6. Kết cấu của luận văn
3.2.2.Phân tích cạnh tranh dịch vụ TTKDTM theo các chỉ tiêu
3.2.2.1. Uy tín, thương hiệu
Việc phải tạo ra hình ảnh tốt trên thị trƣờng là vấn đề mà tất cả các doanh nghiệp đều quan tâm. Để xây dựng thƣơng hiệu của mình, trong 15 năm qua, BIDV Vĩnh Phúc đã không ngừng xây dựng quan hệ cộng đồng, phát triển dịch vụ, gia tăng quảng bá. Khách hàng đã ít phàn nàn hơn về thái độ phục vụ, chất lƣợng phục vụ, thái độ cửa quyền trƣớc đây - những năm bao cấp. Thay vào đó là thái độ niềm nở với các thao tác công việc nhanh chóng, an toàn, chính xác của nhân viên ngân hàng. Kết quả của việc nỗ lực thay hình ảnh cũ bằng hình ảnh mới tốt đẹp hơn, BIDV Vĩnh Phúc đã tìm đƣợc thƣơng hiệu riêng của mình. Năm 2010 BIDV Vĩnh Phúc vinh dự là 1 trong 3 thƣơng hiệu mạnh nhất trên địa bàn Vĩnh Phúc, Năm 2012 nhận bằng khen của ngân hàng nhà nƣớc về “Ngân hàng bán lẻ tốt nhất”....
Mặc dù BIDV Vĩnh Phúc đã đem về cho mình rất nhiều giải thƣởng cũng nhƣ đã tạo đƣợc hình ảnh tốt trên địa bàn nhƣng nếu so với các NHTM cổ phần khác trên địa bàn thì thành tích của BIDV Vĩnh Phúc vẫn còn khiêm tốn vì các NHTM cổ phần họ mạnh về vấn đề chăm sóc khách hàng trƣớc và sau dịch vụ. Tại BIDV Vĩnh Phúc việc chăm sóc khách hàng còn mang tính đơn lẻ, không thống nhất, sự quan tâm khách hàng mới chỉ dừng ở các khách hàng lớn và tiềm năng. Vì vậy khách hàng đến BIDV Vĩnh Phúc chƣa cảm thấy mình là “thƣợng đế”.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Đội ngũ ban lãnh đạo của BIDV Vĩnh Phúc phần lớn là những ngƣời có trình độ thạc sỹ trở lên và có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng. Trong điều kiện hội nhập và sự lớn mạnh của các NHTMCP Việt Nam, ban lãnh đạo của BIDV Vĩnh Phúc bắt đầu có ý thức rõ rệt hơn về áp lực cạnh tranh. Tƣ tƣởng trì trệ, thụ động trƣớc đây đã từng bƣớc đƣợc thay thế bằng những nỗ lực chủ động trong việc đổi mới nâng cao năng lực cạnh tranh ngân hàng. Những quyết định về đầu tƣ công nghệ, về đổi mới phƣơng thức quản lý và tổ chức ngân hàng trong thời gian gần đây là minh chứng rõ nét cho sự thay đổi này. Đây là tiền đề quan trọng để BIDV Vĩnh Phúc tiếp tục đổi mới và cải tiển năng lực cạnh tranh dịch vụ TTKDTM của mình.
Năm 2010, BIDV xây dựng cho mình định hƣớng trở thành ngân hàng bán lẻ đứng đầu cả nƣớc. Chính vì vậy trong những năm gần đây ban lãnh đạo BIDV Vĩnh Phúc cũng tập trung hơn nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ bán lẻ trong đó dịch vụ TTKDTM là một mảng không nhỏ.
Tuy nhiên, ban lãnh đạo Vĩnh Phúc chƣa xây dựng cho chi nhánh mình một chính sách thật sự cạnh tranh: khuyến khích TTKDTM nhƣng phí của các dịch vụ này vẫn cao bằng dịch vụ chuyển tiền mặt, chiến lƣợc quảng bá dịch vụ, tiện ích của các sản phẩm dịch vụ TTKDTM còn đơn giản phạm vị quảng bá hẹp....
3.2.2.3. Nguồn nhân lực
Tính đến thời điểm 31/12/2012, BIDV Vĩnh Phúc có tổng số 116 cán bộ, nhân viên đƣợc đào tạo bài bản, có kinh nghiệm. Trong đó Ban Giám đốc có Giám đốc và 02 Phó Giám đốc. Trƣởng/phó phòng và cấp tƣơng đƣơng có 23 cán bộ và 90 cán bộ ngạch chuyên viên và cán sự. Tỷ lệ và cơ cấu Cán bộ, nhân viên là nữ chiếm gần 59% với 69 cán bộ. Lực lƣợng lao động chủ yếu ở độ tuổi trẻ với độ tuổi bình quân là 32 và độ tuổi từ 40 trở lên chiếm 12% với 15 cán bộ (Tính đến hết năm 2012 toàn hệ thống BIDV có tổng số lao động đạt gần 18.000 ngƣời, tỷ lệ lao động nữ là 56,65% và tuổi đời bình quân
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
chung của toàn hệ thống là 32 tuổi). So với các NHTM trên địa bàn, quy mô lao động của BIDV Vĩnh Phúc đƣợc xếp thứ 3 sau Agribank và Vietinbank.
Trình độ cán bộ, nhân viên ngày càng nâng cao, từ năm 2010 đến nay trình độ đại học trở lên luôn chiếm 95% trên tổng số cán bộ/nhân viên, trong đó có 9% có trình độ sau đại học. Hầu hết lực lƣợng cán bộ làm chuyên môn nghiệp vụ đều có trình độ ngoại ngữ và sử dụng thành thạo tin học văn phòng. Đội ngũ cán bộ ngày càng đƣợc trẻ hoá, đến nay lực lƣợng lao động có độ tuổi dƣới 30 chiếm 48%; từ 30 đến 40 tuổi chiếm 40%, từ 41 tuổi trở lên chiếm 12%.
Nhận thức đƣợc vai trò quan trọng của nguồn nhân lực trong quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh, trong những năm qua, BIDV Vĩnh Phúc đã sử dụng nhiều biện pháp để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực:
Nâng cao chất lƣợng tuyển dụng đầu vào: xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng, tổ chức thi tuyển để đảm bảo chất lƣợng nguồn nhân lực đầu vào. Phần lớn khi tuyển dụng nhân viên cho bộ phận dịch vụ TTKDTM ngoài phần trình độ nghiệp vụ, BIDV Vĩnh Phúc ƣu tiên những ngƣời có trình độ tin học, ngoại ngữ và . Trong các dịch vụ TTKDTM có cả dịch vụ chuyển tiền quốc tế, thanh toán thƣ tín dụng, thẻ quốc tế... vì vậy những cán bộ đã có trình độ về tin học và ngoại ngữ BIDV Vĩnh Phúc sẽ không phải tốn nhiều thời gian đào tạo lại.
Sử dụng chính sách thu hút nhân lực đầu vào: Để giữ chân những nhân viên đang làm việc và thu hút những nhân viên giỏi, BIDV Vĩnh Phúc đã dùng các chế độ ƣu đãi nhƣ: cho đi học, thăng chức.
Đào tạo nhằm nâng cao chất lƣợng nhân lực hiện có: BIDV Việt Nam đã xây dựng riêng cho hệ thống một trung tâm đào tạo. Tại đây các cán bộ của BIDV không chỉ đƣợc học về trình độ chuyên môn mà họ còn đƣợc học các kỹ năng mềm nhƣ: kỹ năng giao tiếp, nghệ thuật thuyết phục, ... Và BIDV Vĩnh Phúc luôn tận dụng các cơ hội đào tạo này để nâng cao chất lƣợng công việc. Việc thực hiện những biện pháp trên đã mang lại
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
những chuyển biến trong chất lƣợng nguồn nhân lực lại bộ phận dịch vụ TTKDTM của BIDV Vĩnh Phúc. Tuy nhiên, rất nhiều cán bộ trên đại học hiện nay đƣợc đào tạo trong cơ chế mới nhƣng do việc đào tạo đƣợc thực hiện ồ ạt, ngắn hạn nên đã bộc lộ những vấn đề về chất lƣợng đào tạo, chƣa thực sự hiểu rõ các quy trình của dịch vụ TTKDTM dẫn đến việc thực hiện sai hoặc tƣ vấn sai cho khách hàng.
Nhƣ đã giới thiệu ở trên Vĩnh Phúc là một thành phố trẻ đang phát triển vì vậy có rất nhiều các ngân hàng muốn mở rộng mạng lƣới tại đây. Cho nên BIDV Vĩnh Phúc không chỉ bị cạnh tranh về các dịch vụ TTKDTM mà còn bị cạnh tranh về cả con ngƣời. Mặt khác với các ngân hàng ngoài quốc doanh họ có thể giữ chân bằng cơ chế đãi ngộ tiền lƣơng, bằng cổ phiếu....Trong khi đó, BIDV Vĩnh Phúc vẫn bị khống chế quỹ lƣơng. Lợi nhuận tăng nhƣng thu nhập nhân viên ngân hàng không tăng vì quỹ lƣơng của BIDV không hình thành trên hiệu quả kinh doanh mà trên số lao động. Do vậy, thu nhập của các nhân viên NHTM nhà nƣớc không bằng thu nhập của nhân viên NHTM cổ phần. Đây là thách thức lớn đới với các NHTM nhà nƣớc trong việc thu hút và giữ chân ngƣời tài.
3.2.2.4. Thị phần
Do thời gian có hạn và phạm vi nghiên cứu khá rộng vì vậy tác giả đi sâu vào phân tích thị phần của dịch vụ thẻ ngân hàng, một trong những dịch vụ trọng tâm mà BIDV Vĩnh Phúc muốn đẩy mạnh hiệu quả nâng cao năng lực cạnh tranh với các ngân hàng khác.
Thị phần thẻ ngân hàng
Để phát triển thị phần thẻ ghi nợ nội địa và thẻ ghi nợ quốc tế tại BIDV Vĩnh Phúc đã gặp không ít khó khăn do thói quen chi tiêu bằng tiền mặt của ngƣời dân khó thay đổi, kiến thức thanh toán bằng thẻ của khách hàng còn hạn chế nhƣng với sự quan tâm của ban lãnh đạo và sự ủng hộ của các sở ban ngành trên địa bàn, BIDV Vĩnh Phúc dành đƣợc thị phần kinh doanh thẻ:
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Bảng 3.8. Thị phần kinh doanh thẻ 2010-2012
Đơn vị tính: Thẻ
Nội dung Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Sản phẩm thẻ Thẻ ghi nợ nội địa 17.325 24.168 26.408
Thẻ ghi nợ quốc tế 180 206 286
Thiết bị giao dịch
ATM 6 8 8 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
POS 5 6 6
(Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh BIDV Vĩnh Phúc)
Qua 2 bảng số liệu, bảng 3.7, bảng 3.8 doanh thu cũng nhƣ số thẻ đƣợc phát hành của năm 2011 đều tăng so với năm trƣớc. Năm 2011 tăng 6.843 cái thẻ tƣơng đƣơng với 39,498% so với năm 2010. Năm 2011 là một năm có nhiều thuận lợi đối với thị phần thẻ ghi nợ nội địa của BIDV Vĩnh Phúc nguyên nhân từ 1/1/2008 chính phủ ban hành Chỉ thị số 20/2007/CT-TTg về việc trả lƣơng qua tài khoản cho các đối tƣợng hƣởng lƣơng từ ngân sách nhà nƣớc nhƣng tại Vĩnh Phúc chỉ thị thực sự có hiệu quả từ năm 2010. Trên cơ sở 15 năm hoạt động trong lĩnh vực tài chính ngân hàng trên địa bàn, BIDV Vĩnh Phúc đã chứng minh khả năng cung ứng dịch vụ thanh toán vì vậy các sở ban ngành trên địa phƣơng đã tin tƣởng để BIDV Vĩnh Phúc thực hiện Chỉ thị số 20/2007/CT-TTg, thanh toán lƣơng cán bộ công nhân viên chức hƣởng lƣơng từ ngân sách nhà nƣớc qua các tài khoản mở tại BIDV Vĩnh Phúc. Từ thuận lợi này BIDV Vĩnh Phúc vừa mở rộng đƣợc thị phần thẻ, vừa mở rộng thị phần thanh toán lƣơng qua tài khoản. Song hành cùng với việc mở rộng đƣợc thị phần thanh toán thẻ ghi nợ nội địa, chi nhánh đã cho lắp đạt thêm 2 máy ATM tại những vị trí đông dân cƣ để phục vụ nhu cầu của khách hàng và 1 máy thanh toán POS tại siêu thị Soiva . Qua nhƣng cố gắng đó năm 2011 đã tăng 1.489 tỷ đồng so với năm 2010, tƣơng ứng tỷ lệ tăng 60%.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Năm 2012 tăng 2.240 thẻ ghi nợ nội địa, tƣơng ứng 9,26% so với năm 2011.Năm 2012 do ảnh hƣởng suy thoái của nền kinh tế, nên chi nhánh cũng không mở rộng hơn đƣợc thị phần thẻ ghi nợ nội địa.
Hiện nay BIDV các thẻ ghi nợ quốc tế BIDV Flexi, thẻ BIDV Precious trong khi đó Vietcombank có các dòng sản phẩm nhƣ VCB Mastercard Debit, VCB Connect 24 Visa và 3 loại thẻ liên kết VCB Amex Express, VCB Airline American Express, VCB Techcombank. Về tính đa dạng của sản phẩm thẻ ghi nợ quốc tế thì Vietcombank hiện nay đang xếp ở vị trí đầu, vì vậy thị phần kinh doanh thẻ ghi nợ quốc tế của Vietcombank cũng đang đứng đầu trên địa bàn.