CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬNVỀ QUẢN TRỊ RỦI RO THANH KHOẢN
2.5. Đánh giá quản trị rủi ro thanh khoản tại Ngânhàng TMCP phát triển nhà
Qua phân tích thực trạng quản trị RRTK của MHB giai đoạn 2007 – 2012, chúng ta thấy về cơ bản hoạt động quản trị đã đáp ứng được yêu cầu về thanh khoản, tuy nhiên, trên thực tế vẫn còn tồn tại nhiều vấn đề cần phải được khắc phục và xử lý,cụ thể như sau:
2.5.1. Những kết quả đạt được:
MHB đã vận dụng tốt một số nguyên tắc quản trị RRTK theoỦy ban Basel, cụ thể:
- Về xây dựng cơ cấu cho việc quản lý khả năng thanh khoản: Ban lãnh đạo MHB luôn đảm bảo sự thống nhất về chiến lược quản lý RRTK hàng ngày, đồng thời, các chiến lược ln được truyền đạt trong tồn hệ thống để việc triển khai đạt hiệu quả cao (Nguyên tắc 1). Xây dựng được một cơ cấu quản lý bao gồm các cán bộ quản lý cao cấp của ngân hàng để thực hiện có hiệu quả chiến lược về khả năng thanh khoản, trong đó: HĐQT ln giữ vai trò cao nhất; là cơ quan duyệt chiến lược và các chính sách cơ bản liên quan đến quản lý khả năng thanh khoản của MHB (Nguyên tắc 2,3). MHB cũng đã xây dựng được một hệ thống thơng tin cho việc đo lường, kiểm sốt và báo cáo RRTK cho Ban lãnh đạo MHB và cho NHNN (hệ thống Core, hệ thống báo cáo thông tư 21)(Nguyên tắc 4).
- Về đo lường và theo dõi các yêu cầu cấp vốn ròng: MHB đã xây dựng được quy định và hướng dẫn khá cụ thể về lập báo cáo cung cầu thanh khoản và phân tích mơ phỏng. Trên cơ sở các giả định với xác suất xảy ra tối thiểu 10%, bộ phận ALM sẽ thiết lập các kịch bản thanh khoản có thể xây ra trong tương lai(Nguyên tắc 6).
- Về quản lý khả năng tiếp cận thị trường: MHB luôn nỗ lực trong việc xây dựng và duy trì quan hệ với những người nắm giữ TSN (NHNN, các TCTD trên liên ngân hàng,…), để đa dạng hoá các TSN và đảm bảo khả năng bán được các TSC của mình (Nguyên tắc 8)
- Về lập kế hoạch dự phòng: MHB cũng đã xây dựng được kế hoạch dự phòng bao gồm chiến lược xử lý các vấn đề về khả năng thanh khoản và qui trình cụ thể cho yêu cầu quản trị RRTK định kỳ và hàng ngày, kế hoạch ứng phó khi khủng hoảng xảy ra (bao gồm cả khủng hoảng thanh khoản cục bộ và khủng hoảng cho việc theo dõi và đo lường liên tục các yêu cầu cấp vốn rịng. (Ngun tắc 9)
- Về kiểm sốt nội bộ việc quản lý rủi ro khả năng thanh khoản: MHB đã xây dựng được một hệ thống kiểm soát nội bộ (Ban Kiểm toán nội bộ) phù hợp với quy mô hoạt động và hỗ trợ khá tốt việc quản lý các rủi ro, trong đó gồm có RRTK. Nhờ việc đánh giá và xem xét rủi ro một cách độc lập của hệ thống kiểm soát nội bộ này và đảm bảo được tăng cường hoặc chỉnh sửa khi cần thiết. Nên kiểm soát nội bộ đã hỗ trợ rất nhiều cho công tác quản lý rủi ro của hệ thống MHB nói chung và quản lý khả năng thanh khoản nói riêng. (Nguyên tắc 12)
- Về việc quản lý và công khai thông tin: nhờ công tác chăm sóc khách hàng tốt nên MHB ln duy trì được sự tín nhiệm của khách hàng. Bên cạnh đó, sự phối hợp xử lý thơng tin nhịp nhàng từ Ban lãnh đạo cấp cao cho đến các nhân viên MHB đã giúp cho các thông tin về ngân hàng được công khai ra đều đảm bảo một mức độ hợp lý và giữ được uy tín của MHB trong mắt khách hàng. Do đó, trong hệ thống MHB chưa từng xảy ra khủng hoảng thông tin gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động kinh doanh cũng như thanh khoản. (Nguyên tắc 13).
Việc quản trị RRTK đã hoàn thành được hầu hết các mục tiêu và luôn
tuân thủ các nguyên tắc mà HĐQT đã đề ra. Cụ thể:
Các hoạt động về quản trị RRTK của MHB trong giai đoạn 2007-09/2012 đã đạt được các kết quả như: Luôn đảm bảo việc tuân thủ qui định của pháp luật, quy định của NHNN và của MHB về quản lý thanh khoản; Đảm bảo nguồn vốn để đáp ứng kịp thời cho nhu cầu thanh tốn của tồn hệ thống, MHB ln đặt mục tiêu an tồn lên hàng đầu trong các hoạt động kinh doanh; Giảm thiểu được các rủi ro thanh khoản thơng qua q trình nhận biết, ước tính, theo dõi và kiểm sốt rủi ro; Ln chú trọng và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn trong hoạt động kinh doanh.
MHB đã xây dựng được một bộ quy định chung về quản trị RRTK
Trong đó nêu ra khá đầy đủ các nội dung như: chính sách quy trình quản trị RRTK, các phương án xử lý trong trường hợp thiếu hụt tạm thời khả năng chi trả cũng như trong trường hợp khủng hoảng về thanh khoản, một số hạn mức giám sát thanh khoản, các mẫu biểu báo cáo,… Do đó, khi RRTK xảy ra thì Ban lãnh đạo
MHB có cơ sở để thực hiện mà khơng bị động và lúng túng khi đối phó.
Hội đồng ALCO của MHB rất coi trọng việc giám sát thanh khoản.
Điều này thể hiện qua việc, Hội đồng ALCOln duy trì được các cuộc họp nhanh để nắm tình hình thanh khoản vào đầu mỗi ngày làm việc. Chính nhờ sự giám sát chặt chẽ này và kịp thời đưa ra giải pháp ứng phó kịp thời nên mỗi khi thị trường căng thẳng thanh khoản cũng không gây ảnh hưởng lớn đến hoạt động của MHB.
Tình hình thanh khoản của hệ thống ln được Ban Quản lý nguồn vốn kiểm sốtvà đánh giá thường xuyên.Nhờ vậy,Ban Quản lý nguồn vốn luôn nắm bắt kịp thời tình hình thanh khoản, phản hồi nhanh chóng tới Ban điều hành và Hội đống ALCO để từ đócó hướng xử lý phù hợp, giúp nâng cao hiệu quả của công tác quản trị RRTK.
MHB luôn chấp hành nghiêm túc các quy định của NHNN và các cơ quan quản lý cấp trên về quản trị thanh khoản.Do đó mà MHB ln đảm bảo duy trì đúng và đủ các hạn mức do NHNN quy định, vì thế, trong năm 2011-2012, MHB ln được NHNN đánh giá cao về quản trị RRTK. Qua đó, giúp nâng cao vị thế và uy tín đối vối khách hàng và cơ quan quản lý cấp trên.
Ln có sự phối hợp nhịp nhàng và ý thức trách nhiệm cao trong công tác quản trị RRTK giữa các Phòng, Ban Hội sở với các Chi nhánh MHB.
2.5.2. Những hạn chế
Vẫn còn một số nguyên tắc quản trị RRTK theo Ủy ban Basel chưa được
vận dụng tốt, cụ thể:
Về xây dựng cơ cấu cho việc quản lý khả năng thanh khoản:
- Các chiến lược quản trị RRTK của MHB trong thời gian qua thường chỉ là những giải pháp tình thế (ngắn hạn), chưa được xây dựng thành quy định cụ thể và chưa có một chiến lược dài hạn hơn nhằm giúp MHB có thể phịng tránh được các nguy cơ RRTK từ xa. (Nguyên tắc 1).
- Hệ thống thông tin, báo cáo dành cho việc đo lường, theo dõi, kiểm soát và báo cáo RRTK cịn q nghèo nàn và ít ỏi.Số lượng và chất lượng báo cáo chưa đầy đủ và chính xác để đáp ứng cho yêu cầu quản trị của Ban lãnh đạo MHB. Hiện nay, bên cạnh các mẫu biểu báo cáo theo quy định của NHNN (báo cáo theo thông tư 21, Báo cáo khả năng chi trả theo thông tư 13,…), trong quy định về quản lý thanh khoản của MHB chỉ có 02 mẫu biểu báo cáo, gồm: báo cáo luồng tiền đến hạn, báo cáo cung cầu thanh khoản. Tuy nhiên, các số liệu xuất ra vẫn chưa đảm bảo được tính đầy đủ và chính xác. Do vậy, việc quản trị thanh khoản của MHB chỉ được hỗ
trợ bởi những cân đối TSC-TSN và những báo cáo thô sơ nhặt tay thơng qua chương trình excel.. (Ngun tắc 4)
Về đo lường và theo dõi các yêu cầu cấp vốn ròng: mặc dù MHB đã xây dựng được quy định và hướng dẫn khá cụ thể về việc đo lường và theo dõi các yêu cầu cấp vốn ròng. Tuy nhiên, trong thực tế, các quy định này vẫn chưa thể triển khai được, đồng thời, các giả thiết được xây dựng từ năm 2008 và cho đến nay vẫn chưa được cập nhật lại nên khơng cịn phù hợp với điều kiện hiện tại nữa (Nguyên tắc 4, 5, 6).
Về quản lý khả năng thanh khoản về ngoại tệ: MHB vẫn chưa có hệ thống đo lường, theo dõi và kiểm soát khả năng thanh khoản đối cho từng loại ngoại tệ mà ngân hàng có hoạt động. Việc quản trị thanh khoản chỉ tập trung chủ yếu phân tích lưu lượng tiền VND, dù cho hiện cân đối TSN-TSC của MHB tồn tại khoảng gần 10 loại tiền tệ (USD, EUR, JPY, GBP, CNY, AUD, ... ) (Nguyên tắc 10, 11)
Quy định về chính sách, quy trình quản trị thanh khoản cũng như các phương án xử lý,…không thể vận dụng một cách triệt để vào việc quản trị RRTK cho hệ thống MHB. Điều này gây nên sự lãng phí cũng như nguy cơ rủi ro phát sinh do không có cơng cụ để quản lý.
Quy định về các hạn mức, giới hạn thanh khoản chưa đầy đủ,lỏng lẻo và khơng cịn phù hợp với tình hình hoạt động thực tế nên gây nhiều khó khăn cho Ban điều hành và nhân viên Phịng ALM trong việc kiểm sốt rủi ro thanh khoản. Hiện MHB chỉ duy trì và thực hiện cân đối trạng thái thanh khoản thông qua các tỷ lệ giới hạn theo quy định của NHNN (như: hệ số CAR; khả năng chi trả ngày, 7 ngày; tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn cho vay trung dài hạn; tỷ lệ LDR). Còn các tỷ lệ do MHB quy định (Tỷ lệ khe hở thanh khoản) lại khơng được sử dụng đến vì gặp nhiều khó khăn trong cách nhặt số liệu và khơng cịn phù hợp với hoạt động hiện nay nữa.
Dự trữ thanh khoản chưa phù hợp:Điều này thể hiện qua chỉ số tài sản
thanh khoản/TTS của MHB khá thấp so với các NHTM khác. Chính vì vậy, mặc dù được giám sát và quản lý thường xuyên, nhưng MHB vẫn phải gánh chịu những cú sốc thanh khoản mỗi khi thị trường bị căng thẳng.
Chưa có sự tương xứng về cơ cấu kỳ hạn giữa huy động và cho vay:Nguồn vốn huy động chỉ tập trung ở các kỳ hạn ngắn (khoảng 78% vốn huy động có kỳ hạn từ 3 tháng trở xuống), trong khi, hầu hết dư nợ cho vay lại có kỳ hạn từ 6 tháng trở lên.Nên nguy cơ mất thanh khoản do tình trạng lệch phakỳ hạn luôn tiềmẩn trong hoạt động của MHB và đang có xu hướng tăng dần theo thời gian.
Hiệu quả hoạt động chưa cao: thể hiện qua các chỉ số về thu nhập của MHBcòn khá thấp (ROE, ROA) so với bình qn của ngành,nguồn thu cịn tập trung chủ yếu từ cho vay. Điều này còn làm ảnh hưởng đến niềm tin của khách hàng đến hiệu quả hoạt động của MHB và gây kéo giảm nguồn vốn huy động, thậm chí cịn có thể dẫn đến nguy cơ rủi ro rút vốn ồ ạt.
Vẫn còn phụ thuộc vào nguồn vốn thị trường 2: Tuy nhiên, đây là nguồn
vốn không ổn định, việc phụ thuộc vào nguồn vốn này tiềm ẩn rủi ro rút vốn đối với
MHB khi thị trường phát sinh bất ổn.
Tỷ lệ nợ xấu của MHBđang dần tăng lên.Cho thấy MHBchưa thực sự quản lý tốt các khoản cho vay.Các khoản nợ xấu này tăng cao sẽ tác động đến dòng tiền vào và gây mất cân đối đến trạng thái thanh khoản của MHBtrong tương lai.
2.5.3. Nguyên nhân
Nguyên nhân chủ quan từ phía ngân hàng:
- Về phía Ban lãnh đạo: còn chưa linh hoạt và chưa có nhiều kinh nghiệm trong công tác quản trị điều hành. Việc điều hành đơi khi cịn mang tính cảm tính.
- Về nguồn nhân lực: Trình độ chun mơn về quản trị rủi ro mà cụ thể là RRTK của đội ngũ nhân viên MHB chưa cao, chưa được đào tạo bài bản nên khi hoạt động tác nghiệp cịn thiếu tính chun nghiệp và thiếu tính chủ động sáng tạo. Ngoài ra, do số lượng nhân sự làm công tác quản trị RRTK tại ngân hàng cịn q ít nên chưa đủ để đáp ứng cho yêu cầu công việc theotiêu chuẩn quốc tế.
- Về việc dự phịng và kiểm sốt thanh khoản: Ngân hàng chưa xây dựng đượcmột kế hoạch dự phòng thanh khoản cụ thể mà chỉ thực hiện dự trữ cảm tính dưới hình thức duy trì các TSC thanh khoản cao (như: tiền mặt, tiền gửi tại TCTD, GTCG). Bên cạnh đó, mức dự trữ này khá mỏng nên tình hình thanh khoản của MHB thường xuyên bị ảnh hưởng trước áp lực thị trường. Đồng thời, MHB không tiến hành kiểm tra, kiểm soát và đo lường lại khả năng chịu sốc của hệ thống trước áp lực thị trường. Nên các đánh giá và quyết định đưa ra chưa chuẩn xác và hiệu quả chưa cao.
- Chính sách quản trị RRTK đã quá cũ và khơng cịn phù hợp với tình hình hoạt động hiện tại của MHB nữa. Hiện tại, MHB chỉ mới đưa ra được một văn bản quy định về quản trị thanh khoản duy nhất và được triển khai từ tháng 02 năm 2008 đến nay (Quyết định số 07A/QĐ-NHN ngày 14/02/2008 “về việc ban hành Quy định về quản lý thanh khoản”). Tuy nhiên, các cơ sở pháp lý lẫn nội dung quy định này đã khơng cịn phù hợp với tình hình thực tế hiện nay nữa.
- Tổ chức quản trị RRTK chưa hợp lý và chưa phù hợp với quy định của NHNN: Tại Thơng tư 13/2010/TT-NHNN ngày 20/05/2010 có quy định: “TCTD
phải thành lập một bộ phận quản lý tài sản “Nợ”, tài sản “Có” (từ cấp phịng hoặc tương đương trở lên), để theo dõi và quản lý khả năng chi trả hàng ngày. Bộ phận quản lý tài sản “Nợ”, tài sản “Có” phải do Tổng Giám đốc (Giám đốc) hoặc Phó Tổng Giám đốc (Phó Giám đốc) được ủy quyền phụ trách”. Tuy nhiên, hiện nay MHB chỉ mới thành lập Phòng ALM trực thuộc Ban QLNV với 02 nhân sự chính nhưng lại chưa có lãnh đạo phụ trách phịng mà hiện do Trưởng Ban QLNV kiêm nhiệm giám sát. Do đó, đơi khi sự kiêm nhiệm này dẫn đến việc thiếu chuyên môn hóa trong điều hành và những phân tích, đánh giá của Phịng ALM thường thiên về TSN hơn là TSC. Vì vậy, những chiến lược hoặc chính sách đưa ra có xu hướng khơng tạo được sự cân đối từ cả 02 bên bảng cân đối, làm hạn chế trong công tác điều hành thanh khoản và gây ra sự lãng phí vì khơng tận dụng triệt để các nguồn lực để đối phó với rủi ro cho MHB.
- Công nghệ chưa hỗ trợ nhiều cho công tác quản trị RRTK. Tuy là mới đưa vào ứng dụng hệ thống phần mềm Core Banking từ năm 2010 đến nay. Tuy nhiên, bước đầu hệ thống này chỉ mới đáp ứng cho hoạt động kinh doanh; trong khi, để giám sát thanh khoản, Phòng ALM vẫn cịn phụ thuộc vào việc tính tốn thủ cơng trên các bảng tính Excel là chính. Thiếu phần mềm hỗ trợ nên cơng tác cảnh báo RRTK còn yếu, và hiệu quả điều hành thanh khoản chưa cao.
Nguyên nhân khách quan:
Đó là ngun nhân từ các chính sách và điều kiện kinh tế vĩ mơ cũng như từ phía khách hàng, cụ thể là:
- Thị trường tiền tệ chưa phát triển và còn nhiều hạn chế: điểm yếu cụ thể của thị trường tiền tệ Việt Nam hiện nay là: giới hạn về chủng loại và khối lượng các GTCG được giao dịch trên thị trường tiền tệ, thiếu hệ thống môi giới minh bạch, thiếu luật điều chỉnh, đồng USD chiếm phần lớn trong lưu lượng tiền tệ trên thị trường... là những căng thẳng mà NHNN phải liên tục đối đầu trong việc điều hành CSTT.
- CSTT của NHNN còn nhiều hạn chế: như đã được chứng minh trong phần 2.2.1-Thực trạng luật pháp và các chính sách của NHNN, CSTT còn tồn tại một số bất cập, nên dù có một số thời điểm, CSTT được NHNN điều hành đúng hướng, nhưng liều lượng và thời gian tiến hành chưa thích hợp và và chưa có sự thống nhất giữa các giải pháp nên đã đẩy các NHTM vào tình trạng khó khăn về thanh khoản (như thời điểm 2010 trở về trước), trong đó có MHB.
- Tính liên kết hệ thống giữa các NHTM để đảm bảo an tồn thanh khoản cịn yếu, tạo sự cạnh tranh không lành mạnh, đẩy lãi suất lên cao tạo khe hở cho khách hàng gửi tiền “làm giá, tăng lãi suất” hoặc rút tiền chuyển sang các NHTM khác dẫn đến làm suy yếu khả năng chống đỡ thiếu hụt thanh khoản của hệ thống.
- Nguyên nhân từ phía khách hàng:Đây là nhóm ngun nhân mà “các ngân hàng khó có thể dùng cơng cụ thị trường để điều tiết có hiệu quả thanh khoản của