2.2.2 .Kiểm định độtin cậy của thang đo Cronbach Alpha
3.3 Giải pháp tạo mức độcam kết cho nhân viên công ty CP Phước-Hiệp Thành
3.3.1.Hồn thiện hệ thống nhân lực
Hiện nay, tuy rằng cơng ty đang thiếu nhân lực tại bộphận đan.Vì thếcơng ty cần thực hiện tuyển dụng nhân sựngay từlúc này đểbổsung vào những nơi thiếu hụt
nhân sự. Tránh tình trạng quá tải công việc cho một sốnhân viên khiến nhân viên không hài lịng , dẫn đến bức xúc vềcơng việc vìđây là thời gian chuẩn bịvào mùa hàng.Lượng công công vào mùa hàng ngày càng nhiều và thiếu nhân lực trởthành gánh nặng cho các nhân viên khác.
3.3.2 Giải pháp về“công tác đào tạ o và phát triển”
Xây dựng lộtrìnhđào tạo một cách rõ ràng và cụthểcho nhân viên mới.
Bên cạnh đó là tất cảthơng tin cục thểrõ ràngđược nêu ra trong bản mô tả công việc , nâng cao đào tạo trìnhđộ, nâng cao tay nghềcho nhân viên làm việc đã được 2-3 năm.
Cấp trên luôn quan tâm đến chất lượng nguồn nhân lực, đảm bảo ngày càng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực qua các khóa đào tạo định kỳ, năng cao tay nghề.
Sẵn sàng hỗtrợnhân viên khi có khó khăn, giúp họgiải quyết vấn đềmột cách kịp thời.
3.3.3. Giải pháp về“chấ p nhận rủi ro cải tiến và sáng tạo”
Công ty phải luôn đềcao sựsáng tạo, đưa ra các mẫu mã mới vềsản phẩm nhằm phát triển sản phẩm truyền thống không chỉlà bàn ghế, mà còn các vật dụng khác như : vật trang trí gia đình, bình hoa,…Cơng ty không nên ngần ngại mà không đểnhân viên mạo hiểm phát huy hết tài năng của mình.
Các nhà quản trịnên động viên nhân viên không ngừng đổi mới, học hỏi từ những người thất bại trước đó, ln động viên hỗtrợnhân viên khi gặp khó khăn.
Như vậy, đểgiúp doanh nghiệp hoạt động tốt và nâng cao khảnăng giải quyết cơng việc cho nhân viên thì cấp trên cần có sựtheo dõi, hỗtrợnhân viên kịp thời.Bên cạnh đó, tùy thuộc vào từng mức độquan trọng của công việc đểhướng dẫn, như vậy càng thểhiện sựquan tâm của lãnhđạo với cấp dưới và nâng cao chất lượng nhiệm vụ được giao của nhân viên
3.3.4. Giải pháp về“ giao tiế p trong tổ chức”
Luôn đảm bảo đường truyền thông tin trong công ty được hoạt động một cách linh hoạt, các thông tin được thơng báo một cách đầy đủvà rõ ràng, nhanh chóng và hiệu quả.
Bên cạnh đó, nhà quản trịcần chú ý việc chia sẻthông tin trong công việc, nhà quản trịkhông chỉcung cấp thông tin đầy đủvà liên quan đến công việc màở đó nhà quản trịcịn là người trực tiếp quản lý các nguồn thơng tin trong cơng việc.Từ đó nhân viên thực sựcảm thấy hài lòng vềviệc nhận được thơng tin đầy đủ đểthực hiện cơng việc và có nhiều cơ hội phát triển nghềnghiệp trong tương lai.
3.3.5 Giải pháp về“ định hướ ng kế hoạch trong tương lai”
Đây là việc rất cần thiết và có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Định hướng kếhoạch trong tương lai là yếu tốcần được đưa ra một cách kỹlưỡng, thiết lập một phương hướng dài hạn và rõ ràng.Điều này thểhiện tầm nhìn dài hạn của cơng ty và có ý nghĩa quan trọng đối với nhân viên cơng ty.Bên cạnh đó, các chiến lược ngắn hạn trong công ty cần được phổbiến rộng rãi, giúp nhân viên hiểu rõ mục tiêu của doanh nghiệp.Từ đó , nhân viên ý thức được vai trị của mình ,xem bản thân là một phần của doanh nghiệp và hết lòng vì sựphát triển của doanh nghiệp
3.5.6 Giải pháp về“ Sự nhất qn và cơng bằng trong các chính sách quản trị”
Cuối cùng, các chính sách quản trịcần được xây dựng cơng bằng và nhất qn, ví dụ: phát triển nghềnghiệp, động viên lương thưởng, phúc lợi, thăng tiến…Khi nhân viên cảm thấy doanh nghiệp cơng bằng trong các chính sách quản trịhọcảm thấy tin tưởng vào doanh nghiệp và ngược lại, nếu khơng có sựcơng bằng và nhất qn, khi đụng đến lợi ích nhân viên họsẽcó thái độtiêu cực đối với tổchức.
Tính cơng bằng và nhất qn là điều cần thiết trong các chính sách quản trị, nhằm tạo động lực kích thích nhân viên phân đấu và họmong muốn nhận được sự công nhận.Khi niềm tin của nhân viên được nâng cao, họsẽthực hiện cơng việc với tâm trạng thoải mái, tích cực sáng tạo, năng động hơn trong công việc, gia tăng mức độgắn kết trong công ty. Nếu không thực hiện tốt họcảm thấy bịphân biệt đối xử, thiên vịtạo ra tâm lý tiêu cực,ảnh hưởng đến năng suất làm việc và hiệu quảhoạt động kinh doanh của công ty.
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ1. Kết luận 1. Kết luận
Kết qua rút ra từviệc kiểm định thang lường trong nghiên cứu này là cần phải đánh giá độtin và độgiá trịcủa thang đo trước khi thực hiện các phân tích chi tiết nhằm loại bỏcác biến khơng phù hợp đểgiải thích tốt hơn cho thang đo.Theo nghiên cứu này, ban đầu văn hóa cơng ty được đo lường theo 36 biến quan sát , sau phân tích độtin cậy và độgiá trịgiảm xuống cịn 28 biến quan sát và qua đó làm tăng giá trịcủa thang đo.
Mục tiêu nghiên cứu này là điều tra khảo sát mối liên hệtuyến tính giữa các khía cạnh văn hóa cơng ty và mức độcam kết gắn bó với cơng ty của nhân viên .Kết qủa nghiên cứu thấy nhân viên đánh giá cao các yếu tố: đào tạo và phát triển, chấp nhận rủi ro và cải tiến , giao tiếp trong tổchức, định hướng kếhoạch,chính sách quản trị,bên cạnh đó phần thưởng và sựcông nhận, hiểu quảtrong việc ra quyết định , làm việc nhóm chưa được dự đốn cóảnh hưởng hưởng đến mức độcam kết của nhân viên đối với công ty.
Ý nghĩa kết quảnghiên cứu nhằm bổsung vào các nghiên cứu vềvăn hóa và kết quảcủa nó đối với tổchức.
2.Đóng góp và kiến nghị2.1 Đóng góp của đềtài 2.1 Đóng góp của đềtài
Nghiên cứu này cung cấp bằng chứng cho thấy văn hóa doanh nghiệp có tác động tích cực đến thái độvà mức độcam kết gắn bó với tổchức của nhân viên.Từ đó giúp doanh nghiệp hiểu rõ vềthái độvà tăng mức độgắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp.Trên cơ sở đó , giúp các nhà quản trịtrong việc xây dựng và phát triển văn hóa thúc đẩy các hành vi tích cực của nhân viên.
2.2 Kiến nghị đối với cơng ty
Từkết quả đóng góp, tơi đềxuất một vài ý kiến góp phần xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp như sau:
Thứnhất, chú trọng đến đào tạo và phát triển đây là công cụquan trọng giúp công ty phát triển chất lượng nguồn nhân lực tại công ty. Chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, liên quan đến sựtồn tại và phát triển của các
doanh nghiệp. Đểphát triển các chương trìnhđào tạo có hiệu qủa cần thu thập một cách có hệthống các thơng tin vềnhu cầu đào tạo cần thực hiện: Phân tích doanh nghiệp,phân tích tác nghiệp nhân viên, kếhoạch chuẩn bị đội ngũ kếcận,.. Từ đó lựa chọn hình thức và phương thức phù hợp với năng lực của từng nhân viên.
Thứhai, doanh nghiệp cần khuyến khích sáng tạo và đổi mới cải tiến trong công ty.Điều này thực sựrất quan trọng và cần thiết trong môi trường cạnh tranh gay gắt ngày nay.Các nhà quản trịnên khuyến khích nhân viên tựtin đềxuất đưa ra các ý kiến,ý tưởng cải tiến trong cách thức làm việc.Những cải tiến hiệu quảmang lại lợi ích to lớn cho tổchức thì cần được khen thưởng và cơng nhận tương xứng với lợi ích đó.Theo Kaizen:” Cải tiến từng bước là chìa khóa thành cơng “.
Thứba, các chích sách quản trịcơng bằng và nhất qn cần được thực hiện tốt trong công ty. Khi nhân viên cảm thấy doanh nghiệp khơng cơng bằng trong các chính sách quản trị đặc biết là các chính sách liên quan đến phúc lợi, lợi ích của nhân viên họ sẽcảm thấy không hài lịng và trường hợp xấu nhất là rời bỏcơng ty.Bên cạnh đó khi cơng ty thực hiện sựcông bằng và nhất quán trong các chính sách quản trịsẽxây dựng được niềm tin của nhân viên. Nó tạo động lực thúc đẩy nhân viên vì mỗi người nhân viên ln mong muốn nhận được sựcông nhận và khen thưởng tương xứng với kết quảlàm việc của mình .Tính cơng bằng sẽtạo ra tâm lý tích cực, thõa mãn với cơng việc và gia tăng mức độhài lịng của nhân viên.
Thứtư, Giao tiếp trong tổchức là một điều rất cần thiết, đó là việc tiếp nhận và xửlí nguồn thơng tin trong tổchức, đẩy mạnh việc trao đổi thơng tin hỗtrợlẫn nhau giữa các bộphận , phịng ban, tạo điều kiện thuận lợi cho việc hồn thành cơng việc của tổchức.Việc giao tiếp chính là cơng cụtruyền thông tin hai chiều trong tổchức , giữa cấp trên và cấp dưới, giải quyết các khó kahwn vướng mắc khi cần.Thêm vào đó, cơng ty cần xây dựng bầu khơng khí làm việc hịađồng, hợp tác, tơn trọng lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻkinh nghiệm và hỗtrợlẫn nhau.
Cuối cùng là các định hướng kếhoạch trong tương lai, mỗi doanh nghiệp đều phải có phương hướng và kếhoạch phát triển rõ ràng cho tương lai.Đó chính là tầm nhìn dài hạn của tổchức có ý nghĩa tích cực đến doanh nghiệp.Định hướng giúp doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu trong tương lai và phương thúc để đạt được mục tiêu
đó.Từ đó tạo niềm tin, cơ sở đểnhân viên cốgắng, phấn đấu vì cơng ty.Việc chia sẻ các mục tiêu chiến lược giúp nhân viên hiểu rõ hơn vềhaotj động của tổchức ,cảm nhận mình là một phần của tổchức, là tếbào cần thiết trong một doanh nghiệp và ý thức được vai trị cơng việc của mìnhđóng góp vào sựthành cơng chung của tổchức.
3. Hạn chếcủa đềtài
Nghiên cứu còn nhiều hạn chế.
Thứnhất, đối tượng nghiên cứu đa phần là cơng nhân có trìnhđộtrung học phổ thơng nên khó khăn trong một sốthuật ngữkhi điều tra.Thứhai, nghiên cứu chỉ được thực hiện tại một doanh nghiệp vừa tại địa bàn của một địa phương nên khơng thể mang tính đại diện tồn thành phốvà cảnước.Thứba, nghiên cứu này chỉ đềcập đến một kết quảdo tác động từvăn hóa cơng ty đến thái độnhân viên trong khi đó có một vài nghiên cứu khác có kết quảchưa được xem xét đến.
Đềxuất cho các nghiên cứu trong tương lai: đểtăng độtin cậy cho kết quả, tăng kích cỡmẫu lên đến 300-400 mẫu. Thực hiện nghiên cứu theo phương pháp chọn mẫu phân tầng sẽmang tính đại diện hơn. Nghiên cứu này tập trung vào 8 khái cạnh văn hóa cơng ty của Recardo và Jolly, ngồi ra cịn có một sốnghiên cứu khác như về định hướng kết quảvềsựtin tưởng , tơn trọng và lịng trung thành..
Nghiên cứu này chỉchọn một kết quảlà thái độ đến mức độcam kết của nhân viên , còn một loạt các nghiên cứu khác như mức độtrung thành của nhân viên, năng suất lao động,..
TÀI LIỆU KHAM KHẢO
1. Trần Kim Dung( 2005) “ Đo lường mức độthảo mãnđối với công việc trong điều kiện của Việt Nam”.Tạp chí Phát triển Khoa học và Công nghệ ĐH Quốc gia TP.HCM 2. Hoàng Trọng Chu và Nguyễn Mộng Ngọc ( 2005). Phân tích dữliệu nghiên cứu với
SPSS.NXB Thống kê.
3. Phan Quốc Việt và Nguyễn Lê Anh và Nguyễn Huy Hồng( 2009).” Văn hóa doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh” Trích trong cuốn nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam trong hội nhập WTO.Phịng thương Mại và Cơng nghiệp Việt Nam
4. ĐỗThụy Lan Hương(2008) về: “Ảnh hưởng của văn hóa cơng ty đến sự cam kết gắn bó với tổchức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệpởTp.HCM.
5. Ths. Trương Hồng Lâm và TS. ĐỗThịThanh Vinh (2012) cũng có một bài nghiên cứu vềvấn đề“Sự ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sựcam kết gắn bó của nhân viên, trường hợp cơng ty hệthống thông tin FPT”
6. Đề tài luận văn tốt nghiệp của Nguyễn Anh Diệp (2010) về“Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiê cp đến cam kết gắn bó của nhân viên tại Cơng ty Cổ phần Tinh Vân 7. Văn hóa doanh nghiệp, sựhài lịng và cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức trong
các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm điện tửtại TPHCM của Trịnh Thùy Anh, Phan Tường Vi
8. Nguyễn Thanh Hội và Phan Thăng ( 2005). Quản trịhọc.NXB Thống kê
9. Khiếu Thiện Thuật(1996).Khoa học quản tịtóm lược.TRường ĐHDL Hùng Vương
10. Phạm Xuân Nam,Văn hóa,đạođức trong kinh doanh,NXB Khoa học XH Hà Nội
11. Dương ThịLiễu (20012),Bài giảng Văn hoá kinh doanh, Bộmơn Văn hố kinh
doanh, Nhà xuất bảnĐại học Kinh tếquốc dân, Hà Nội.
12. ĐỗHữu Hải (2011),Vận dụng văn hoá doanh nghiệp vào việc xây dựng và phát triển
chủnhiệmđềtài PGS.TS Nguyễn Mạnh Quânđềtài nghiên cứu khoa học công nghệ cấp Bộ,Đại học Kinh tếquốc dân.
13. Allen,N. and J Meyer(1990):”The measurement and antecedents of affecitve
continuance, and normative to the organization”.Journal of Occupational Psychology
63:1-18
14. Luthans, F.(1992).Organizational behavior.New York: McGraw-Hill
15. Recardo, R., & Jolly,J. (1997).Organizational Culture and teams. S.A.M Advanced Management Journal
16. Thompson,K.R., & Luthans, F.(1990).Organizatinal culture:A behavioral
perspective.Organizational climate and culture.San Francisco: Jossey-Bass
17. Allen, R. and Helms, M. (2002).Employee perceptions of relationships between
strategy rewards and organizational performance. Journal of Business
Strategies, 19
18. Lund, D.B.(2003).Organizational culture and job satisfaction.Journal of Business and Industrial Marketing.
19. Pool, S.W.(2000).Organizatinal culture and its relationship between jobs tension in
measuring outcomes among business executives.Journal of Management Development.
20. Schein,E.H.(1992).Organizatinol culture and Leadership.San Francisco: Jossey- Bass.
21. O Manetje, N Martins (2009).The Relationship between Organizational Culture
and Organizational Commitment.Southern African Business Review.
22. Zahariah, M.Z. (2009) .The Influence of Corporate Culture on Organisantional Commitment: A Study on a Malaysian Listed Company”(2009).
23. Heye, Dennie (2006). Creativity and Innovation:Two key charcateristics of successful
21th century information professional.Business Information Review.SAGE
Publications,London.
24. Chow, C.W., Harrison,G.L., McKinnon,J.L, & Wu, A. (2001). Organizational Culture:Asociation with Affective Commitment, Job Satisfaction,
Propensity to Remain and Information Sharing in a Chinese Culture Context.CIBER
Working paper. San Diego State University.
25. Gerbing, W.D., & J.C. Anderson (1998).An Update Paradigm for Scale
Development Incorporating Unnidimensionality and Its Asessments, Journal of
Marketinf reseach, 25 (2): 180-192
26. Mowday, R.T., Steers, R.M. and Porter, L.W. (1979).”The measurement of
organizational commitment.” Vocational Behavoir 14: 224-247.
27. Deal & Kennedy.( 1982).Focus on Organizational effectiveness and culture change
and maintenance. Academy of management Review.
28. Abby M.Brooks, (2007).Factors that influence employee motivation in
organizations.The University of Tennessee,Knoxville.
29. Adams, J.S., (1963).Towards An Understanding of Inequality. Journal of Abnormal and Normal Social Psychology
30. Vroom .V.H, (1964).Work and motivation. John Wiley and Sons.
PHỤLỤC
Thống kê mô tả
1.Đánh giá độtin cậy của thang đo
1.1.Thang đo Giao tiếp trong tổchức Reliability Statistics Cronbach's Alpha ItemsN of .643 4 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted Những thay đổi về chính sách liên quan đến nhân viên trong
cơng ty đều được 12.6480 2.660 .469 .540
thơng báo đầy đủ, rõ ràng
Anh/chịcó đủthơng
tin đểthực hiện công 12.5357 2.876 .492 .532
việc
Anh/chịnhận được sựhướng dẫn của
cấp trên khi gặp khó 12.6939 2.583 .480 .531
khăn trong việc giải quyết công việc Sựgiao tiếp giữa các
bộphận được khuyến 12.4184 3.157 .270 .677
khích trong cơng ty
Biến Sựgiao tiếp giữa các bộphận được khuyến khích trong cơng ty có hệsố tương quan với biến tổng là 0.270 < 0.3. Tiến hành loại biến Sựgiao tiếp giữa các bộ phận được khuyến khích trong cơng ty ra khỏi thang đo. Kết quảkiểm định sau khi loại biến:
Reliability Statistics Cronbach's Alpha ItemsN of .677 3 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted Những thay đổi về chính sách liên quan đến nhân viên trong
công ty đều được 8.3010 1.606 .469 .610
thông báo đầy đủ, rõ ràng
Anh/chịcó đủthơng
tin đểthực hiện cơng 8.1888 1.744 .527 .545
việc
Anh/chịnhận được sựhướng dẫn của
cấp trên khi gặp khó 8.3469 1.541 .482 .595
khăn trong việc giải quyết công việc
1.2.Độtin cậy thang đo Đào tạo và phát triển
Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .573 4
Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted Anh/chị được tham
gia các chương trình
đào tạo theo u cầu 12.6990 1.760 .539 .336
cơng việc
Anh/chị được huấn luyện các kỹnăng
công việc cần thiết để 12.7041 1.881 .426 .440
thực hiện tốt công việc
Anh/chị được biết các điều kiện cần
thiết để được thăng 12.7296 1.870 .471 .401
tiến trong cơng ty Anh/chịcó nhiều cơ hội đểphát triển
nghềnghiệp trong 12.3010 2.950 .015 .705
công ty
Biến Anh/chịcó nhiều cơ hội đểphát triển nghềnghiệp trong cơng ty có hệsố tương quan với biến tổng là 0.015 < 0.3. Tiến hành loại biến Anh/chịcó nhiều cơ hội đểphát triển nghềnghiệp trong công ty ra khỏi thang đo. Kết quảkiểm định sau khi