CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀVẤN ĐỀNGHIÊN CỨU
1.1. Cơ sởlý luận
1.1.4 Khái niệm vềcam kế t, gắn bó với tổchức
1.1.4.1 Khái niệm về cam kết tổ chức
Cam kết của tổ chức vẫn là một cấu trúc gây tranh cãiđãđược khái niệm hóa và đo lường khác nhau. Nó được nhìn từ quan điểm hành vi và thái độ (Lok và Crawford, 2004). Cam kết hành vi là có liên quan với quá trình mà một nhân viên trở thành một phần của một tổ chức cụ thể và hành vi thích hợp trưng bày bởi các nhân viên (Meyer và Allen, 1991). Mặt khác, cam kết theo quan điểm xem xét cam kết của tổ chức về mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức, và mức độ mà nhân viên và tổ chức chia sẻ cùng mục tiêu và giá trị (Meyer và Allen, 1991).
Mặc dù sự phân chia giữa cam kết hành vi và thái độ, các biện pháp trên cơ sở quan điểm được xem xét và sử dụng trong nghiên cứu trước đây (Lok và Crawford, 2004; Meyer và Allen, 1997; Price and Mueller, 1981; Steers, 1977). Dựa trên cam kết về mặt thái độ, Mowday et al. (1979) xác định cam kết của tổ chức là sức mạnh tương đối của nhận dạng cá nhân và sự tham gia của một tổ chức cụ thể. Điều này có thể được đặc trưng bởi ba yếu tố liên quan: niềm tin và chấp nhận mạnh mẽ các mục tiêu và giá trị của tổ chức; sẵn sàng nỗ lực đáng kể thay mặt cho tổ chức; và mong muốn mạnh mẽ để duy trì tư cách thành viên trong tổ chức. Lok và Crawford (2004) cho rằng Mowday và cộng sự (1982) khái niệm hóa cam kết của tổ chức là phù hợp với
quan điểm về mặt thái độ. Khái niệm nàyđược đo lường thông qua bảng câu hỏi cam kết về tổ chức (1979) của Mowday và cộng sự (OCQ).
Dựa trên các biện pháp của nghiên cứu, các giả thuyết sau đây được xây dựng và thửnghiệm.
H1: Khơng có mối quan hệ đáng kể giữa sự tham gia của nhân viên trong việc ra quyết định và cam kết của nhân viên đối với tổ chức.
H2: Khơng có mối quan hệ đáng kể giữa sự nhất quán và cam kết của nhân viên đối với tổ chức.
H3: Khơng có mối quan hệ đáng kể giữa các tổ chức khả năng thích nghi với môi trường và cam kết của nhân viên đối với tổ chức.
H4: Khơng có mối quan hệ đáng kể nào giữa việc xác định nhân viên với sứ mệnh tổ chức và cam kết của nhân viên đối với tổ chức
1.1.4.2 Một số lý thuyết liên quan đến” sự cam kết gắn bó với tổ chức”
1.1.4.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow
Hình 1.1 Tháp phân cấp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu cơ bản:Nhu cầu cơ bản, hay còn gọi là nhu cầu sinh lý, bao gồm các
nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, thở, tình dục… Đây là những nhu cầu cơ bản và mạnh nhất của con người. Maslow cho rằng, các nhu cầu cao hơn sẽ không xuất hiện trừkhi các nhu cầu cơ bản này đãđược thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản sẽchếngự, thôi thúc một người hành động khi nhu cầu này chưa được thõa mãn.
Sựphản đối của công nhân, nhân viên khi đồng lương không đủnuôi sống họ cũng thểhiện việc đápứng các yêu cầu cơ bản cần phải được thực hiện ưu tiên. Khi vào làm việc cho một doanh nghiệp, có thểnói tiền lương là yếu tố đầu tiên mà người lao động quan tâm, trước khi có cơ hội thăng tiến hoặc được đào tạo thì họcần tiền lương đểtrang trải cuộc sống cá nhân. Như vậy có thểcoi tiền lương là nhu cầu tất yếu và tối thiểu nhất đối với người lao động khi bước chân vào môi trường làm việc.
Nhu cầu vềan toàn:Khi con người đãđược đápứng các nhu cầu cơ bản, tức
các nhu cầu này khơng cịnđiều khiển suy nghĩ và hành động của họnữa, họsẽcần gì tiếp theo? Đó là nhu cầu an toàn.
Nhu cầu an toàn là nhu cầu đượcổn định, chắc chăn, được bảo vệkhỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tựbảo vệ. Khi người lao động làm việc trong doanh nghiệp, họ sẽquan tâm đến những vấn đềnhư cơng việc này ra sao? Có nguy hiểm hay khơng? Có thường xuyên xảy ra tai nạn lao động hay không? Điều kiện làm việc ra sao. Sựan tồn khơng chỉ đơn thuần là những vấn đềvềtai nạn lao động và điều kiện làm việc, mà nó cịn là sự đảm bảo vềcông việc, các vấn đềvềbảo hiểm xã hơi, trợcấp, hưu trí… Các chế độbảo hiểm xã hội, các chế độkhi vềhưu, các kếhoạch đểdành tiết kiệm,…cũng chính là thểhiện sự đápứng nhu cầu an toàn này.
Nhu cầu vềxã hội:Nhu cầu này cònđược gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về
một bộphận, một tổchức nào đó hoặc nhu cầu vềtình cảm, tình thương (needs of love). Nhu cầu này thểhiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm,… Trong tổchức, nhu cầu được thểhiện qua mong đợi có mối quan hệtốt đẹp với đồng nghiệp, được tham gia cơng việc nhóm, có mối quan tốt đẹp với cấp trên …
Nhu cầu về được quý trọng:Nhu cầu này cònđược gọi là nhu cầu tựtrọng
(self esteem needs) vì nó thểhiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quảcủa bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lịng tựtrọng, sựtựtin vào khảnăng của bản thân.
Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được khích lệ, tưởng thưởng vềthành quảlao động của mình, họsẵn sàng làm việc hăng say
hơn, hiệu quảhơn. Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu “thuộc vềmột tổchức”, nhu cầu xã hội phía trên. Sau khi đã gia nhập một tổchức, một đội nhóm, chúng ta ln muốn được mọi người trong nhóm nểtrọng, q trọng đểcảm thấy mình có “vịtrí” trong nhóm đó.
Nhu cầu được thểhiện mình:Con người mong muốn được là chính mình,
được làm những cái mà mình “sinh rađểlàm”. Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sửdụng hết khảnăng, tiềm năng của mìnhđểtựkhẳng định mình,để làm việc, đạt các thành quảtrong xã hội. Có nhiều trường hợp, một người đang giữ một vịtrí lương cao trong một cơng ty, lại vẫn dứt áo ra đi vì muốn thực hiện các cơng việc mà mình mong muốn, cái công việc mà Maslow đã nói “sinh rađểlàm”. Đó chính là việc đi tìm kiếm các cách thức mà năng lực, trí tuệ, khảnăng của mìnhđược phát huy và mình cảm thấy hài lịng vềnó.
Ứng dụng thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow trong việc phát hiện ra những nhu cầu của nhân viên – nguồn gốc sâu xa của động lực làm việc, ta thấy rằngởcác doanh nghiệp thường xuất hiện 4 nhu cầu chủyếu của nhân viên đó là:
- Tiền lương ( Nhu cầu sinh lý);
- Mối quan hệvới đồng nghiệp ( Nhu cầu xã hội); - Sựcông nhận của cấp trên ( Nhu cầu được quý trọng);
- Cơ hội thăng tiến và phát triển nghềnghiệp (Nhu cầu thểhiện mình).
Cũng giống như bao lý thuyết khác, lý thuyết này dĩ nhiên khơng phải là một sự tuyệt đối hóa và tồn vẹn, nó cũng nhận được nhiều ý kiến trái ngược và phản bác. Tuy nhiên, hơn 60 năm qua, lý thuyết vẫn được nhắc đến và sửdụng rộng rãi.
1.1.4.2.2.Thuyết ERG của Alderfer
Lý thuyết ERG của Alderfer (1969) bao gồm 3 nhu cầu: - Nhu cầu tồn tại (existence need).
- Nhu cầu liên kết (relatedness need). - Nhu cầu phát triển (growth need)
Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow, trong đó cũng dựa trên việc đápứng các như cầu con người. Tuy nhiên có một sốkhác biệt
như sau: thứnhất, sốlượng nhu cầu được rút gọn cịn ba thay vì năm; thứhai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thểcó nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉcó một nhu cầu xuất hiệnởmột thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tốbù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu khơng được đápứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác.
Nhu cầu tồn tại:Bao gồm các nhu cầu cơ bản cần thiết cho cuộc sống như:
thức ăn , nước uống, lương, phúc lợi, các điều kiện làm việc.
Nhu cầu liên kết:Giống với nhu cầu xã hội của Maslow như mối quan hệtốt
với đồng nghiệp, thành viên trong nhóm và bạn bè.
Nhu cầu phát triển:Bao gồm các nhu cầu được sáng tạo, cơ hội phát triển cá
nhân và thành tích được cơng nhận. Có thểxem nhu cầu phát triển giống với nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tựkhẳng định của Maslow.
1.1.4.2.3 Học thuyết hai nhân tốcủa Herzberg
Từcuối những năm 1959, F. Herzberg được cho là người tiên phong trong lý thuyết động viên. Ông đã phỏng vấn một nhóm nhân viên và phát hiện ra nguyên nhân tạo nên sựbất mãn và thỏa mãn với cơng việc. Từ đó, F. Herzberg đã phát triển một lý thuyết rằng: có 2 yếu tố ảnh hưởng đến hành vi nhân viên, đó là nhân tố động viên và nhân tốduy trì.
Nhân tốduy trì:
Là những nhân tốliên quan đến tâm lý khơng hài lịng. Các nhân tốnày có thể là điều kiện làm việc, tiền lương, cơng việc lâu dài, chính sách của công ty, lãnhđạo, mối quan hệgiữa các cá nhân, được xem là những yếu tốtác động từbên ngồi. Những nhân tốnày khơng có tác dụng khích lệ, chỉcó thểduy trì tính tích cực đối với cơng việc.
Nhân tốtạo động lực:
Nhiều nhân tốtạo động viên bên trong như thành tích, sựcơng nhận, bản chất công việc, sựchịu trách nhiệm, phát triển và thăng tiến, dường như có mối quan hệvới sựthỏa mãn công việc. Bằng cách tạo ra những yếu tố động viên trong công việc con người sẽthấy thỏa mãn với công việc.
Các nhân tốtạo động lực được xác định như sau:
Thành tích:nhìn thấy thành quả đạt được từnhững nỗlực cá nhân hay khi
hoàn thành một mục tiêu hay một nhiệm vụ, giải quyết một vấn đề, duy trìđược một chức vụvà các thành quảcủa các công việc cá nhân.
Sự thừa nhận:Sựthừa nhận là sựcơng nhận vềcơng lao đóng góp của một cá
nhân, thểhiện qua sự đánh giá cao và khen thưởng cá nhân đó vềviệc họ đã hồn thành nhiệm vụ.
Trách nhiệm:Là sựcam kết của một người vềtrách nhiệm pháp lý, trách
nhiệm giải trình, trách nhiệm trảlời vềmột nhiệm vụhay bản thân họ.
Sựtiến bộ: Là sựthăng tiến trong công việc của cá nhân.
Bản thân công việc:Xem như là việc thực hiện cơng việc và loại hình của
cơng việc đó. Một cơng việc có thể được lặp đi lặp lại hoặc thay đổi, sáng tạo hoặc đơn điệu, dễdàng hoặc khó khăn.
Cơ hội phát triển:Là cơ hội đểphát triển cá nhân như : kinh nghiệm, các kỹ
năng, kiến thức, vịtrí cơng việc, thâm niên cơng tác. Các nhân tốduy trìđược xác định như sau:
Thu nhập:Bao gồm tất cảcác khoản thu nhập như: lương, thưởng, các khoản
phụcấp đi kèm và hành động được tăng lương.
Lãnh đạo/ giám sát:Gồm tất cảnhững kỹnăng, năng lực của người lãnhđạo/
người giám sát trực tiếp để hướng dẫn, huấn luyện, hỗtrợvà giải quyết các vấn đề. Những khía cạnh đó có vai trị quyết định đến sựthành cơng của nhân viên.
Mối quan hệ với người giám sát:Có một mối quan hệtốt với người giám
sát, kết quảlà liên tục được học hỏi kiến thức, sẵn sàng lắng nghe lời đềnghịcủa cấp dưới, sẵn lòng đưa ra những lời khen ngợi và bênh vực,ủng hộnhân viên.
Mối quan hệ với đồng nghiệp:Có một mối quan hệtốt với đồng nghiệp như
thân mật, hỗtrợnhau. Điều này là nền tảng đểphát triển thành tình bạn và làm việc nhóm.
Các chính sách cơng ty và quản trị:Bao gồm các chính sách vềnguồn nhân
Điều kiện làm việc:Gắn liền với chất lượng công việc; việc sửdụng các công
cụ, dụng cụ, máy móc thiết bịcho cơng việc và mội trường mà cá nhân đó làm việc.
Nhân tố cá nhân:Gồm thời giờlàm việc nhiều, áp lực công việc cao làmảnh
hưởng đến cuộc sống cá nhân của người lao động, dẫn đến kết quảcảm thấy không hài lịng cơng việc.
Đ ịa vị: Bao gồm các biểu tượng giống như chức vụ, tước vị, và nội thất phòng
làm việc.
Sự bảo đảm công việc:Bao gồm các yếu tốlàm dẫn đến một cảm nhận an tồn
trong cơng việc, ví dụnhư: khảnăng tồn tại trong tổchức, sựan tồn đối với chức vụ/ cơng việc của cá nhân, hỗtrợy tếvà quỹlương hưu.
1.1.4.2.4. Thuyết kì vọng của Victor - Vroom
Victor - Vroom (1964) cho rằng mức độhành động và động lực của một cá nhân phụthuộc vào:
- Mức độmà cá nhân kỳvọng vềkết quả đạt được khi nỗlực thực hiện công việc.
- Mối liên hệgiữa phần thưởng của tổchức với kết quả đạt được. - Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân.
Mối liên hệgiữa nỗlực và kết quả:Khảnăng mà một cá nhân nhận thức được
rằng bỏra một nỗlực nhất định sẽ đem lại kết quả. Nếu cá nhân bỏít nỗlực thực hiện cơng việc thì cá nhân này kỳvọng đạt được kết quả ởmức khiêm tốn. Ngược lại, nếu cá nhân bỏra nhiều nỗlực đểthực hiện cơng việc thì họkỳvọng sẽ đạt kết quảcao.
Mối liên hệgiữa kết quảvà phần thưởng:Mức độcá nhân tin rằng kết quả
thực hiện cơng việcởmột mức độcụthểnào đó sẽ được tổchức đền đáp xứng đáng. Chẳng hạn, khi đạt được kết quảtốt (sốlượng công việc và chất lượng cơng việc) thì cá nhân phải biết rõ họsẽnhận được gì từcơng ty: lương, sựbảo đảm, tình bằng hữu, sựtin cậy, phúc lợi, cơ hội được sửdụng tài năng hay kỹnăng, cơ hội thăng tiến…
Tính hấp dẫn của phần thưởng:Giá trịmà cá nhân gán cho phần thưởng của
tổchức sẽgiành cho cá nhân nếu đạt được kết quảthực hiện công việc nhất định. Như vậy, các nhà quản lý không những phải biết tạo nên sựkỳvọng của người lao động đối với các kết quảvà các phần thưởng mà còn phải chỉrõ cho họphương
tiện, phương pháp hành động cũng như tạo cho họcó một niềm tin (hy vọng) vào chính phương pháp đó chắc chắn sẽdẫn đến thành cơng. Tóm lại, đểtạo động cơ lớn nhất, nhà quản lý phải tác động lên cảhai yếu tốthúc đẩy trên sựham mê và niềm hy vọng.
1.1.4.2.5 Học thuyết công bằng (J. Stacy Adam)
Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họbỏ vào một cơng việc (đầu vào) với những gì họnhận được từcơng việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷsuất đầu vào –đầu ra của họvới tỷsuất đầu vào –đầu ra của những người khác. Nếu tỷsuất của họlà ngang bằng với tỷsuất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng cơng bằng. Nếu như tỷsuất này là khơng ngang bằng, thì họcho rằng đang tồn tại một tình trạng bất cơng. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽnỗlực đểhiệu chỉnh chúng.
Học thuyết công bằng ngụý rằng khi các nhân viên hình dung ra sựbất cơng, họcó thểcó một hoặc một sốtrong năm khảnăng lựa chọn sau đây:
- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác.
- Cư xửtheo một cách nào đó đểlàm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ
- Cư xửtheo một cách nào đó đểlàm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ.
- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác đểso sánh. - Bỏviệc
Do đặc điểm này người lãnhđạo phải luôn quan tâm tới nhận thức con người trong hệthống vềsựcông bằng, không thể đểxuất hiện các bất công trong hệthống.
1.1.5 Các nghiên cứu trong và ngoài nước
1.1.5.1 Các nghiên cứu nước ngoài
Tác giảMandan và cộng sự(2012) đãđiều tra mối quan hệcủa văn hóa doanh nghiệpảnh hưởng đến thái độlàm việc của nhân viên trong nghiên cứu:”The Relationship between Organizational Culture and Organizational Commitmen”.Thành phần của của văn hóa doanh nghiệp là biến độc lập bắt nguồn từmơ hình của
Dension(1990) và các thành phần cam kết tổchức là biến phụthuộc được lấy từmơ hình của Meyer và Allen(1991).Các kết quảnghiên cứu cho thấy rằng có một mối quan hệ đáng kểgiữa tất cảcác thành phần của văn hóa tổchức bao gồm : Khảnăng thíchứng, sựtham gia, điều chỉnh, nhiện vụvới cam kết gắn bó tổchức.
Một nghiên cứu của nhóm tác giảAida và cộng sự(2013) điều tra mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và cam kết gắn bó tổchức.Đối tượngđược khảo sát là những nữgiáo viên giáo dục thểchấtởIran.các câu hỏi vềvăn hóa doanh nghiệp và cam kết gắn bó tổchức đãđược 185 nữgiáo viên tham gia trảlời.Kết quảcho thấy mối tương quan tích cực giữa văn hóa doanh nghiệp và cam kết tổchức bao gồm: sự tham gia, cam kết duy trì, cam kết đạo đức có ý nghĩaởmức p<0,05.kết quả đã chứng minh văn hóa doanh nghiệp với cam kết tổchức là những yếu tốchính thúc đẩy một mơi trường làm việc năng động sáng tạo.Một khía cạnh rất quan trọng của cam kết tổ chức là cam kết tình cảm, nhân viên đã cam kết tình cảm mạnh mẽvà sẵn sàng cống hiến cho tổchức.
Trong nghiên cứu “The Influence of Corporate Culture on Organisantional