Mơ hình SMA Shah (2012)

Một phần của tài liệu ĐÁNH GIÁ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN MỨC ĐỘ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN PHƯỚC HIỆP THÀNH (Trang 36)

1.1.4.2.2 .Thuyết ERG của Alderfer

1.1.6.2 Mơ hình SMA Shah (2012)

Theo nghiên cứu của SMA Shah, (2012). Đãđưa ra 5 khía cạnh văn hóa doanh nghiệpảnh hưởng, tác động đến sựcam kết gắn bó với tổchức của nhân viên bao

gồm: (1) Đổi mới và chấp nhận rủi ro, (2) Chú ý đến chi tiết, (3) Định hướng kếhoạch, (4) Định hướng con người, (5) Định hướng nhóm.

1.1.6.3 Mơ hình văn hóa của Denison (1990)

Hình 1.2 Mơ hình văn hóa doanh nghiệp của Denison (1990)

Đưa ra 4 nhóm yếu tốchính phản ánh rõ nét văn hóa doanh nghiệp bao gồm:Sứ mệnh, tính nhất quán, sựtham chính và khảnăng thíchứng.Tươngứng với bốn yếu tố là 12 giá trịcơ bản cóảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quảhoạt động của cơng ty.Thông qua những nghiên cứu cụthểdựa trên các công cụthống kê, các đặc điểm văn hóa này được xác định cóảnh hưởng trực tiếp đến sựtăng doanh thu, mức tài sản hiện có (ROA), chất lượng, lợi nhuận , mức độhài lòng của nhân viên và hiệu quả chung.Những phát hiện từcách thức xác định yếu tốvăn hóa doanh nghiệp của một công ty đãđược thểhiện một cách dễhiểu trong sơ đồdưới đây

Sựtham chínhở đây thểhiện sựxây dựng năng lực của nhân viên, quyền sở

hữu, và trách nhiệm. Điểm số ởmục này thểhiện sựtập trung của tổchức vào việc phát triển, thấm nhuần, thu hút tâm trí của nhân viên.

- Phân quyền:Nhân viên trong công ty của bạn có được quyền làm chủvới tinh

thần trách nhiệm thực sựhay khơng? Họcó thểhiện được quyền lảm chủvà tính sáng tạo hay khơng?

-Định hướng làm việc nhóm:Việc hợp tác để đạt được mục đích chung được

coi là một giá trịlớn. Bạn có dựa vào tinh thần nhóm đểhồn thành cơng việc hay không?

- Phát triển năng lực:Cơng ty bạn có liên tục đầu tư vào việc phát triển các kĩ năng của

nhân viên đểtăng khảnăng cạnh tranh, đápứng những nhu cầu của môi trường kinh doanh, cũng như mong muốn học hỏi và phát triển bản thân của nhân viên hay khơng?

Tính nhất qnđược sửdụng đểxác định sựvững chắc và tính cốkết trong

nội bộcủa văn hố doanh nghiệp.

- Giá trịcốt lõi:Cơng ty của bạn có một hệthống các giá trịchung đểtạo nên bản sắc

riêng cũng như những mong đợi của các cá nhân trong công ty hay khơng?

- Sự đồng thuận:Các nhà lãnhđạo có đủnăng lực để đạt được sự đồng thuận cao

độvàđiều hoà những ý kiến trái chiều vềcác vấn đềquan trọng hay không?

- Hợp tác và hội nhập:Các phòng, ban khác nhau trong tổchức có hợp tác chặt chẽvới

nhau hay khơng? Ranh giới giữa các phịng, ban cóảnh hưởng đến sựhợp tác này hay khơng?

Khảnăng thíchứngtập trung vào khảnăng thíchứng nhanh chóng với những

dấu hiệu từmơi trường bên ngồi, bao gồm khách hàng và thịtrường của một tổchức.

-Đổi mới:Chúng ta có sợphải đối diện với những mạo hiểm khi tạo ra sự đổi

mới hay không? Chúng ta có đang quan sát những thay đổi của môi trường kinh doanh, hình dung những thay đổi trong q trình, chính sách, thủtục, và đưa ra những thay đổi đúng lúc hay khơng?

-Định hướng khách hàng:Những tổchức có khảnăng thíchứng cao bịchi phối

phần lớn bởi khách hàng của họ; chúng ta có hiểu khách hàng của mình, có khảnăng làm họhài lịng và dự đốn được nhu cầu trong tương lai của họhay khơng?

- Tổchức học tập:Bạn có thểxác định được những dấu hiệu từmơi trường để

dẫn đến những cơ hội khuyến khích sựsáng tạo và học hỏi hay khơng?

Sứmệnh:Những tổchức thành cơng ln có những định hướng rõ ràng vềmục

tiêu cũng như phương hướng hoạt động dài hạn. Yếu tốSứmệnh này rất hữu ích trong việc giúp chúng ta xác định xem liệu cơng ty của mình cóđangởtrong tình trạng nguy hiểm do sựthiển cận hay khơng hay cơng ty của mìnhđãđược trang bị đầy đủnhững chiến lược và phương hướng hoạt động có hệthống?

- Tầm nhìn:Trong cơng ty có sựtồn tại của một quan điểm chung vềvịtrí của cơng ty

trong tương lai hay khơng? Tầm nhìn này có dễhiểu và được chia sẻbởi tất cả các cá nhân trong tổchức hay khơng?

-Định hướng chiến lược:Bạn có dự định tạo nên “dấuấn của riêng mình” trong

nền cơng nghiệp hay không? Định hướng chiến lược rõ ràng truyền đi những mục tiêu của công ty và chỉrõ khảnăng đóng góp của các cá nhân trong việc đạt được những mục tiêu của mình.

- Hệthống mục tiêu:Hệthống mục tiêu rõ ràng và có sựnối liền với sứmệnh, tầm nhìn,

và chiến lược có tồn tại trong cơng ty của bạn đểmọi người có thểdựa vào đó mà hồn thành cơng việc của mình hay khơng?

Với mục tiêu nghiên cứu chính của đềtài là khảo sát mức độcam kết gắn bó với cơng việc của nhân viên dưới tácđộng của các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp, và qua việc tham khảo một sốnghiên cứu trước đây, bài nghiên cứu sẽ thực hiện khảo sát, xác định mối liên hệcủa tám khía cạnh văn hóa doanh nghiệp, đồng thời cũng đánh giá sự ảnh hưởng đến sựcam kết gắn bó với tổchức. Mơ hình nghiên cứu sẽthực hiện trong phạm vi khảo sát các nhân viên đang làm việc tại công ty cổphần Phước-Hiệp-Thành.

Theo Giáo sư James L. Heskett (giáo sư vềKinh doanh Logistics) từng nói rằng: “Văn hóa doanh nghiệp có thểchiếm 20-30% vềhiệu quảhoạt động của doanh nghiệp".

“Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trịtồn tại phổbiến và tương đốiổn định trong doanh nghiệp”. (Williams, A., Dobson, P. & Walters, M.) Theo hai tác giảRecardo và Jolly (1997), khi nói đến văn hóa cơng ty, người ta thường 10 nói vềhệthống các giá trịvà niềm tin mà được hiểu và chia sẻbởi các thành viên trong một tổ chức. Một nền văn hóa giúp để định hình và xácđịnh các hành viứng xử của các thành viên và các chính sách trong tổ chức. Văn hóa doanh nghiêpc được đo lường dựa trên tám khía cạnh, cụthểnhư sau:

a. Giao tiếp: số lượng và các hình thức giao tiếp, các thơng tin gì được giao tiếp và bằng cách nào, có phải hệ thống giao tiếp mở

b. Đào tạo và Phát triển: Cam kết của các nhà quản trị cung cấp các cơ hội phát triển và tổ chức cho phép các kỹ năng mới để ứng dụng vào cơn viêcc . Bên cạnh đó,

các nhà quản trị cung cấp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển hiện tại hay tương lai của nhân viên.

c. Phần thưởng và Sự cơng nhận: Các hành vi nào thì được thưởng và các hình thức thưởng được sử dụng, các nhân viên được thưởng theo cá nhân hay theo nhóm, những tiêu chuẩn để thăng chức, và mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồi vềmức độ hồn thành cơng việc.

d. Ra quyếtđịnh: Ra quyết định liên quan đến các câu hỏi như các quyết định được tạo ra như thế nào và các mâu thuẫn được giải quyết ra sao. Các quyết định nhanh hay chậm. Tổ chức có mang tính đẳng cấp cao. Và việc ra quyết định là tâp trung hay phân quyền.

e. Chấp nhận rủi ro: Sự sáng tạo và cải tiến được đánh giá cao và tưởng thưởng, chấp nhân rủi ro được khuyến khích, có sự rộng mở với các ý tưởng mới. Mọi người bị trừng phạt hay được khuyến khích để thử nghiệm các ý tưởng mới.

f. Định hướng Kế hoạch: Hoạch định dài hạn hay ngắn hạn, và định hướng kế hoạch tương lai; các tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu nào được chia sẻ với nhân viên. Nhân viên cam kết ở cấp độ nào để đạt chiến lược của doanh nghiệp và các mục tiêu khác của tổ chức.

g. Làm việc nhóm: Khía cạnh này liên quan đến các vấn đề đó là tầm quan trọng, hình thức, và sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức. Nó bao gồm, tam quan trọng của sự hợp tác giữa các phòng ban khác nhau, sự tin tưởng giữa 11 các bộ phâṇ chức năng hay các đơn vị khác nhau, và mức độ hỗ trợ đối với q trình thực hiện cơng việc.

h. Các chính sách quản trị: Khía cạnh này đo lường sự cơng bằng và nhất qn với các chính sách được thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhân viên, mức độ nhà quản trị cung cấp một mơi trường làm việc an tồn.nhận

Giao tiếp Đào tạo và Phát triển

Phần thưởng và Sựcông nhận

Hiệu quảtrong việc ra quyết định

Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến thái độcam kết gắn bó của nhân viên cơng ty CP Phước Hiệp Thành

Chấp nhận rủi ro

Định hướng Kế hoạch

Làm việc nhóm

Chính sách quản trị

Hình 1.3 Mơ hình nghiên cứu mối tương quan giữa các khía cạnh văn hóa và thái độcam kết gắn bó của nhân viên đối với tổchức

Nghiên cứu này thực hiện kiểm định mối quan hệgiữa các khía cạnh văn hóa cơng ty và thái độcam kết gắn bó của nhân viên đối với cơng ty .Với mơ hình nghiên cứu được xây dựng như trên, các giảthuyết được xây dựng khi tiến hành nghiên cứu như sau:

H1: Giao tiếp trong tổchứcảnh hưởng tích cực đến thái độcam kết gắn bó nhân viên đối với công ty

H2: Đào tạo và phát triểnảnh hưởng tích cực đến thái độcam kết gắn bó nhân viên đối với công ty

H3: Phần thưởng và sựcông nhậnảnh hưởng tích cực đến thái độcam kết gắn bó nhân viên đối với cơng ty

H4:Hiệu quảtrong việc ra quyết địnhảnh hưởng tích cực đến thái độcam kết gắn bó nhân viên đối với cơng ty.

H5:Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiếnảnh hưởng tích cực đến thái độ cam kết gắn bó nhân viên đối với cơng ty.

H6: Định hướng và kếhoạchảnh hưởng tích cực đến thái độcam kết gắn bó nhân viên đối với cơng ty.

H7:Làm việc nhómảnh hưởng tích cực đến thái độcam kết gắn bó nhân viên đối với công ty.

H8:Sựcông bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị ảnh hưởng tích cực đến thái độcam kết gắn bó nhân viên đối với cơng ty

Giao tiếp trong tổ chức

GT1

Những thay đổi về chính sách liên quan đến nhân viên trong công ty đều được thông báo đầy

đủ, rõ ràng Recardo và Jolly(1997)

GT2 Có đủ thơng tin để thực hiện cơng việc Recardo và Jolly(1997) GT3

Nhận được sự hướng dẫn của cấp trên khi gặp

khó khăn trong việc giải quyết công việc Recardo và Jolly(1997) GT4

Sự giao tiếp giữa các bộ phận được khuyến

khích trong cơng ty Tự đề xuất

Đào tạo và phát triển

DT1

Được tham gia các chương trìnhđào tạo theo

DT2

Được huấn luyện các kỹ năng công việc cần thiết

để thực hiện tốt công việc Recardo và Jolly(1997) DT3

Được biết các điều kiện cần thiết để được thăng

tiến trong công ty Tự đề xuất

DT4

Có nhiều cơ hội để phát triển nghề nghiệp trong

công ty Tự đề xuất

Phần thưởng và sự công nhận

PT1

Nhận được sự phản hồi về việc thực hiện công

việc từ cấp trên Warren (2008)

PT2

Thực hiện tốt công việc nhận được lời khen ngợi

và sự công nhận Warren (2008)

PT3

Tiền thưởng nhận được tương xứng với kết quả

làm việc Warren (2008)

PT4

Hiểu rõ về các khoản tiền thưởng và phúc lợi

trong công ty Tự đề xuất

Hiệu quả trong việc ra quyết định

HQ1 Thực hiện công việc theo năng lực tốt nhất Hackman và Oldman

HQ2

Được tham gia vào việc ra quyết định quan trọng

của bộ phận Recardo và Jolly(1997)

HQ3

Các quyết định sáng suốt mang lại lợi ích tốt

nhất cho cơng ty trong dài hạn Recardo và Jolly(1997)

HQ4

Công ty anh/chị thu thập nhiều nguồn thông tin và ý kiến phản hồi trước khi ra các quyết định

quan trọng Tự đề xuất

Chấp nhận rủi ro và cải tiến sáng tạo

CN1

Khuyến khích học hỏi từnhữ ng sai lầm do sự

sáng tạo Recardo và Jolly(1997)

CN2Đánh giá cao các ý tưởng mới của nhân viên Recardo và Jolly(1997)

CN3

Khuyến khích thực hiện cơng việc theo một phương pháp khác so với những cách trước đây

mọi người làm Tự đề xuất

CN4

Những cải tiến hiệu quả được thưởng bằng tiền

Định hướng kế hoạch

DH1 Có chiến lược phát triển trong tương lai rõ ràng Recardo và Jolly(1997) DH2Được chia sẻ thông tin về mục tiêu của công ty Recardo và Jolly(1997) DH3

Các nhà quản trị của công ty luôn hoạch định trước những thay đổi có thể tác động đến kết quả kinh doanh

Tự đề xuất DH4 Hồn tồnủng hộ mục tiêu của cơng ty Tự đề xuất

Làm việc nhóm

LN1 Thích làm việc với mọi người trong bộ phận

Zahariah và cộng sự (2009)

LN2

Nhân viên trong bộ phận sẵn sàng hợp tác với nhau và làm việc như một đội

Zahariah và cộng sự (2009)

LN3

Khi cần sự hỗ trợluôn nhận được sự hợp tác của

các phịng ban, bộ phận trong cơng ty Tự đề xuất LN4

Làm việc nhóm được khuyến khích và thực hiện

trong cơng ty Tự đề xuất

Các chính sách quản trị

CS1

Chính sách thăng tiến, khen thưởng trong cơng

ty là công bằng Drafke và Kossen (2002)

CS2

Tiền lương và phân phối thu nhập trong công ty

là công bằng Drafke và Kossen (2002)

CS3

Cấp quản lý của anh/chị luôn nhất quán khi thực

thi các chính sách liên quan đến nhân viên Drafke và Kossen (2002) CS4

Không tồn tại sự thiên vị trong việc xét nâng

lương hay thăng chức Tự đề xuất

Sự thỏa mãn –gắn bó chung

GB1 Tự hào về cơng ty Abby M. Brooks (2007)

GB2

Sẵn sàng đặt mọi nổ lực để giúp công ty đạt

thành công Abby M. Brooks (2007)

1.2.Cơ sởthực tiễn

1.2.1 Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam

ỞViệt Nam cũng như trên thếgiới, nguồn nhân lực của doanh nghiệp là con người mà văn hóa doanh nghiệp là sựliên kết và nhân lên nhiều lần các giá trịcủa từng nguồn nhân lực riêng lẻtổng hợp lại. Khơng những thế, văn hóa doanh nghiệp cònđược thểhiện qua phong cách của người lãnhđạo đứng đầu các vịtrí của doanh nghiệp và tác phong làm việc của mọi nhân viên. Bởi vậy, đối tác khi quan hệthì ngồi việc quan tâm tới lợi nhuận của cơng ty họcịnđánh giá doanh nghiệp qua văn hóa của doanh nghiệp đó.

Văn hóa dân tộc Việt Nam từxưa tới nay ln giữvững các đặc điểm nổi bật sau: cần cù, chăm chỉ, sáng tạo, u hịa bình, ln hướng tới sựhịa hợp, có tinh thần cầu tiến cầu thực, có ý chí phấn đấu, tựcường tựlực đểvươn lên.

Tuy nhiên, nhìn chung, văn hóa cơng sởvà văn hóa doanh nghiệpởnước ta vẫn cịn có những mặt hạn chếnhất định. Khơng ít doanh nghiệp xây dựng văn hóa nhưng phần lớn mới dừng lạiởbềnổi, phong trào, nghi lễcịn phần chìm, cốt lõi quan trọng nhất của văn hóa doanh nghiệp như thái độ, trách nhiệm, niềm tin, tiêu chuẩn chưa thực hiện được bài bản, rõ ràng.

Trong bối cảnh hội nhập kinh tếthếgiới ngày một sâu rộng, Việt Nam cần chú trọng xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp.Ởcác nước lớn trên thếgiới, văn hóa doanh nghiệp vơ cùng được coi trọng, bởi nó đại diện cho nhữngứng xửcủa doanh nghiệp đối với thếgiới bên ngoài. Xây dựng và phát triển một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh khơng chỉlàm cho nền kinh tếViệt Nam mang một bản sắc riêng, khơng lẫn với bất kỳquốc gia nào mà cịn giúp cho các doanh nghiệp của chúng ta đứng vững và hoà nhập với xu thếphát triển kinh tếtrên toàn cầu.

1.2.2. Kinh nghiệm từ các doanh nghiệp nổi tiếng

a.Kinh nghiệm từdoanh nghiệp Facebook

Facebook thúc đẩy mạnh mẽ"văn hóa hacker", có nghĩa là cải tiến và đổi mới không ngừng. Họ đã thành cơng trong việc tạo ra một nền văn hóa doanh nghiệp, mà từ đó giúp hình thành lợi thếcạnh tranh và nguồn nhân lực có năng lực cao. Facebook đãđược xếp thứnhất trong danh sách “100 Nhà Tuyển Dụng Tốt Nhất” của Glassdoor

vào năm 2018, hầu hết các nhân viên đều đánh giá cao cơ hội nghềnghiệp nhận được và tính minh bạch của cơng ty.

Tại đây nhân viên được hưởng nhiều quyền lợi riêng cho từng cá nhân, và các nhân viên kểcảơng chủcũng khơng có phịng làm việc riêng mà họcùng nhau làm phòng làm việc chung.

b.Kinh nghiệm văn hóa doanh nghiệp từZappos-Hãng phân phối giày online

nổi tiếng nhất của Mỹ

Văn hóa doanh nghiệp của Zappos được thểhiện ngay khi cácứng viênứng tuyển. Họsẽ được phỏng vấn đểxem có phù hợp với văn hóa của cơng ty hay không, và điều này chiếm đến 50% quyết định của nhà tuyển dụng.

Sựthăng tiến của họ đến từviệc vượt qua những bài kiểm tra kĩ năng, năng lực làm việc cũng như sựtiến bộcủa mình, chứkhơng phải nhờ"chuyện chính trị" trong văn phòng.Zappos dành ra nhiều khoản phúc lợi hấp dẫn, tạo môi trường làm việc vui vẻnhằm giúp nhân viên tập trung làm việc và mang lại những giá trịtốt nhất cho khách hàng

c.Kinh nghiệm văn hóa doanh nghiệp từTwitter - Mạng xã hội

Những nhân viên của Twitter ln ca ngợi văn hóa doanh nghiệp của công ty này. Người ta dành sựtán thưởng cho những cuộc họp trên tầng thượng của tòa nhà, những đồng nghiệp thân thiện và một mơi trường đềcao văn hóa làm việc nhóm (teamwork), nơi mỗi cá nhân đều được truyền cảm hứng từmục tiêu và tầm nhìn của cơng ty. Nhân viên của Twitter có thể ăn uống miễn phíởtrụsởcơng ty tại San

Một phần của tài liệu ĐÁNH GIÁ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN MỨC ĐỘ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN PHƯỚC HIỆP THÀNH (Trang 36)

Tải bản đầy đủ (DOCX)

(149 trang)
w