CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
1.2 Tổng quan nghiên cứu về tác động của văn hóa tổ chức lên hệ thống thù
1.2.2.1 Tổng quan các nghiên cứu ở trong nước
Tại Việt Nam, các nghiên cứu về tác động của văn hóa đến cơng tác quản trị nói chung và những vấn đề về tiền lương, tiền thưởng nói riêng cịn khá mới mẻ, có ít nghiên cứu xem xét vấn đề này. Các nghiên cứu chủ yếu tập trung vào nghiên cứu từng yếu tố riêng rẽ, như văn hóa hay văn hóa tổ chức hoặc tiền lương, tiền thưởng. Chẳng hạn, văn hóa doanh nghiệp của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam đã được nghiên cứu [13]. Những rào cản trong quá trình xây dựng và phát triển văn hóa kinh doanh của các doanh nghiệp nhà nước Việt Nam đã được chỉ ra [22]. Hay các loại hình văn hóa doanh nghiệp đã được tìm hiểu [16]. Theo tác giả này, các doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân trên địa bàn Hà Nội đang có các biểu hiện của cả bốn loại hình văn hóa doanh nghiệp ở các mức độ khác nhau, trong đó có những giá trị nổi trội hơn. Cụ thể, văn hóa dịng tộc phổ biến và nổi trội hơn ở các doanh nghiệp tư nhân ở Hà Nội, tuy nhiên các doanh nghiệp tư nhân và công ty trách nhiệm hữu hạn ở Hà Nội đã bắt đầu quan tâm xây dựng và phát triển các giá trị văn hóa doanh nhân và văn hóa chuyên nghiệp hay kiểm sốt. Trong khi đó, ở các cơng ty cổ phần thì văn hóa chun nghiệp đã được tiếp cận nhiều.
Ngồi ra, có khá nhiều nghiên cứu xem xét về vấn đề tiền lương và tiền thưởng của các doanh nghiệp Việt Nam. Chẳng hạn, sự khác biệt về tiền lương giữa khu vực nhà nước, khu vực tư nhân và khu vực có vốn đầu tư trực tiếp nước ngồi ở Việt Nam đã được điều tra [3], chính sách lương bổng trong bối cảnh tồn cầu hóa đã được bàn bạc [19], kinh nghiệm sử dụng tiền lương, tiền thưởng trong quản lý nhân sự đã được trao đổi [33] hay tiền thưởng trong các công ty tư nhân ở Việt Nam
30
đã được phân tích sâu [55]. Ngồi ra, một số nghiên cứu khác đã bàn về chính sách tiền lương và cải cách tiền lương ở nước ta [4], [8], [12].
Tuy nhiên, các nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa đến cơng tác quản trị nói chung và các vấn đề lương, thưởng nói riêng khá ít. Cụ thể, ảnh hưởng của văn hóa đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đã được điều tra [17]. Theo tác giả này, cách nhà quản lý đối xử với nhân viên có ảnh hưởng mạnh nhất đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Cách ứng xử của các nhân viên với đồng nghiệp và cách nhân viên ứng xử với khách hàng cũng có ảnh hưởng nhiều đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Văn hóa cũng được thấy là giúp tạo ra sự hài hòa trong quan hệ lao động bởi văn hóa doanh nghiệp xác định ranh giới ứng xử cho thành viên trong doanh nghiệp theo đúng giá trị cốt lõi của nó. Một doanh nghiệp có văn hóa tốt sẽ gắn kết các thành viên bởi nó có chuẩn mực ứng xử chung nhằm hướng tới mục tiêu và cùng phát triển [24]. Một số tác giả khác đã điều tra ảnh hưởng của văn hóa đến những vấn đề lương thưởng ở nước ta. Chẳng hạn, Phan Thị Thục Anh (2010) thấy rằng dù văn hóa Việt Nam nhấn mạnh đến khoảng cách quyền lực nhưng người Việt Nam lại chờ đợi một sự “bình quân” trong chế độ lương thưởng. Sự khác nhau quá xa về lương, thưởng là khó chấp nhận với nhân viên Việt [2]. Các tác giả Trịnh Đình Huy và Nguyễn Ngọc Thắng (2012) đã điều tra 307 doanh nghiệp châu Âu đến làm ăn tại Việt Nam cùng 87 doanh nghiệp Việt Nam để tìm hiểu về tác động của văn hóa quốc gia (Việt Nam) lên thực tiễn lương thưởng được áp dụng trong các doanh nghiệp, từ đó đưa ra các kiến nghị để các doanh nghiệp Việt Nam có thể thiết kế hệ thống thưởng phù hợp với những giá trị văn hóa của người lao động Việt Nam, từ đó tăng cường sức mạnh của tiền lương trong doanh nghiệp. Rõ ràng, nghiên cứu này đã điều tra trực tiếp mối quan hệ giữa văn hóa và hệ thống thù lao trong doanh nghiệp nhưng họ nghiên cứu ở góc độ văn hóa quốc gia, khơng phải văn hóa tổ chức như mối quan tâm của luận án này. Ngoài ra, các tác giả này thấy rằng, đối với các vị trí làm việc thấp, người lao động hay so sánh mức lương của mình với người khác trong đơn vị, vì vậy sự khác biệt về tiền lương
31
dễ dẫn đến những mâu thuẫn âm ỉ trong đơn vị. Điều này cũng đã được thấy trong một số nghiên cứu khác ở nước ngoài về việc thưởng cơng khai hay bí mật [87]. 1.2.2.2. Tổng quan các nghiên cứu ở nước ngoài
Mối quan hệ giữa văn tổ chức và hệ thống kiểm soát quản trị từ lâu đã thu hút sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu [53], [57]. Gần đây, ngày càng có nhiều sự quan tâm về mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và các bộ phận thuộc hệ thống kiểm soát quản trị, như hệ thống đo lường thực hiện hay thù lao khuyến khích [49], [57], [71], [73].
Đầu tiên, theo Kerr và Slocum (1987), có thể quản trị văn hóa cơng ty thơng qua các hệ thống thưởng. Những tác giả này cho rằng tuy VHTC khó bị quản lý hay ảnh hưởng trực tiếp nhưng hệ thống thưởng là một phương tiện mạnh mẽ để tác động đến VHTC. Đa phần văn hóa bị ảnh hưởng bởi việc kiểm soát hành vi và thái độ của các thành viên tổ chức và hệ thống thưởng là phương pháp chính để đạt được sự kiểm soát. Hệ thống thưởng sẽ xác định mối quan hệ giữa tổ chức và các thành viên bằng việc cụ thể hóa các điều khoản trao đổi. Nó cụ thể hóa các đóng góp được kỳ vọng từ các thành viên và truyền đạt các giá trị và tiêu chuẩn mà trong đó các thành viên phải tuân thủ cũng như những kết quả mà các thành viên kỳ vọng có thể nhận được từ đóng góp của họ. Hệ thống tiền thưởng mà cụ thể ai được thưởng và vì sao lại được thưởng là một tuyên bố rõ ràng về các giá trị và niềm tin của cơng ty. Do đó, hệ thống thưởng là chìa khóa để hiểu văn hóa. Cụ thể hơn, các tác giả này cho rằng, hệ thống thù lao đóng một vai trị quan trọng trong định hình văn hóa tổ chức. Chúng ảnh hưởng đến động lực, sự hài lòng và hành vi của người lao động và giúp xác định những nhận thức về các giá trị của một tổ chức
Kuhn (2009) đã kiểm tra tác động của việc quảng cáo các hình thức khuyến khích mang tính cá nhân hay tập thể lên việc nhận thức về văn hóa của tổ chức. Theo tác giả này, vượt xa những tác động của nó lên những người lao động hiện tại, các hệ thống thù lao được cho là truyền đạt những thông tin quan trọng về các giá trị và thực tiễn của tổ chức đến những người lao động tiềm năng. Tác giả này đã
32
tiến hành hai thử nghiệm, trong đó những người tham gia đã đánh giá các quảng cáo tuyển dụng chứa những tuyên bố về tiền thưởng, với căn cứ sự thực hiện được điều chỉnh giữa hai cuộc thử nghiệm. Tác giả này đã phát hiện ra rằng việc quảng cáo tiền thưởng dựa trên sự thực hiện của cá nhân làm tổ chức được nhận thức là có văn hóa mang tính cá nhân hơn, trong khi tiền thưởng dựa trên nhóm hay việc thực hiện của cả tổ chức dẫn đến những nhận thức về một văn hóa mang tính tập thể hơn. Tiền công dựa trên kết quả được cho là thể hiện mối liên kết rõ ràng nhất giữa hệ thống trả công và VHTC. Phần lớn các hệ thống này dựa trên các đánh giá về sự thực hiện cá nhân nhưng tiền thưởng cũng được xác định ở cấp nhóm, tổ chức hay các tập thể khác. Tất cả các nghiên cứu trước về sự ưa thích tiền cơng (ít nhất là ở Mỹ) cho thấy phần lớn người lao động thích tiền cơng dựa trên kết quả cá nhân hơn là dựa trên sự thực hiện của cả nhóm.
Ling Li và Roloff (2007) đã xem xét về các hệ thống thù lao khác nhau có thể truyền tải về VHTC và ảnh hưởng đến tính hấp dẫn của tổ chức như thế nào. Thông qua một nghiên cứu được tiến hành với 288 sinh viên đại học, những người phản hồi trước một bản mô tả về công ty mà phân phối lương và những lợi ích khác dựa trên cơng trạng hoặc thâm niên. Các khác biệt về cá nhân cũng được đo lường và phân tích. Kết quả cho thấy so với các hệ thống thù lao dựa trên thâm niên, văn hóa của các tổ chức dựa trên cơng trạng được cho là năng nổ hơn, được định hướng theo cơng tác thưởng và ít cụ thể hơn. Các khác biệt về cá nhân không liên quan đến sự hấp dẫn của tổ chức mặc cho hệ thống thù lao khác nhau. Ngoài ra, các cá nhân bị hấp dẫn ít nhất với các tổ chức mà phân phối cả tiền lương và lợi ích dựa trên thâm niên so với những tổ chức sử dụng một hỗn hợp hệ thống phân phối thù lao hay hệ thống dựa hồn tồn vào cơng trạng. Rõ ràng nghiên cứu này cho thấy các hệ thống thù lao dựa trên thâm niên hay công trạng để xác định tiền lương và các lợi ích khác phản ánh các văn hóa tổ chức khác nhau đối với những người xin việc và ảnh hưởng đến tính hấp dẫn của người xin việc đối với tổ chức.
Gần đây nhất, A. Chen (2010) sau khi xem xét cụ thể các nghiên cứu có trước về văn hóa và tiền thưởng đã phát triển một khung lý thuyết phân tích về các
33
khía cạnh khác nhau của hệ thống thưởng theo các khía cạnh khác nhau của văn hóa tổ chức để xem những thành viên các nhóm nhìn nhận các vấn đề thưởng như thế nào ở từng góc độ của văn hóa tổ chức. Theo Chen (2010), văn hóa tổ chức có thể được xem xét trên ba khía cạnh: Khía cạnh thống nhất, khía cạnh khác biệt và khía cạnh thay đổi. Tính thống nhất của văn hóa tổ chức được thể hiện ở những giá trị, giả định chung và rõ ràng trong tổ chức, nhấn mạnh đến sự thống nhất và ổn định. Tính khác biệt cho rằng có những khác biệt và xung đột bên trong tổ chức, nhưng thấy rằng có sự tuân thủ theo các giá trị ở những nhóm cụ thể. Tính thay đổi nhấn mạnh đến tính năng động của tổ chức. Trong nghiên cứu của mình, Chen (2010) xem xét các vấn đề trong những tài liệu về chính sách thưởng, các câu chuyện kể về việc ra quyết định thưởng như thế nào, ai quyết định, sự chấp nhận khái niệm công bằng về tiền lương, mức độ tham gia của người lao động trong quá trình phát triển cơng tác thưởng, nhận thức về tính mở, hay minh bạch của việc thưởng... từ những góc độ khác nhau của văn hóa tổ chức.
Bảng 1.2: Tác động của cặp đối ngẫu trọng con người hay trọng vật chất lên việc thiết kế và thực hiện kế hoạch thù lao khuyến khích
Quan niệm trọng vật chất Quan niệm trọng con người Nguồn để tạo
động lực
Các khuyến khích bằng tiền, nhu cầu đạt thành tựu
Các mối quan hệ giữa con người, kết hợp linh hoạt giữa thưởng bằng tiền và khơng bằng tiền, ví dụ các dạng phúc lợi
Các cơ chế để khuyến khích các hành vi mong muốn
Việc đánh giá rộng và bắt buộc, dựa trên kết quả cá nhân
Đánh giá và thưởng dựa trên kết quả của nhóm, có các cách thức để “giữ thể diện” nhằm bảo đảm các mối quan hệ hài hòa
34
Đáng chú ý nhất trong nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức lên hệ thống thưởng là nghiên cứu của Bento và Ferreira (1990). Hai tác giả này sử dụng phương pháp định tính, nghiên cứu tác động của văn hóa tổ chức lên hệ thống thưởng tại một trường đại học ở Mỹ. Các tác giả này xem xét văn hóa tổ chức ở khía cạnh giá trị, được thể hiện trong các cặp đối ngẫu. Cặp đầu tiên là trọng vật chất hay trọng con người. Cặp đối ngẫu này xem xét hiện tượng được đề cập “trọng tâm và nền tảng”. Khi xem xét các hoạt động có tổ chức của con người, ai đó có thể xem con người và các mối quan hệ của họ là trọng tâm, và bối cảnh vật chất, các hành động và kết quả là cái có sau, hoặc ngược lại. Xem xét cặp đối ngẫu này, mà cuối cùng dẫn đến nặng về sự coi trọng vật chất hay con người, hình thành một số giả định cơ bản, quan trọng đối với tổ chức. Cặp đối ngẫu này ảnh hưởng trực tiếp đến kế hoạch thù lao nào những người thiết kế sẽ chọn để bật tín hiệu với những người tham gia kế hoạch và những gì họ cố gắng để làm cho những người tham gia tập trung vào. Ví dụ, cặp đối ngẫu này ảnh hưởng đến việc lựa chọn giữa sự nhấn mạnh đến tính cạnh tranh hay hợp tác trong thiết kế kế hoạch, cũng như các vấn đề khác được chỉ ra trong bảng 1.2.
Cặp giá trị thứ hai là ổn định hay thay đổi. Cặp đối ngẫu này xem xét sự khác nhau trong môi trường con người hoạt động. Một mặt, họ cho rằng, sự tồn tại của các tổ chức, cơ cấu, thói quen, các quy định và luật lệ là hợp lý nhằm giảm những thay đổi trong các hoạt động của con người. Mặt khác, họ thấy rằng mặc dù sự ổn định nuôi dưỡng tinh thần của con người, sự thay đổi lại là khát khao duy trì sự vận động. Qua nhiều năm, khi tổ chức đương đầu với các thách thức bên ngồi và bên trong, nó thấy rằng một đầu của cặp đối ngẫu này liên quan nhiều hơn đến khả năng nó tồn tại, phát triển, từ đó xây dựng một văn hóa tìm kiếm và đánh giá cao sự ổn định (giống “văn hóa né tránh rủi ro cao” theo Hofstede (1984)) hay thừa nhận và phát triển dựa trên sự thay đổi (Hofstede gọi nó là “văn hóa né tránh rủi ro thấp”). Cặp đối ngẫu này là nguồn gốc của các đánh giá giá trị cơ bản nằm dưới các kế hoạch để đánh giá kết quả và thù lao, ảnh hưởng đến sự lựa chọn, cân đối giữa khả
35
năng chịu đựng rủi ro và việc cung cấp tiền thưởng. Bảng 1.3 nêu ra một số ảnh hưởng này và xu hướng của chúng.
Bảng 1.3: Tác động của cặp đối ngẫu ổn định hay thay đổi lên thiết kế và thực hiện kế hoạch thù lao
Quan niệm ổn định Quan niệm thay đổi Mục tiêu chính trong thiết kế kế hoạch Xác định và chỉ rõ các hành vi sẽ dẫn đến kết quả mong đợi
Gắn kết ở mức cao tiền thưởng và các kết quả được mong đợi và để cho những người tham gia chỉ ra hành vi thực hiện cụ thể
Sự đảm bảo Kế hoạch nuôi dưỡng cảm giác được đảm bảo về vị trí, tiền thưởng và thăng tiến
Kế hoạch khơng khuyến khích cảm giác về quyền, ưu tiên đối với vị trí và các mức thưởng hiện tại
(Nguồn: [46])
Ngồi ra, Bento và Ferreira (1990) đã xem xét ảnh hưởng của biến giá trị văn hóa chủ nghĩa cá nhân hay chủ nghĩa tập thể lên việc thiết kế và thực hiện các kế hoạch thưởng, và thấy rằng giá trị văn hóa này ảnh hưởng đến niềm tin về việc tạo động lực, mối quan hệ giữa cá nhân và tổ chức và sự lựa chọn mang tính đạo đức khi các mục tiêu cá nhân và tập thể xung đột nhau như trong bảng 1.4.
Một cặp đối ngẫu khác mà Bento và Ferreira (1990) phân tích là sự giống nhau hay khác nhau? Các thành viên của tổ chức có thể tin rằng con người về bản chất giống nhau trong khả năng và kỹ năng tiềm ẩn, và rằng những khác nhau có thể giảm đi qua đào tạo và trải nghiệm. Văn hóa của người theo chủ nghĩa bình qn vì thế hình thành và niềm tin cơ bản vào sự giống nhau, có thể được dịch chuyển vào một số khía cạnh của tổ chức. Mặt khác, các thành viên của một tổ chức khác có thể thấy rằng cực đối diện của cặp đối ngẫu này phản ánh thích hợp hơn thực tiễn của