CHƯƠNG 4 : BÌNH LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
4.2 Những đóng góp của luận án
4.2.1 Đóng góp về mặt lý thuyết
Đầu tiên, phần lớn các nghiên cứu trước về mối quan hệ giữa văn hóa và thù
lao khuyến khích đã nghiên cứu văn hóa tổ chức ở cấp doanh nghiệp, nghiên cứu này lại được tiến hành với cấp thấp hơn, cấp phòng ban trong doanh nghiệp. Các
kết quả nghiên cứu cho thấy, mặc dù hệ thống thưởng ở phòng ban do lãnh đạo doanh nghiệp quyết định nhưng văn hóa phịng ban hay cách mà phòng ban làm việc có ảnh hưởng đáng kể đến các quyết định của lãnh đạo doanh nghiệp về hệ thống thù lao khuyến khích được áp dụng trong mỗi phòng ban.
Thứ hai, luận án đã tiến hành kiểm định một số thước đo văn hóa tổ chức
của Hofstede và các cộng sự (1990). Kết quả phân tích độ tin cậy trong luận án
cùng với một số nghiên cứu trước cho thấy các thước đo này cần tiếp tục được phát triển và hoàn thiện.
Cuối cùng, nghiên cứu này được tiến hành trong bối cảnh của một nền kinh
tế chuyển đổi. Phần lớn các doanh nghiệp mới hình thành nên văn hóa tổ chức cịn
mới, các chính sách lương, thưởng đang trong q trình xây dựng và phát triển. Do đó, mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và thù lao khuyến khích chưa rõ nét. Liệu các mơ hình biểu thị mối quan hệ giữa hai yếu tố này ở các quốc gia phương Tây phát
95
triển có cịn phù hợp khơng? Kết quả nghiên cứu khá tương đồng với các nghiên cứu trước khi thấy có mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và hệ thống thù lao khuyến khích.
4.2.2 Đóng góp về mặt thực tiễn
Đầu tiên, các phát hiện của luận án sẽ giúp dự đoán hệ thống thưởng được áp dụng trong tổ chức khi biết văn hóa của nó. Chẳng hạn, hiện nay xu hướng
“nhảy việc” không phải là hiếm [38], [40] hay với những sinh viên mới ra trường, gia nhập vào doanh nghiệp mới. Do vị thế của người đi xin việc không phải lúc nào cũng có thể chủ động hỏi hay thương thảo về hợp đồng thù lao, trong khi trong nhiều thông báo tuyển dụng, các thông tin về thù lao thường khơng rõ ràng. Khi đó thơng tin về thưởng là khó biết rõ. Khi người lao động đi vào doanh nghiệp, tham gia làm việc sẽ hiểu “cách doanh nghiệp làm việc” hay văn hóa tổ chức. Theo đó, kết quả nghiên cứu này sẽ giúp người lao động dự báo một phần về những khía cạnh của hệ thống thưởng trong doanh nghiệp. Chẳng hạn, nếu doanh nghiệp nhấn mạnh hơn đến hồn thành cơng việc, đến năng suất, hiệu quả chứ không phải là yếu tố con người thì tiền thưởng dựa trên kết quả cá nhân sẽ có khả năng được áp dụng nhiều hơn. Trong khi tại những đơn vị nhấn mạnh đến phúc lợi, coi trọng mối quan hệ giữa những người lao động thì nguyên tắc cào bằng, tiền thưởng dựa trên kết quả của nhóm có khả năng được áp dụng nhiều hơn.
Thứ hai, những phát hiện của luận án cũng giúp các nhà quản trị hiểu mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và hệ thống thưởng, từ đó họ có thể thiết kế và thực hiện các kế hoạch thưởng hiệu quả hơn. Trên quan điểm thực tiễn, nghiên cứu này
gợi ý rằng các nhà quản trị thù lao cần tiến hành những tìm hiểu về văn hóa như là bước đầu tiên trong thiết kế kế hoạch thưởng. Q trình kết nối văn hóa với các kế hoạch thưởng giống với phân tích y khoa trước khi có truyền máu thành cơng [46]. Sự khơng phù hợp giữa văn hóa tổ chức và hệ thống thưởng tuy khơng dẫn đến chết người nhưng vẫn có thể gây ra những vấn đề trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Một khía cạnh nữa cần quan tâm là sự phù hợp giữa các thực tiễn
96
quản trị được tăng cường bởi các hệ thống thưởng và các thực tiễn quản trị đã tồn tại trong tổ chức. Ví dụ, các xu hướng hiện nay trong sáp nhập và mua lại làm tăng sự đa dạng trong sản phẩm và ngành hàng gợi ý rằng những xử lý rõ ràng về tác động của văn hóa lên tiền thưởng là cần thiết.
Thứ ba, các phát hiện của luận án giúp gợi ý những điều chỉnh về VHTC và hệ thống thưởng để có kết quả tốt hơn. Kết quả nghiên cứu cho thấy văn hóa tổ
chức có ảnh hưởng đáng kể đến hệ thống thưởng của nó. Sự phù hợp giữa văn hóa tổ chức và hệ thống thưởng sẽ tăng cường kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Do đó, khi có những thay đổi trong “cách doanh nghiệp làm các thứ ở đây” hay văn hóa tổ chức, chẳng hạn do những tác động từ môi trường ngành hay môi trường nội bộ mà văn hóa tổ chức phải thay đổi, khi đó hệ thống thưởng cũng phải có những điều chỉnh để thích nghi với văn hóa tổ chức mới, nhằm tăng cường kết quả của doanh nghiệp. Chẳng hạn, kết quả nghiên cứu định tính tại cơng ty An Duy cho thấy trong quãng 10 năm đầu hoạt động, công ty thiên về văn hóa hướng cơng việc hơn, vì thế phúc lợi của người lao động và mối quan hệ giữa những người lao động ít được coi trọng. Do đó, nhiều nhà quản trị chủ chốt cấp trưởng phịng, có người đã gắn bó với doanh nghiệp từ ngày đầu hoạt động, đã rời doanh nghiệp. Khi đó ban giám đốc bắt đầu điều chỉnh chính sách, cách làm việc trong doanh nghiệp, theo đó phúc lợi và mối quan hệ giữa những người lao động được tăng cường, các quyết định quan trọng trong công ty coi trọng hơn đến tiếng nói của các trưởng bộ phận, theo đó cơng ty chuyển từ văn hóa tổ chức hướng con người ít hơn sang văn hóa tổ chức hướng con người hơn, vì thế hệ thống thưởng cũng có những điều chỉnh. Cụ thể, trước khi thay đổi, doanh nghiệp chỉ thưởng một lần vào dịp Tết nguyên đán, khi đã có kết quả hoạt động năm trước thì sau đó, vào những ngày lễ khác trong năm, người lao động cũng được quan tâm nhiều hơn, có thể được thưởng hoặc được nghỉ nhiều hơn trước. Thưởng đột xuất cũng được tăng cường hơn, điều này giúp công ty tiếp tục phát triển. Ngồi ra, khi vì một lý do nào đó, chẳng hạn trong điều kiện hiện nay, tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế đang chậm lại, doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn [36], các doanh nghiệp phải cơ cấu lại hệ thống thưởng của họ, chẳng hạn, họ
97
phải cắt giảm thưởng bằng tiền trong khi có thể gia tăng phần phúc lợi cho người lao động hoặc những khía cạnh khác của gói thù lao phải thay đổi như nguyên tắc phân bổ, căn cứ xác định tiền thưởng… thì nhà quản trị cũng phải tính tới điều chỉnh những thực tiễn quản trị để phù hợp với hệ thống thưởng mới, tránh sự xung đột sẽ cản trở sự phát triển của tổ chức [46].
Một trường hợp khác liên quan đến sự thay đổi của hệ thống thưởng khi văn hóa tổ chức thay đổi tại phịng kinh doanh của cơng ty An Duy là trước đó, đơn vị này thiên mạnh về văn hóa hướng kiểm sốt lỏng, tuy nhiên, do việc giám sát lỏng, nhân viên phòng kinh doanh đã có hành động tăng thu nhập riêng trong khi gây phương hại đến lợi ích của cơng ty. Khi điều này được phát hiện, giám đốc công ty đã điều chỉnh chính sách để giảm hơn tính kiểm sốt lỏng của bộ phận này và tăng cường thực thi nguyên tắc công bằng và thưởng theo kết quả cá nhân mặc dù điều này làm khoảng cách thù lao giữa các nhân viên phòng kinh doanh và các nhân viên khác trong công ty gia tăng đáng kể. Điều này giúp cơng ty duy trì được lực lượng kinh doanh gắn bó và làm việc vì lợi ích của cơng ty nhiều hơn, từ đó tăng doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Rõ ràng, khi hệ thống thưởng được điều chỉnh cho phù hợp với những thay đổi của văn hóa tổ chức, kết quả kinh doanh của doanh nghiệp đã tốt hơn.