6. Kết cấu của luận văn
1.2.4.Các công cụ cạnh tranh sản phẩm dịch vụ
1.2.4.1. Cạnh tranh về chất lượng
Tổ chức Quốc tế về tiêu chuẩn hoá ISO, đã đƣa ra định nghĩa: Chất lƣợng là khả năng của tập hợp các đặc tính của một sản phẩm, một hệ thống hay quá trình để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các bên có liên quan. Nhƣ vậy, để đánh giá chất lƣợng của một sản phẩm phải căn cứ vào những đặc tính riêng của chúng để đánh giá. Đối với chất lƣợng dịch vụ tài chính ngân hàng, có thể đánh giá thông qua:
- Tính tiện ích của sản phẩm mà ngân hàng thƣơng mại cung cấp. - Thời gian cung ứng sản phẩm cùng loại so với ngân hàng khác. - Mức độ đơn giản hay phức tạp của quy trình cung ứng sản phẩm. - Độ chính xác của sản phẩm.
Chất lƣợng dịch vụ tài chính là một trong những tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thƣơng mại. Nếu dịch vụ của một ngân hàng thƣơng mại có chất lƣợng tốt thì ngân hàng thƣơng mại đó hoàn toàn có lợi thế trong cạnh tranh so với ngân hàng khác cung cấp dịch vụ cùng loại trong những điều kiện nhƣ nhau. Thậm chí, nếu giá dịch vụ của ngân hàng thƣơng mại có chất lƣợng tốt có cao hơn giá dịch vụ của ngân hàng khác ở một mức độ nhất định thì ngân hàng thƣơng mại đó vẫn có khả năng thu hút khách hàng hơn.
1.2.4.2. Cạnh tranh về giá
Khi sử dụng sản phẩm, ngƣời tiêu dùng luôn quan tâm đến giá của sản phẩm. Giá của sản phẩm dịch vụ ngân hàng là phí phải trả khi sử dụng dịch vụ đó. Ngân hàng thƣơng mại nào có phí dịch vụ thấp sẽ có khả năng thu hút khách hàng.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Trong quá trình thực hiện mục tiêu cạnh tranh về giá, ngân hàng thƣơng mại lại gặp một vấn đề cần phải cân nhắc đó là làm sao để duy trì đƣợc mức lợi nhuận cao bởi lẽ để đạt đƣợc giá có sức cạnh tranh cao thì thu nhập của ngân hàng sẽgiảm xuống. Vì vậy, để thực hiện đƣợc cả mục tiêu về giá và duy trì lợi nhuận, các ngân hàng thƣơng mại phải cố gắng tiết kiệm nguồn lực, tạo dựng lòng tin và thực hiện các hoạt động marketing nhằm thu hút khách hàng.
1.2.4.3. Cạnh tranh về chính sách mạng lưới phân phối
Mạng lƣới chi nhánh và phòng giao dịch là cánh tay nối dài của ngân hàng thƣơng mại, giúp sản phẩm của ngân hàng thƣơng mại đƣợc bao trùm khắp các địa bàn. Mạng lƣới của ngân hàng thƣơng mại càng rộng thì càng tăng khả năng tiếp cận và càng đáp ứng đƣợc nhiều nhu cầu của khách hàng đối với dịch vụ ngân hàng, từ đó làm tăng khả năng cạnh tranh của các ngân hàng.
Ngƣời ta có thể đánh giá mạng lƣới của ngân hàng qua các chỉ tiêu: Số lƣợng: chi nhánh; phòng giao dịch; ngân hàng đại lý; điểm chấp nhận thẻ.
Sự phân bổ: chi nhánh; phòng giao dịch; ngân hàng đại lý; điểm chấp nhận thẻ.
1.2.4.4. Cạnh tranh về chính sách xúc tiến bán
Chính sách xúc tiến bán hàng đƣợc thể hiện qua các chiến lƣợc quảng bá sản phẩm, cách đƣa sản phẩm tới tay ngƣời tiêu dùng…Mỗi một ngân hàng sẽ có những chính sách xúc tiến bán hàng khác nhau, vì thế chính sách xúc tiến bán cũng là một công cụ hỗ trợ cho cạnh tranh với các ngân hàng khác.
1.2.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
1.2.5.1. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài
Các yếu tố môi trƣờng bên ngoài thƣờng có nhƣng tác động đơn lẻ nhƣng có tác động trực tiếp tới hoạt động và kết của của ngân hàng. Và
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Michael Porter đã đúc kết ra các nhân tố thuộc về môi trƣờng bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh đó là:
Khách hàng: Nhân tố ảnh hƣởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Họ là đối tƣợng trực tiếp gây áp lực cho các NHTM về phí dịch vụ, chất lƣợng dịch vụ …và điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua các quyết định sử dụng sản phẩm.
Đối thủ tiềm ẩn: đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận kinh doanh do họ đƣa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với những sản phẩm mới và các chƣơng trình thu hút khách hàng nhƣ giảm phí chuyển tiền, miễn phí phát hành thẻ ATM…Vì vậy, cần thiết lập các hàng rào ngăn chặn các đổi thủ tiềm ẩn. Hàng rào có thể đƣợc xây bằng chất lƣợng dịch vụ, thái độ phục vụ, hệ thống đƣờng truyền nhanh chóng chính xác an toàn….
Các sản phẩm thay thế: sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có thể bị tụt hậu. Sản phẩm thay thế phần lớn là kết quả của sự bùng nổ công nghệ. Vì vậy muốn nâng cao năng lực cạnh tranh buộc các ngân hàng phải chú ý và dành nguồn lực để phát triển các sản phẩm mới có công năng nhằm thay thế sản phẩm hiện tại.
1.2.5.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong
Nguồn nhân lực: là nguồn lực không thể thiếu đối với bất kỳ doanh nghiệp hay một ngân hàng nào. Lợi thế cạnh tranh về nuồn lực đƣợc thể hiện qua trình độ đào tạo, trình độ thành thạo nghiệp vụ, động cơ phấn đấu, mức độ gắn bó với doanh nghiệp. Nhân sự ngân hàng mang yếu tố kết nối các nguồn lực ngân hàng, đồng thời là cái gốc của mọi sự đổi mới.
Công nghệ: Trong lĩnh vực ngân hàng, công nghệ ngày càng đóng vai trò nhƣ là một trong những nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh quan trọng của
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
mỗi ngân hàng. Công nghệ ngân hàng không chỉ mang tính tác nghiệp nhƣ hệ thống thanh toán điện tử, hệ thống ngân hàng bán lẻ, máy rút tiền tự động ATM... mà bao gồm cả hệ thống thông tin quản lý, hệ thống báo cáo rủi ro...trong nội bộ ngân hàng. Khả năng đổi mới và nâng cấp công nghệ của ngân hàng phản ánh năng lực công nghệ của ngân hàng. Vì thế công nghệ không chỉ phán ánh ở số lƣợng, chất lƣợng công nghệ hiện tại mà còn bao gồm cả khả năng đổi mới công nghệ hiện tại về mặt kỹ thuật cũng nhƣ kinh tế.
Tài chính: là tiền đề cho mọi hoạt động kinh doanh của NHTM. Một ngân hàng có tiền lực tài chính sẽ thuận lợi huy động vốn, cho vay, mua sắm đổi mới máy móc, đào tạo nhân lực, đãi ngộ nhân lực...Những thuận lợi đó giúp NHTM nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề cho cán bộ, nâng cao chất lƣợng sản phẩm hạ thấp chi phí giá thành nâng cao năng lực cạnh tranh và hình ảnh của ngân hàng trên thị trƣờng kinh tế.
1.3. Kinh nghiệm cạnh tranh TTKDTM của một số ngân hàng quốc tế
1.3.1. Trung Quốc
Tại Trung Quốc, xu hƣớng trong những năm gần đây, các phƣơng tiện thanh toán không dùng tiền mặt duy trì mức tăng trƣởng nhanh và ngày càng đóng vai trò quan trọng trong việc thay thế tiền mặt. Trong năm 2009, khoảng 21.414 triệu giao dịch thanh toán đã đƣợc thực hiện bằng các phƣơng tiện thanh toán không dùng tiền mặt (tăng 16,85% so với năm 2008), với tổng giá trị giao dịch đạt 715,75 nghìn tỷ nhân dân tệ (NDT) (tăng 13,07% so với năm 2008). (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Về khối lƣợng giao dịch thanh toán qua thẻ ngân hàng, giấy tờ có giá và thanh toán bằng chuyển khoản tƣơng ứng chiếm 91,95%, 4,09% và 3,96% trong tổng số khối lƣợng thanh toán không dùng tiền mặt; điều này chứng tỏ thẻ ngân hàng đang vƣợt trội hơn trong thanh toán không dùng tiền mặt tại Trung Quốc. Về giá trị giao dịch, thẻ ngân hàng, giấy tờ có giá và chuyển
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
khoản tƣơng ứng chiếm 23,19%, 37,73% và 39,08% trong tổng giá trị thanh toán không dùng tiền mặt.
Thanh toán thẻ
Nhờ sự quan tâm và hỗ trợ của Chính phủ và các Bộ, ngành, thẻ ngân hàng đã phát triển nhanh, cả về số lƣợng và giá trị giao dịch, vƣơn ra cả thị trƣờng quốc tế. Thẻ ngân hàng đã tăng nhanh, trở thành phƣơng tiện thanh toán phổ biến, đƣợc sử dụng rộng rãi tại Trung Quốc. Đến cuối năm 2009, tổng số lƣợng thẻ ngân hàng đƣợc phát hành đạt tới 2,066 tỷ thẻ (tăng 14,8% so với năm trƣớc; đến tháng 10/2010 đã đạt mức 2,3 tỷ thẻ), trong đó thẻ ghi nợ là 1,88 tỷ thẻ chiếm 91%, thẻ tín dụng là 186 triệu thẻ. Khối lƣợng và giá trị giao dịch bằng thẻ ngân hàng năm 2009 là 19.691 triệu giao dịch và 165,99 nghìn tỷ NDT với khối lƣợng và giá trị giao dịch bình quân ngày là 53.948.500 giao dịch và 454.771 triệu NDT. Nguyên nhân của kết quả này là do các ngân hàng đang tập trung vào chất lƣợng và hiệu quả của thẻ, đặc biệt chất lƣợng của các dịch vụ thẻ, thay vì chạy theo số lƣợng nhƣ trƣớc đây. Ngoài ra môi trƣờng chấp nhận thẻ ngân hàng tại Trung Quốc tiếp tục đƣợc cải thiện, tính tiện ích và tiện lợi đối với ngƣời dân đang ngày càng rõ ràng hơn. Đến cuối năm 2009, số lƣợng đơn vị chấp nhận thanh toán thẻ, POS và ATM đạt tƣơng ứng là 1.566.500, 2.408.300 và 214.900. Sử dụng thẻ trong giao dịch mua bán hàng hóa, dịch vụ có xu hƣớng tăng nhanh.
Thanh toán điện tử
Với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin và Internet, hoạt động thanh toán điện tử của Trung Quốc đã duy trì đà tăng trƣởng mạnh, hỗ trợ tích cực cho sự phát triển của thƣơng mại điện tử. Đặc biệt, hoạt động thanh toán qua Internet phát triển rất nhanh với mức tăng đột biến về khối lƣợng giao dịch. Trong năm 2009, khối lƣợng giao dịch và giá trị thanh toán qua Internet, thanh toán qua điện thoại cố định và di động đạt 5.567 triệu giao
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
dịch với tổng giá trị là 357,45 nghìn tỷ NDT, với mức tăng tƣơng ứng 91,21% và 33,16% so với năm 2008, chiếm tƣơng ứng 89,51% và 98,21% trong tổng thanh toán điển tử.
Trong tổng số khách hàng sử dụng Internet Banking, tỷ lệ khách hàng doanh nghiệp chiếm 40,5%, tỷ lệ khách hàng cá nhân tại khu vực thành thị chiếm 20,9%. Cùng với sự tăng lên về số lƣợng khách hàng sử dụng, sự hiểu biết và việc tiếp cận với các chức năng của Internet Banking ngày càng trở nên phổ biến hơn. Tần suất sử dụng Internet Banking hàng tháng của khách hàng cá nhân tăng từ 5 lần năm 2008 lên 5,6 lần năm 2009, và khách hàng doanh nghiệp tăng từ 10,3 lần lên 11,3 lần.
Việc xử lý thanh toán qua Internet tại Trung Quốc dự kiến sẽ hiệu quả hơn sau khi hệ thống thanh toán bù trừ và thanh toán Internet Banking liên ngân hàng của Ngân hàng Trung ƣơng Trung Quốc (PBOC) đƣợc xây dựng, đƣa vào hoạt động .
1.3.2. DBS Group Holdings - Singapore
DBS Group Holdings (DBS) là ngân hàng lớn nhất và thành công nhất của Singapore. Kinh nghiệm của DBS việc phát triển các dịch vụ ngân hàng là:
Phát triển mạng lƣới hoạt động rộng khắp (DBS có mạng lƣới lớn nhất tại Singapore) và tăng cƣờng mở rộng hoạt động ra thị trƣờng nƣớc ngoài theo phân khúc thị trƣờng đã xác định là thị trƣờng Châu Á.
Phát triển DVNH điện tử để khách hàng có thể tiếp cận với ngân hàng mọi nơi, mọi lúc. Xây dựng đội ngũ nhân viên nhiệt tình, tận tụy và trung thực. Xác định các cơ hội của các lớp tài sản khác nhau để khai thác tốt nhất lợi nhuận của chúng, áp dụng những chiến lƣợc và kênh phân phối sản phẩm tốt nhất.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Luôn tích cực tham gia vào thiết kế và phát triển sản phẩm thông qua mối quan hệ với các đối tác trong mạng lƣới của DBS và với các định chế toàn cầu. Thực hiện tốt công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm xuất phát từ nhu cầu của khách hàng, kết hợp với việc áp dụng khoa học công nghệ tiên tiến và các hệ thống quản lý rủi ro.
Mang đến cho khách hàng hàng loạt các điểm dịch vụ một cửa đáp ứng tất cả các yêu cầu về DVNH của khách hàng và cung cấp cho khách hàng các DVNH phù hợp nhất với yêu cầu cá nhân của khách hàng.
Thành lập một đội ngũ các nhà tƣ vấn đầu tƣ có nhiều kinh nghiệm có thể đáp ứng các giải pháp tƣ vấn đầu tƣ theo nhu cầu của khách hàng phù hợp với từng hoàn cảnh khác nhau.
1.3.3. Bài học rút ra đối với BIDV Vĩnh Phúc
Qua phân tích kinh nghiệm của một số ngân hàng về việc phát triển dịch vụ ngân hàng, để từ đó có thể tổng hợp và rút ra một số bài học kinh nghiệm để nâng cao năng lực cạnh tranh TTKDTM tại Việt Nam nhƣ sau:
Một là: Chi nhánh cần xây dựng và thực hiện chiến lƣợc kinh doanh mới, nhất là chú trọng mở rộng qui mô hoạt động, hiện đại hoá công nghệ, hoạt động marketing, đa dạng hoá và nâng cao tiện ích các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại dựa trên công nghệ kỹ thuật tiên tiến; cải cách bộ máy quản lý và điều hành theo tƣ duy kinh doanh mới; xây dựng, chuẩn hoá và văn bản hoá toàn bộ các qui trình nghiệp vụ của các hoạt động chủ yếu của NHTM. Tăng cƣờng quyền tự chủ và tự chịu trách nhiệm của NHTM trong kinh doanh, áp dụng đầy đủ hơn các quy chế và chuẩn mực quốc tế về an toàn trong lĩnh vực tài chính ngân hàng.
Hai là: Xây dựng chiến lƣợc phát triển công nghệ ngân hàng. Chú trọng hơn nữa đến việc đầu tƣ và nâng cấp hệ thống công nghệ nhằm gia tăng tiện ích cho sản phẩm. Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng đáp ứng yêu cầu khách
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
hàng đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV Vĩnh Phúc với các tổ chức kinh tế khách trên địa bàn.
Ba là: Chính sách chăm sóc khách hàng rất quan trọng và có ảnh hƣởng lớn đến việc giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới. Việc chăm sóc khách hàng với phong cách phục vụ chuyên nghiệp và chất lƣợng phục vụ tốt, xây dựng hình ảnh BIDV Vĩnh Phúc, thắt chặt thêm mối quan hệ giữa khách hàng và ngân hàng.
Bốn là: Công tác quảng bá thƣơng hiệu, quảng cáo DVNH bán buôn, bán lẻ. Các ngân hàng thƣơng mại Việt nam cần phải thực hiện việc quảng bá thƣơng hiệu bài bản, thƣờng xuyên và mang tính hệ thống để quảng bá hình ảnh và tạo dựng thƣơng hiệu.
Năm là: Công tác tập huấn đào tạo cán bộ đặc biệt quan trọng vì đây chính là yếu tố quyết định làm nên sự thành công cho ngân hàng. Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực chuyên nghiệp, có chất lƣợng cao (nhận thức, tầm nhìn, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tác phong giao dịch, đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng giao tiếp), ổn định nhằm đảm bảo hiệu quả hơn trong công tác TTKDTM, tối đa hóa giá trị nguồn nhân lực và duy trì lợi thế cạnh tranh của ngân hàng.
Chƣơng 2
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Các câu hỏi nghiên cứu (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Thực trạng hoạt động TTKDTM BIDV Vĩnh Phúc? Năng lực cạnh tranh TTKDTM tại địa bàn Vĩnh Phúc nhƣ thế nào?
- Đánh giá về những nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh TTKDTM tại Chi nhánh ngân hàng TMCP BIDV Vĩnh Phúc hiện nay ra sao? - Định hƣớng để phát triển và đƣa ra những giải pháp có thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh TTKDTM tại BIDV Vĩnh Phúc
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu
2.2.1. Chọn địa điểm nghiên cứu
Tác giả chọn Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Vĩnh Phúc làm địa điểm nghiên cứu. Với 15 năm kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng, BIDV Vĩnh Phúc đã có nhiều thành tựu trong xây dựng và phát triển.