6. Kết cấu của luận văn
4.2.4. Nâng cao nguồn nhân lực
Đội ngũ cán bộ chính là những ngƣời trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, là những ngƣời triển khai các chính sách, chiến lƣợc phát triển của ngân hàng. Có thể coi họ chính là bộ mặt của ngân hàng. Các cán bộ của BIDV Vĩnh Phúc hầu nhƣ đều còn trẻ, mới tốt nghiệp các trƣờng Đại học. Có thể về mặt chuyên môn, nghiệp vụ khá vững vàng những kiến thức thực tế thì chƣa nhiều. Điều đó, đòi hỏi ngân hàng cũng nhƣ toàn ngân hàng cần có những biện pháp để nâng cao nguồn nhân lực.
a) Về tuyển dụng nguồn nhân lực
Thống nhất phƣơng án tuyển dụng nguồn nhân lực dựa trên cơ sở phân tích đánh giá nhu cầu lao động tại từng mảng bộ phận nghiệp vụ phù hợp với định mức lao động của BIDV.
Lựa chọn phƣơng pháp tuyển dụng phù hợp với thực tế hiện nay, tập trung nâng cao chất lƣợng tuyển dụng thông qua các hình thức nhƣ trắc nghiệm và phỏng vấn, ngoài việc kiểm tra kiến thức, hiểu biết, cần tăng cƣờng kiểm tra
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
về các kỹ năng, tƣ duy bằng các chỉ số thích hợp, nhƣ IQ, EQ..., tránh bị phụ thuộc vào yếu tố chủ quan và tác động của các yếu tố bên ngoài.
Xây dựng cơ chế, chính sách ƣu đãi để thu hút nhân tài. Tập trung tuyển dụng cán bộ trong độ tuổi từ dƣới 27. Ƣu tiên tuyển dụng không qua thi viết đối với cán bộ trẻ có thành tích cao trong học tập.
b) Đào tạo nguồn nhân lực
Thực hiện tốt công tác tuyên truyền, vận động và khuyến khích tinh thần học tập đến từng cán bộ nhân viên trong Chi nhánh, ý thức và trách nhiệm trong công tác bồi dƣỡng và đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn, kiến thức xã hội,….
Thực hiện nghiên cứu và vận dụng tối đã các chế độ đào tạo của BIDV để áp dụng đối với các cấp cán bộ trong Chi nhánh, xác định chƣơng trình đào tạo dài hạn đối với từng cán bộ theo định hƣớng phát triển nghề nghiệp, từ cán bộ mới đƣợc tuyển dụng đến cán bộ lãnh đạo cấp cao. Có cơ chế hỗ trợ thích hợp để tạo điều kiện, khuyến khích cán bộ trẻ tự đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ.
Khảo sát và đánh giá nhu cầu đào tạo đối với từng bộ phận nghiệp, không thực hiện đại trà làm ảnh hƣởng đến kết quả hoạt động cũng nhƣ chất lƣợng đào tạo. Thực hiện đào tạo chuyên sâu đối với các cấp Lãnh đạo từ Trƣởng/phó phòng trở lên và nhóm cán bộ nằm trong đối tƣợng quy hoạch để xây dựng lớp kế cận nguồn có chất lƣợng cao. Đổi mới công tác đào tạo cán bộ, tổ chức khảo sát thực trạng chất lƣợng cán bộ để xác định mục tiêu, nhu cầu, nội dung đào tạo đào tạo gắn với tiêu chuẩn, chức danh cán bộ, phù hợp với đối tƣợng đào tạo, yêu cầu sử dụng cán bộ: tăng năng lực chuyên môn cho cán bộ tác nghiệp, tăng năng lực quản lý điều hành cho cán bộ quản lý, đào tạo chuyên sâu cho chuyên gia đầu ngành, hoàn thiện tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ theo ngạch bậc, chức danh cán bộ...
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Tập trung đào tạo các kỹ năng làm việc đối với cán bộ và cán bộ quản lý cơ sở; cá nhân thực hiện tự đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn hoặc hoàn thiện trình độ theo tiêu chuẩn vị trí, chức danh.
Đa dạng hóa các hình thức và phƣơng pháp đào tạo, bao gồm: tự đào tạo qua thực tế công việc, đào tạo đáp ứng ngay yêu cầu công việc (về kiến thức, kỹ năng, khả năng), đào tạo để phát triển (đào tạo cho mục tiêu trung và dài hạn), trong đó chú trọng ứng dụng công nghệ hiện đại để tiết kiệm thời gian và chi phí đào tạo.
Gắn trách nhiệm cá nhân và thực hiện thi sát hạch sau mỗi kỳ đào tạo nhằm tăng ý thức trách nhiệm trong học tập đối với cán bộ khi đƣợc tham gia các khóa đào tạo.
c) Đánh giá kết quả công việc và đánh giá cán bộ nhân viên
Xây dựng quy định, quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc với các tiêu chí, định lƣợng cụ thể và theo từng vị trí công tác (căn cứ vào bảng mô tả công việc).
Nghiên cứu áp dụng các phƣơng pháp theo thông lệ và các phƣơng pháp mới để đánh giá kết quả công việc của cán bộ. Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc phải công khai, minh bạch và trực tiếp đối với các cán bộ đƣợc đánh giá.
Quản lý chặt chẽ, toàn diện quá trình đánh giá nhằm giúp cho cán bộ thấy rõ kết quả công việc và hạn chế thấp nhất vi phạm pháp luật, đạo đức nghề nghiệp. Kết hợp chặt chẽ giữa đánh giá cán bộ với phân tích, đánh giá chất lƣợng đảng viên trong tất cả các đơn vị thuộc BIDV.
Đồng thời cũng xây dựng và triển khai đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng Phòng gắn với đánh giá kết quả công việc của cán bộ để kích thích cán bộ làm việc theo tinh thần đồng đội và quan tâm đến kết quả làm việc cuối cùng của đơn vị thay vì chỉ quan tâm đến kết quả công việc cá nhân.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Rà soát đánh giá và thực hiện điều động luân chuyển thƣờng xuyên đối với các bộ phận nghiệp vụ nhằm xắp xếp công việc phù hợp với năng lực trình độ chuyên môn của từng cán bộ. Yêu cầu tại mỗi bộ phận có lịch công tác tuần và đƣợc theo giõi tổng hợp đánh giá hàng tháng/quý/năm đồng thời xây dựng bản mô tả công việc/tiêu chuẩn/yêu cầu công việc đến từng cán bộ nhân viên tại từng bộ phận nghiệp vụ, giao cho lãnh đạo Phòng theo giõi và Phòng tổ chức hành chính có trách nhiệm tổng hợp đánh giá báo cáo lãnh đạo theo định kỳ, trên cơ sở đó đƣa ra tham mƣu đề xuất điều động luân chuyển cán bộ phù hợp với năng lực trình độ chuyên môn đảm bảo hiệu quả công việc cao nhất.
e) Xây dựng hệ thống cơ chế chính sách phù hợp với điều kiện kinh doanh, đảm bảo yêu cầu hội nhập và cạnh tranh cao
Xây dựng và thực hiện Quy chế chi trả thu nhập mới, đáp ứng đƣợc các yêu cầu: thu hút, duy trì đội ngũ cán bộ giỏi; kích thích tinh thần làm việc của ngƣời lao động; phù hợp với yêu cầu của luật pháp và khả năng tài chính của Ngân hàng. Quy chế này đƣợc xây dựng trên cơ sở định giá giá trị công việc, đánh giá kết quả hoàn thành nhiệm vụ của cán bộ và kết quả kinh doanh của đơn vị.
Thực hiện tốt công tác thi đua khen thƣởng của toàn hệ thống: khen thƣởng kịp thời, không đại trà để công tác thi đua khen thƣởng thực sự tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động hăng say hết mình với công việc.
4.2.5. Mở rộng mạng lưới kinh doanh
Mạng lƣới ngân hàng là một nhân tố hết sức quan trọng đối với hoạt động của ngân hàng. Đây là một lợi thế đang đƣợc các ngân hàng khai thác triệt để trong quá trình cạnh tranh. Mạng lƣới ngân hàng càng rộng thì khả năng mở rộng thị phần khách hàng của ngân hàng càng lớn, khách hàng biết đến các tiện ích của dịch vụ TTKDTM một cạch thực tế, không đơn thuần qua các tờ rơi, quảng cáo trên Internet….
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Đóng góp không nhỏ vào công cuộc nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ thanh toán chung của toàn Chi nhánh trong suốt thời gian hoạt động vừa qua là sự hoạt động tƣơng đối hiệu quả tại một số Phòng giao dịch trực thuộc Chi nhánh. Tỷ trọng cũng nhƣ cấu phần các mặt hoạt động của các Phòng luôn chiếm một tỷ trọng tƣơng đối lớn trong Tổng các mặt hoạt động chung của Chi nhánh.
Chính vì vậy thời gian qua BIDV Vĩnh Phúc đã không ngừng khảo sát thị trƣờng và mở mới thêm các Phòng giao dịch. Tính đến hết năm 2012 số lƣợng Phòng giao dịch của Chi nhánh là 05 Phòng trong đó tại địa bàn thành phố Vĩnh Yên là 02 Phòng và tại các huyện có hoạt động giao thƣơng sầm uất, tiềm năng phát triển và có các cụm/khu công nghiệp hoạt động nhƣ; Phòng giao dịch Yên Lạc tại thị trấn Yên Lạc - huyện Yên Lạc, Phòng giao dịch Vĩnh Tƣờng tại thị trấn Thổ Tang - huyện Vĩnh Tƣờng, Phòng giao dịch Bình Xuyên tại thị trấn Hƣơng Canh - huyện Bình Xuyên. Hiện tại Chi nhánh chƣa thực hiện mở rộng mạng lƣới hoạt động sang các huyện Tam Đảo, Tam Dƣơng, Lập Thạch, Sông Lô do đây là các huyện miền núi, kinh tế phát triển thấp.
Tuy nhiên tại một số Phòng giao dịch hiệu quả hoạt động đạt thấp nhƣ Phòng giao dịch Đồng Tâm đặt tại Phƣờng Đồng Tâm - thành phố Vĩnh Yên (khu vực phía bắc thành phố), Phòng giao dịch Vĩnh Tƣờng đặt tại thị trấn Thổ Tang - huyện Vĩnh Tƣờng. Tại những vị trí này có mật độ các Phòng/điểm giao dịch của các Ngân hàng khác khá dày đặc và có thời gian hoạt động lâu năm hơn so với các Phòng giao dịch mới mở trong năm 2011 và 2012 của BIDV Vĩnh Phúc. Chính vì vậy nền tảng khách hàng truyền thống cũng nhƣ thƣơng hiệu và hình ảnh của các Ngân hàng bạn đã đƣợc thói quen khách hàng sử dụng không những thế lợi thế cạnh tranh về chính sách phí, phong cách, không gian làm việc,… thì BIDV Vĩnh Phúc chƣa vƣợt trội và hơn hẳn đƣợc các tổ chức tín dụng vì vậy cũng chƣa đủ sức thu hút khách
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
hàng từ các Ngân hàng bạn về giao dịch thanh toán tại BIDV Vĩnh Phúc tại những địa điểm này trong thời gian vừa qua.
Việc thành lập và mở mới mỗi Phòng giao dịch đều phải tính đến chất lƣợng và hiệu quả hoạt động trong khi chi phí hoạt động cho mỗi Phòng giao dịch hiện nay là tƣơng đối lớn nhƣ; chi phí trang thiết bị, chi phí tiền lƣơng, quảng bá tiếp thị, chi phí hoạt động điện nƣớc, điện thoại, văn phòng phẩm, khấu hao tài sản,….Bên cạnh đó là khó khăn về bộ máy tổ chức và cơ cấu nguồn nhân sự cho mỗi Phòng giao dịch. Chính vì vậy để đảm bảo hiệu quả hoạt động tại các Phòng giao dịch này trong thời gian tới ít nhất là đạt đƣợc nhƣ mong muốn (hòa vốn trong 2 năm đầu tiên và kể từ năm thứ 3 trở đi thì lãi phải đạt ít nhất 697 triệu/1 ngƣời và đảm bảo mức tăng trƣởng bình quân từ 15-18%) thì cần nghiên cứu và đƣa ra giải pháp hợp lý để lựa chọn và sắp xếp lại vị trí cho hợp lý.
Thƣờng xuyên kiểm tra, thay đổi địa điểm cũng nhƣ phòng giao dịch hoạt động hiệu quả không cao. Bên cạnh đó, cũng phân tích, tìm hiểu nguyên nhân để đƣa ra những biện pháp khắc phục kịp thời, đảm bảo hoạt động của toàn ngân hàng vận hành trôi chảy.
Đổi mới các trang thiết bị làm việc, cải tiến quy trình nghiệp vụ TTKDTM để nâng cao chất lƣợng, phục vụ khách hàng đƣợc tốt hơn.
Mạng lƣới giao dịch và điểm giao dịch là một trong những nhân tố quan trọng quyết định kết quả của nhiều hoạt động chứ không chỉ của riêng hoạt động dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt. Đó là lý do tại sao nhiều ngân hàng sản phẩm dịch vụ không thực sự phong phú, thái độ phục vụ kém hơn BIDV nhƣng lại có doanh thu hoạt động từ dịch vụ TTKDTM cao hơn BIDV. Đó là do mạng lƣới ngân hàng của ngân hàng này rộng, thuận tiện cho khách hàng trong việc giao dịch thanh toán . Phát triển mạng lƣới ngân hàng ngày càng rộng là chiến lƣợc lâu dài của nhiều ngân hàng chứ không chỉ của riêng BIDV để nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ TTKDTM
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
4.3. Kiến nghị khác với BIDV
Thực tế cho thấy nếu có cơ chế chính sách đúng, phù hợp với thực tiễn trong dịch vụ thanh toán qua Ngân hàng mà không có sự thực thi có hiệu quả thì vẫn không thể nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ TTKDTM. Với bản chất là tổ chức kinh doanh tiền tệ, tín dụng - Ngân hàng, các NHTM sản phẩm dịch vụ của mình nổi trội hơn các ngân hàng khác. Để đáp ứng đƣợc yêu cầu đó BIDV phải đồng thời thực hiện các tiêu chí: hoàn thiện, mở rộng và nâng cao chất lƣợng, hiệu quả của công tác thanh toán tập trung, đảm bảo thanh toán nhanh chóng, an toàn, chính xác và thuận lợi. Vì vậy phải có những giải pháp đồng bộ về mở rộng hệ thống kỹ thuật thanh toán, phát triển và hoàn thiện các công cụ thanh toán...cụ thể:
Đẩy mạnh tiến độ hiện đại hoá Ngân hàng và hệ thống thanh toán của BIDV theo đề án hiện đại hoá Ngân hàng và WB, nhằm sớm đƣa vào sử dụng hệ thống công nghệ thanh toán hiện đại và đồng bộ, tăng nhanh tốc độ thanh toán, đảm bảo chính xác, an toàn và hiệu quả.
Nghiên cứu xây dựng lại việc tổ chức đối chiếu, lƣu trữ cuối ngày mang tính mở và linh hoạt hơn. Nhƣ vậy trình bày ở phần trên việc lƣu trữ, quyết toán cuối ngày và tạo hồ sơ cho ngày làm việc tiếp theo chỉ đƣợc thực hiện khi tất cả cả các chi nhánh trong hệ thống BIDV hoàn tất công việc trong ngày. Thực tế quá trình thực hiện có nhiều yếu tố có thể tác động làm ách tắc hệ thống nhƣ thiên tai, chất lƣợng đƣờng truyền...làm hỏng thiết bị của chi nhánh nào đó, nếu nhƣ không đƣợc khắc phục kịp thời dẫn đến làm ách tắc hệ thống.
Tổ chức lại dây chuyền và công nghệ giao dịch của mình để phát huy mạng lƣới mà BIDV đang có ƣu thế ở tất cả các chi nhánh, phòng giao dịch đáp ứng cho việc mở rộng thanh toán Ngân hàng trong dân cƣ đang phát triển mạnh mẽ hiện nay.
Từng bƣớc hiện đại hoá công nghệ thanh toán nhằm đáp ứng nhu cầu thanh toán nhanh chóng, chính xác, an toàn, đơn giản, thuận tiện đồng thời
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
với việc tăng cƣờng trang thiết bị là nhiệm vụ thƣờng xuyên, cần thiết và cấp bách để tạo sức mạnh trong cạnh tranh.
Chỉ đạo các chi nhánh phối hợp giữa hoạt động cho vay và thanh toán. Quy định khung phí hợp lý hơn để khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ thanh toán do các chi nhánh trong hệ thống cung cấp.
Cần phải có chiến lƣợc cụ thể để phát triển nguồn nhân lực cho toàn hệ thống, phải có chính sách để thu hút nhân tài, tổ chức đào tạo một đội ngũ cán bộ giỏi nghiệp vụ, hiểu biết về kỹ thuật tin học và có thái độ phục vụ tốt. Đối với những cán bộ chủ chốt thì không chỉ đạo về chuyên môn mà còn phải bồi dƣỡng cả những kiến thức về quản trị kinh doanh, quản trị nhân lực, lý luận chính trị...Cần phải áp dụng những phƣơng thức đào tạo gợi mở, tình huống để khuyến khích luyện tập khả năng tƣ duy độc lập.
Tranh thủ ủng hộ, hợp tác của các Ngân hàng nƣớc ngoài với các chƣơng trình hoạt động cụ thể của Ngân hàng nhƣ chƣơng trình đào tạo, chƣơng trình hiện đại hoá thiết bị xử lý thông tin...
Cần có công tác tuyển dụng minh bạch, chặt chẽ, thực tiễn và phù hợp với yêu cầu kinh doanh. Cần kết hợp nhuần nhuyễn giữa các yêu cầu về ngoại hình, chuyên môn và khả năng linh hoạt để tuyển dụng và sắp xếp một cách hợp lý. Ƣu điểm những đối tƣợng đào tạo chính quy từ các trƣờng công lập, có bằng khá giỏi; phân loại điểm thi đầu vào tuyển cán bộ để sắp xếp vị trí thích hợp.
Có kế hoạch luân chuyển vị trí cán bộ theo định kỳ, phân công nhiệm vụ hợp lý để đảm bảo nguyên tắc một ngƣời cán bộ ngân hàng biết nhiều việc,