách cơng bằng họcó xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của họ với những người khác.
- Nếu người lao động cho rằng họ được đối xửkhông tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏra thì họsẽbất mãn và từ đó họsẽkhơng làm việc hết khảnăng và thâm chí họsẽbỏviệc.
- Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộlà tương xứng với cơng sức của họ đã bỏra thì họsẽduy trì mức năng suất như cũ.
- Nếu người lao động nhận thức rằng phâng thưởng và đãi ngộlà cao hơn so với điều mà họmong muốn họsẽlàm việc tích cực hơn, chăm chỉhơn.
Công bằng sẽtồn tại khi nào tỷlệgiữa kết quảnhận được và sự đóng góp của mình ngang bằng với tỷlệgiữa kết quảnhận được và sự đóng góp của người khác làm cùng một cơng việc. Khi đó họsẽduy trì mức năng suất như cũ.
Sựkhơng cơng bằng xảy ra khi tỷlệ đóng góp và kết quảnhận được khơng ngang bằng. Khi đó họsẽbất mãn và họsẽlàm việc khơng hết khảnăng của họvà thậm chí họsẽngừng việc.
Ngược lại khi mà nhân viên khám phá ra rằng họ đang nhận được nhiều hơn người khác mà có cùng sự đóng góp như mình cho cơng ty, thì họsẽcốgắng sửa đổi sựmất công bằng bằng cách làm việc chăm chỉhơn, trau dồi thêm kiến thức và có thể xem xét đến việc giảm mức lương của mình xuống.
1.1.2.3.6. Mơ hình chỉ số mơ tả cơng việc (JDI)
Mơ hình chỉsốmơ tảcơng việc được Smith và cơng sựgiới thiệu từnăm 1969. Nó cùng với bảng câu hỏi Minnesota của Wess và cộng sự(1967) là một trong các cơng cụchính để đánh giá sựhài lịng cơng việc. TheoWorrell (2004) trong vịng khoảng 30 năm từkhi ra đời có đến 1200 nghiên cứu khác nhau sửdụng JDI để đánh giá sựhài lịng cơng việc. Mơ hình JDI banđầuđược thiết kếvới 72 mục hỏi khác nhau về5 yếu tốcông việc là (1) Bản chất công việc, (2) Cơ hội đào tạo - thăng tiến, (3) Thu nhập, (4) Lãnhđạo, (5) Đồng nghiệp.
Kerr (1995) cho rằng JDI sởhữu nội dung tốt, các khái niệm có cơ sởvà đáng tin cậy, Prince (1997) cho rằng JDI là công cụnên lựa chọn để đo lường mức độhài lịng cơng việc của nhân viên.
Mặc dù đãđược đánh giá cao vềcảlý luận lẫn thục tiễn nhưng JDI cũng có những yếu điểm của nó. Đầu tiên là sốlượng mục hỏi rất lớn (72 mục hỏi) gây khó khăn cho q trình khảo sát. Việc sửdụng câu hỏi dạng trảlời Có - Khơng trong các mục hỏi của JDI nguyên thủy sẽkhó khan cho việc đánh giá nhiều mức độcảm nhận khác nhau của nhân viên. Thứba là trong JDI khơng có chỉtiêu đo lường mức độhài lịng cơng việc tổng thể(Spector, 1992).
Hiện nay, các nhà nghiên cứu sửdụng mơ hình JDIđiều chỉnh với các mục hỏi được thiết kế ởdạng thang đo Likert giúp ích cho việc đánh giá được nhiều mức độ cảm nhận của nhân viên hơn sốcâu hỏi cũng được điều chỉnh cịn ít hơn so với JDI
nguyên thủy như Trần Kim Dung, 2005; Hà Nam Khánh Giao và Vũ Mai Phương, 2011.
Vềcơ bản 5 nội dung chính của mơ hìnhđược thểhiện qua: “Bản chất cơng việc”, “ Cơ hội đào tạo - thăng tiến”, “Lãnhđạo”, “ Đồng nghiệp”, “ Thu Nhập”.
Độtin cậy của mơ hình JDI:
Anastasi (1990, dẫn từLuddy, 2005) rằng độtin cậy là tính thống thấy của điểm số đánh giá thu được của những người tương tựkhi kiểm tra lại với những thửnghiệm khác nhau. Nói cách khác độtin cậy cần thang đo nhân tốhay một mơ hình nghiên cứu được đánh giá dựa trên các nghiên cứu lặp lại của nó vẫn đảm bảo được tính tin cậy. Để đánh giá độtin cậy của từng khái niệm nghiên cứu, người ta sửdụng nhiều phương pháp khác nhau như: kỹthuật phân đơi (Split- half technique); phân tích chi báo (item analysis) và phổbiến hơn cảlà sửdụng hệsốCronbach Alpha.
Các nghiên cứu sửdụng JDI cho thấy các khái niệm vềJDI là các khái niệm tin cậy như: các nghiên cứu khác nhau tai Hoa Kỳcung cấp nhiều bằng chứng vềtính tin cậy của JDI ví dụnghiên cứu của Futell (1979) Các hệsốAlpha đạt từ0,67 đến 0,96 nghiên cứu của Nagy (2002) có hệsốtừ0,83 đến 0,9 (dẫn theo Luddy, 2005). Tại Việt Nam, các nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), Châu Văn Toàn (2009) và các nhà nghiên cứu khác cũng cho thấy việc sửdụng các khái niệm nghiên cứu nghiên cứu trong mơ hình JDIđều đạt sựtin cậy cần thiết các hệsốCronbach’s Alpha được kiểm tra đều lớn hơn 0,6. Như vậy có thểthấy rằng JDI là một bộchỉsố đáng tin cậy đểthực hiện các nghiên cứu vềsựhài lòng.
1.1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến sựhài lịng cơng việc của nhân viên
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lịng cơng việc của nhân viên với tổ chức. Đối với một nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, muốn có sự gắn kết với nhân viên của mình thì các doanh nghiệp đãđưa ra cách làm thỏa mãn nhân viên của mình bằng các khía cạnh sau:
- Bản chất công việc
- Cơ hội đào tạo và thăng tiến - Lãnhđạo
-Đồng nghiệp - Lương, thưởng
-Điều kiện làm việc - Phúc lợi
•Bản chất cơng việc
Cơng việc làm hài lịng cơng việc của nhân viên phụthuộc vào sựhài lịng với các thành phần cơng việc, chẳng hạn như bản chất cơng việc đó (Loke, 1995 dẫn theo Luddy, 2005). Sựphù hợp của công việc với người lao động được thểhiện qua nhiều khía cạnh thuộc vềbản chất công việc.
Bản chất công việc liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội đểsử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vịkhi thực hiện công việc. Các yếu tốsau của bản chất công việc sẽ được xem xét bao gồm:
- Công việc cho phéo sửdụng tốt các năng lực cá nhân - Công việc rất thú vị
- Cơng việc có nhiều thách thức
- Cơng việc được phân công một cách rõ ràng
Nhiều nghiên cứu bằng thực nghiệm cho thấy nhân tốcơng việc cóảnh hưởng đến sựhài lịng cơng việc của người lao động (Luddy, 2005; Hà Nam Khánh Giao, 2011; Châu Văn Tồn, 2009).
•Cơ hộiđào tạo - thăng tiến
Đào tạo được xem là một hình thức đầu tư của cá nhân hoặc tổ chức cho nguồn vốn con người (Wetland, 2003). Trong nghiên cứu của Jamrog (2002), nhân viên muốn có nhiều cơ hội đào tạo tốtđể nâng cao khả năng xử lý công việc. Các đợt đào tạo giúp nhân viên cập nhật những kiến thức tốt cho công việc, việc công nhân viênđược cử tham gia các khóa đào tạo hiệu quả giúp họ cảm thấy tự tin trong hồn thiện cơng việc, có sự phát triển cải tiến trong công việc. Đồng thời, thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến các cơng nhân viên, điều này có thể làm tăng mức độ hài lịng của cơng nhân viên đối với doanh nghiệp, và họ sẽ có nhiều khả năng gắn bó lâu hơn với cơng ty.
Một sốnhà nghiên cứu cho rằng cơ hội thăng tiến có liên hệchặt chẽvới sựhài lịng trong cơng việc của người lao động (Pergarnit & Veum, 1999; Peterson và cộng sự, 2003; Sclafane, 1999 dẫn theo Luddy, 2005). Quan điểm này được hổtrợbởi nghiên cứu của Elickson and Logidon (2002) khi nghiên cứu nhân viên cơ quan chính
quyền thành phốcho thấy cơ hội thăng tiến được cho là cóảnh hưởng tích cực đến sự hài lịng vềcơng việc.
Liên quan đến nhận thức của nhân viên vềcác cơ hội được đào tạo, phát triển năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến trong tổchức. Các yếu tốvềcơ hội đào tạo và thăng tiến được xem xét bao gồm:
- Chính sách thăng tiến của công ty công bằng
- Cơng ty thường xun nâng cao trìnhđộcho nhân viên - Nhân viên được phổbiến rõ ràng vềchính sách thăng tiến - Cơ hội phát triển cá nhân…
•Lãnhđạo
Theo các kết quả nghiên cứu, cơng tác lãnhđạo có khả năng tăng cường sự gắn kết của tổ chức. Lãnhđạo đóng vai trị quan trọng trong kết quả hoạt động kinh doanh, sự thành bại của doanh nghiệp. Sự thỏa mãn của công nhân viên tăng lên khi cấp trên của họ là người hiểu biết, thân thiện, đưa ra những lời khen ngợi hợp lý, đúng lúc khi người lao động thực hiện tốt công việc, sự thỏa mãn tăng lên khi cấp trên biết lắng nghe ý kiến của nhân viên, khi biết quan tâm đến lợi ích của nhân viên.
Người lãnhđạo cần có khả năng truyền cảm hứng để mọi người trong tổ chức