CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
2.3 Một số giả thuyết đã được ủng hộ
H’1: Trong những tổ chức thiên về văn hóa hướng kết quả, tiền thưởng có xu hướng được sử dụng nhiều hơn trong những tổ chức có văn hóa hướng quy trình Như chúng ta đã biết, hầu hết các bộ phận, phịng ban trong mỗi doanh nghiệp đều có những quy trình, hướng dẫn công việc cụ thể. Và các nhân viên trong công ty được yêu cầu tuân thủ các quy trình, quy định tại nơi làm việc này. Xét một cách khái quát, với từng bộ phận, cả quy trình và cả kết quả làm việc đều quan trọng và được coi trọng, đánh giá. Tuy nhiên, khi xem xét kỹ từng phòng ban, mức độ quan trọng của quy trình hay kết quả có những khác biệt đáng kể.
Nghiên cứu tình huống tại phịng kế toán cho thấy hàng ngày họ nhận các chứng từ xuất – nhập kho từ nhà máy, có thể nhận trực tiếp (ở doanh nghiệp Ban Mai) hay bằng việc gửi chứng từ qua những nhà quản lý, những người lái xe đi về giữa nhà máy – công ty hay fax (ở công ty An Duy). Phịng kế tốn cũng sẽ tiến hành lập phiếu thu để thu tiền khi phòng kinh doanh nộp lại cho họ tiền hàng thu từ khách hàng. Họ cũng lập phiếu chi cho ai đó khi đề nghị chi đã được duyệt bởi giám đốc. Họ tiến hành nhập dữ liệu vào phần mềm kế toán, để cho ra những báo cáo nộp lên giám đốc theo ngày quy định, chẳng hạn mùng 10 hàng tháng ở công ty An Duy. Họ yêu cầu phòng vật tư chuyển cho họ đầy đủ hóa đơn mua hàng trong tháng. Khi các chứng từ hóa đơn được chuyển đầy đủ cho họ, phần mềm kế tốn
56
Bảng 2.1: So sánh văn hóa tổ chức và hệ thống thưởng ở hai doanh nghiệp
Công ty An Duy Doanh nghiệp Ban Mai Ghi chú về mức độ khác biệt Phịng kinh
doanh – văn hóa
- Văn hóa hướng kết quả - Văn hóa hướng cơng việc - Văn hóa hướng chuyên nghiệp - Văn hóa hướng hệ thống mở - Văn hóa hướng kiểm sốt lỏng - Văn hóa hướng thực dụng rõ hơn
- Văn hóa hướng quy trình - Văn hóa hướng nhân viên - Văn hóa hướng nhỏ lẻ - Văn hóa hướng hệ thống mở - Văn hóa hướng kiểm sốt chặt
- Văn hóa hướng thực dụng, ít rõ nét hơn
- Khá rõ - Khá rõ - Tương đối ít - Khá tương đồng - Khá rõ - Tương đối ít Phịng kinh doanh – Hệ thống thưởng
- Thưởng doanh thu hàng tháng với từng cá nhân đạt mục tiêu, tỷ lệ thưởng/ tổng thu nhập cao hơn đáng kể so với các bộ phận khác trong công ty
- Công khai
- Thưởng doanh thu hàng tháng với một tỷ lệ như nhau cho cả khối gián tiếp nếu cả doanh nghiệp vượt qua một mức doanh thu nhất định, tỷ lệ thưởng/ tổng thu nhập ít khác biệt so với những phòng ban khác thuộc khối gián tiếp
- Bí mật
- Khác biệt tương đối về nguyên tắc phân bổ công bằng hay cào bằng - Khác biệt về căn cứ phân bổ cá nhân/ doanh nghiệp - Khác biệt về bí mật/ cơng khai Phịng kế tốn – Văn hóa
- Văn hóa hướng quy trình - Văn hóa hướng nhân viên - Văn hóa hướng nhỏ lẻ - Văn hóa hướng hệ thống mở - Văn hóa hướng kiểm sốt chặt - Văn hóa hướng thực dụng rõ hơn
- Văn hóa hướng quy trình mạnh hơn - Văn hóa hướng nhân viên rõ hơn - Văn hóa hướng nhỏ lẻ
- Văn hóa hướng hệ thống mở - Văn hóa hướng kiểm sốt chặt - Văn hóa hướng thực dụng
- Ít khác biệt - Ít khác biệt - Khá tương đồng - Tương đồng - Tương đồng - Khác biệt chút ít Phịng kế toán – hệ thống thưởng
- Chỉ được thưởng một lần vào trước Tết Nguyên đán nếu năm trước công ty làm ăn có lãi, thơng thường nhân viên được thưởng bằng 1 tháng lương, trưởng phòng được 1,5 tháng lương
- Công khai
- Được thưởng doanh thu hàng tháng, nếu doanh thu cả doanh nghiệp vượt định mức, theo một tỷ lệ thưởng chung dựa trên tiền lương. Được thưởng năm và những ngày lễ Tết
- Bí mật
- Khác biệt nhiều về tần suất thưởng
- Khác biệt về tỷ lệ thưởng trên tổng thu nhập
- Khác về cách thức chi trả bí mật/cơng khai
57
tốn hoạt động tốt là họ có thể hồn thành các báo cáo, sổ sách trình giám đốc theo quy định. Cách làm việc của họ tháng này giống tháng trước và sẽ không khác tháng sau. Họ trao đổi, liên lạc với vẫn những đồng nghiệp đó để có đầy đủ hóa đơn, chứng từ để hồn thành cơng việc của mình. Sự khác biệt lớn nhất có lẽ là khối lượng nhiều hay ít hóa đơn chứng từ, mức độ ít nhiều của dữ liệu cần nhập vào phần mềm máy tính. Họ thường khơng phải xử lý những tình huống khơng quen thuộc, mới để hoàn thành nhiệm vụ của mình. Việc thực hiện công việc ngày hôm nay không khác ngày hôm qua và sẽ giống với ngày mai nhiều lúc làm họ nhàm chán. Vì vậy, phịng thường có một số hoạt động ngay tại phòng làm việc để giảm sự nhàm chán công việc như chia sẻ, bình luận về những tin tức mới, ăn quà vặt – thường vào giữa buổi chiều, chia sẻ đời tư của các thành viên, thời trang… Rõ ràng phịng kế tốn đã thể hiện văn hóa hướng quy trình rõ nét. Do đó, cơng ty cũng khơng có động lực, u cầu để có chính sách thù lao nhằm khuyến khích họ chịu khó, sáng tạo hơn để hồn thành những nhiệm vụ khó khăn. Tại cơng ty An Duy, lương của phòng này ổn định theo năm. Điều này dường như đối lập với văn hóa và thưởng ở phịng kinh doanh.
Tại phịng kinh doanh cơng ty An Duy, các thành viên thường phải đương đầu với những nhiệm vụ mới, thường xuyên nhất là nhiệm vụ kiếm tìm các khách hàng mới cho công ty. Ngay cả với các khách hàng truyền thống, quen thuộc, phòng kinh doanh cũng phải đối mặt với nhiều thay đổi bởi sự xuất hiện của những đối thủ cạnh tranh, sẵn sàng chào giá thấp hơn hay chào những sản phẩm có chất lượng cao hơn. Áp lực lớn từ công việc làm nhân viên kinh doanh nhiều lúc mệt mỏi và xác định việc gắn bó, làm việc tại phịng “chỉ là tạm thời, lâu dài thì chết”. Kết quả làm việc của phòng kinh doanh tác động đến nhịp làm việc gấp gáp hay thư thả của cả cơng ty. Nếu phịng kinh doanh làm việc tốt, gìn giữ được khách hàng truyền thống và nhận được đơn hàng của những khách hàng mới, nhà máy và các phòng ban khác sẽ có nhiều việc để làm. Nếu họ khơng tích cực, đơn đặt hàng ít, cả nhà máy và các phịng ban sẽ ít việc, nhàn rỗi hơn. Do đó, cơng ty thường có động lực tạo ra những khuyến khích đáng kể để các thành viên phịng này làm việc tích cực nhất, tiêu biểu
58
là việc thưởng doanh thu. Cứ thành viên nào mang về khách hàng, doanh thu cho cơng ty, thành viên đó sẽ được thưởng một số tiền, như 1% doanh thu hàng tháng với khách hàng mới. Tại phòng kinh doanh, việc thực hiện đúng quy trình khơng quan trọng bằng kết quả công việc. Anh Tuấn, một nam sinh viên tốt nghiệp Đại học Kinh tế quốc dân được tuyển vào làm việc tại phòng kinh doanh, nhân viên này làm rất đúng quy trình cơng ty đưa ra. Nhưng sau một năm vẫn không mang về doanh thu đáng kể cho công ty, ngoại trừ một vài khách hàng nhỏ lẻ, giám đốc công ty đã thể hiện rõ sự thất vọng, kêu gọi sự tích cực học hỏi để cải thiện kết quả. Tuy nhiên, kết quả làm việc vẫn không được cải thiên sau một vài tháng tiếp theo và nhân viên này đã bị giám đốc công ty yêu cầu xin nghỉ việc. Rõ ràng, tại phịng kinh doanh cơng ty An Duy, kết quả làm việc quan trọng hơn việc làm theo quy trình, quy định. Ngay cả khi ai đó làm những việc khơng có trong quy định, quy trình, ngay cả khi nó khơng đúng với đạo đức, nhưng nếu đem lại kết quả tốt, nó vẫn được cơng ty thừa nhận, trao thưởng. Anh Phan sắp phải nộp hồ sơ dự thầu cung cấp sản phẩm cho một khách hàng, nhưng bằng nhiều cách khác nhau vẫn không biết được mức giá mà công ty chào thầu hiện đang mua từ những nhà cung cấp hiện tại khác. Nếu làm giá mà thiếu thơng tin này thì khả năng thắng thầu không cao. Cuối cùng anh ta quyết định “liều”: Anh gọi điện thoại đến một nhà cung cấp hiện tại của đơn vị chào thầu, mạo nhận là kế toán của đơn vị chào thầu. Sau khi lên giọng ‘kiểu khách hàng’ hỏi về chất liệu, kích cỡ, anh hỏi về giá bán, thế là có được thơng tin cần thiết làm hồ sơ dự thầu bằng việc giả mạo (hồ sơ này sau đó đã trúng thầu). Tuy nhiên, ngay sau khi úp điện thoại, anh được giám đốc và các thành viên khác của phòng kinh doanh và phòng vật tư tán thưởng. Rõ ràng kết quả được coi trọng hơn quy trình và khi việc hồn thành những nhiệm vụ mới địi hỏi nhiều nỗ lực, kỹ năng, kinh nghiệm mà không thể được mô tả hết trong quy trình, quy định, có một nhu cầu cao hơn về việc phải có những động lực, khuyến khích để họ làm việc tích cực, nhiều công ty đã chọn là thưởng gắn với kết quả. Điều này khác với những tổ chức có văn hóa hướng quy trình nổi bật như tại doanh nghiệp Ban Mai. Sự khác biệt về tiền lương và tiền thưởng giữa các phòng ban trong doanh nghiệp là ít. Tỷ lệ tiền
59
thưởng/ tiền lương cố định mỗi tháng do có xu hướng cào bằng trong cả khối gián tiếp nên nó cao hơn ở các phịng ban khác trong công ty An Duy, nhưng thấp hơn hẳn tại phòng kinh doanh của An Duy. Điều này ủng hộ giả thuyết H’1.
H’2: Trong những tổ chức thiên về văn hóa hướng kết quả, ngun tắc cơng bằng có xu hướng được sử dụng nhiều hơn nguyên tắc cào bằng
Văn hóa hướng kết quả dẫn đến việc coi trọng kết quả hơn quy trình, khuyến khích việc thưởng dựa trên kết quả, nghĩa là ai đạt được kết quả cao sẽ được thưởng nhiều tương ứng và ngược lại. Ai đạt kết quả thấp sẽ được thưởng ít tương ứng, điều này đồng nghĩa với nguyên tắc công bằng được sử dụng trong cơng tác thưởng, nó khơng được chia đều cho các thành viên trong phòng. Tại phịng kinh doanh cơng ty An Duy, do việc thưởng dựa trên kết quả nên trong cùng một tháng, có thành viên được thưởng 8 triệu đồng nhưng có thành viên chỉ được thưởng 1 triệu đồng. Sự khác biệt tiền thưởng này là bởi sự khác biệt về doanh thu mà mỗi người mang lại cho cơng ty. Tại phịng kế tốn cơng ty An Duy, nơi thiên hơn về văn hóa hướng quy trình, mọi người khơng khác nhau nhiều trong nỗ lực và kết quả, xu hướng sử dụng nguyên tắc cào bằng trong phân bổ tiền thưởng rõ nét hơn. Nếu sau một năm cả công ty làm ăn tốt, mỗi thành viên trong phòng sẽ được thưởng một tháng lương (trừ trưởng phòng được thưởng 1,5 tháng lương). Xu hướng cào bằng được sử dụng nhiều hơn trong văn hóa hướng quy trình vì các thành viên khơng khác biệt nhiều trong kết quả làm việc. Họ nói chung đều hồn thành những nhiệm vụ được cơng ty giao và cơng ty đã tính tốn như thế nào là đủ để được hồn thành trong thời gian 8 tiếng làm việc mỗi ngày. Và khi những khác biệt trong kết quả khó đo lường, nguyên tắc cào bằng được xem là hợp lý hơn và được áp dụng phổ biến hơn. Tại doanh nghiệp Ban Mai, do cả doanh nghiệp thiên hơn về văn hóa hướng quy trình, sự khác biệt về kết quả trong một phòng và giữa các phịng khơng rõ rệt, khó đo lường hơn ở phịng kinh doanh cơng ty An Duy, nguyên tắc cào bằng được áp dụng cho việc thưởng của cả khối gián tiếp, đó là một tỷ lệ % nhất định của lương cơ bản. Rõ ràng, kết quả nghiên cứu tình huống đã ủng hộ giả thuyết H’2.
60
H’3: Trong những tổ chức thiên về văn hóa hướng nhân viên, nguyên tắc cào bằng được sử dụng nhiều hơn trong những tổ chức thiên về văn hóa hướng công việc.
Trong những tổ chức thiên về văn hóa hướng nhân viên, bản thân người lao động rất được quan tâm, họ được tham gia bàn bạc, trao đổi để ra các quyết định quan trọng trong tổ chức. Các vấn đề về đời tư cũng được quan tâm và chia sẻ khi cần thiết. Mối quan hệ giữa các thành viên trong công ty, sự hài hịa, gắn bó rất được coi trọng. “Đây chính là lý do khiến ít người ở đây muốn ra đi”, phó phịng kinh doanh thị trường doanh nghiệp Ban Mai nói. Về lý thuyết, nhiều nghiên cứu trước cho thấy những người coi trọng mối quan hệ, sự hài hịa và gắn bó giữa các thành viên trong nhóm – như những người theo chủ nghĩa tập thể - thích nguyên tắc cào bằng hơn trong phân bổ thù lao. Ngồi ra, có nghiên cứu đã khẳng định những hệ thống thưởng mang tính hợp tác dựa trên tiêu chuẩn chia đều sẽ thúc đẩy kết quả của nhóm. Các hệ thống này được ủng hộ để xây dựng niềm tin và sự gắn kết. Kết quả, những nhà quản trị quan tâm nhiều đến sự hài hòa sẽ cố gắng phân bổ đều tiền thưởng cho các thành viên. Nghiên cứu tình huống tại hai doanh nghiệp trên cũng cho thấy, tại phịng kế tốn cơng ty An Duy và tại doanh nghiệp Ban Mai, nơi có văn hóa hướng nhân viên nổi trội hơn, nguyên tắc phân chia tiền thưởng cào bằng nổi trội hơn. Nguyên tắc cào bằng giúp tạo ra sự hài hòa và tăng cường mối quan hệ giữa các thành viên trong bộ phận.
H’4: Trong những tổ chức thiên về văn hóa hướng nhân viên, ngun tắc bí mật được sử dụng nhiều hơn so với văn hóa hướng cơng việc
Lý thuyết khoa học xã hội gợi ý rằng các nhà quản trị muốn tìm kiếm sự hài hòa trong lực lượng lao động sẽ cố gắng giảm những chi phí phát sinh bởi việc so sánh. Một cách để làm điều này được nhiều doanh nghiệp lựa chọn trong thực tiễn là cách thức chi trả lương, thưởng bí mật. Bằng cách này, các nhà quản trị tin rằng việc so sánh, bì tị sẽ khơng phát sinh, khơng ảnh hưởng tiêu cực đến mối quan hệ và sự gắn kết của các thành viên. Nghiên cứu tình huống tại doanh nghiệp Ban Mai
61
cho thấy doanh nghiệp thiên về văn hóa hướng nhân viên rõ nét, rất coi trọng mối quan hệ và sự gắn bó giữa các thành viên nên “để khỏi có sự so đo, mọi người ở đây không bao giờ hỏi nhau về mức lương thưởng. Chỉ giám đốc và bộ phận kế tốn tính lương mới biết lương thưởng của mọi người. Mỗi người lao động ngay cả khơng biết lương thưởng của mình được tính như thế nào. Chỉ biết nếu kết quả kinh doanh tốt hơn thì lương, thưởng cũng tăng lên”, phó phịng kinh doanh thị trường chia sẻ. Điều này ủng hộ giả thuyết H’4.
H’5: Trong những tổ chức thiên về văn hóa hướng nhân viên, tiền thưởng dựa trên kết quả của cả nhóm được sử dụng nhiều hơn.
Như trên đã chỉ ra, kết quả nghiên cứu trước đã khẳng định những hệ thống thưởng mang tính hợp tác dựa trên tiêu chuẩn chia đều sẽ thúc đẩy kết quả của nhóm. Các hệ thống này giúp xây dựng niềm tin và sự gắn kết. Như thế, để tăng cường mối quan hệ giữa những người lao động, những tổ chức thiên về văn hóa hướng nhân viên sẽ tăng cường việc thưởng dựa trên kết quả của cả nhóm. Kết quả nghiên cứu tình huống cho thấy, tại phịng kế tốn cơng ty An Duy và tại doanh