3.3 Một số giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Chi nhánh Ngân hàng
3.3.1.4 Phát triển và tối đa hoá giá trị nguồn nhân lực:
Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cho cơng tác bán lẻ chun nghiệp, có chất lượng cao (nhận thức, tầm nhìn, trình độ chun mơn, nghiệp vụ, tác phong giao dịch), ổn định nhằm đảm bảo hiệu quả của hoạt động NHBL, tối đa hóa giá trị nguồn
nhân lực và duy trì lợi thế cạnh tranh của Chi nhánh. Đội ngũ cán bộ trẻ nhưng giàu nhiệt huyết, đội ngũ cán bộ có thâm niên thật sự giàu kinh nghiệm là lực lượng hậu thuẫn vững chắc cho việc thực hiện các chính sách do Ban lãnh đạo vạch ra. Chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ cần nguồn nhân lực được đào tạo bài bản để tiếp cận được công nghệ thông tin áp dụng vào các sản phẩm dịch vụ bán lẻ. Đầu tư vào đào tạo nguồn nhân lực ngày hôm nay chính là mang lại thành quả cho tương lai.
Cán bộ tham gia hoạt động kinh doanh bán lẻ khơng riêng cán bộ phịng QHKH cá nhân, phịng GDKH cá nhân, cán bộ PGD mà là mỗi cán bộ BIDV.
Đào tạo nguồn nhân lực phải theo đúng quan điểm từ khâu tuyển dụng đến khâu đào tạo và sử dụng:
+ Tuyển dụng cán bộ có tinh thần tổ chức kỷ luật, chấp hành sự phân công của tổ chức, đúng chuyên ngành và thực tài để giảm bớt chi phí cho việc đào tạo lại, tuyển theo nhu cầu để tránh lãng phí lao động và quỹ tiền lương của đơn vị.
+ Không điều chuyển cán bộ hạn chế về năng lực, trình độ sang hoạt động bán lẻ.
+ Gắn kết quả đào tạo với việc bố trí sử dụng cán bộ theo đúng người, đúng việc, thực hiện luân chuyển cán bộ để sắp xếp công việc phù hợp nhất với năng lực chuyên môn, phát huy tinh thần sáng tạo của cán bộ.
+ Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, đổi mới để qua đó nhân viên được khuyến khích hăng say làm việc và sáng tạo. Tạo ra nhiều cơ hội học tập, thăng tiến cho tất cả cán cán bộ có năng lực.
+ Xây dựng cơ chế đánh giá nhân viên dựa trên hiệu quả làm việc và đóng góp với ngân hàng.
+ Có chính sách đãi ngộ nhân tài để thu hút nguồn lực có chất lượng cao và giữ chân cán bộ hiện có của Chi nhánh.
+ Lãnh đạo các Phịng/Tổ cần có sự phân cơng cơng việc thật cơng bằng để tránh tình trạng có sự né tránh, tỵ nạnh, khơng có tinh thần cống hiến làm ảnh hưởng đến guồng máy đang hoạt động trôi chảy của Chi nhánh.
+ Phân cơng chun mơn hóa một cán bộ đầu mối về mỗi loại hình sản phẩm, dịch vụ; chịu trách nhiệm triển khai, nghiên cứu và hỗ trợ các cán bộ khác có liên quan tại Chi nhánh.
+ Quy định về xử lý trách nhiệm của cá nhân trong quá trình tác nghiệp cần được xem xét để điều chỉnh phù hợp để phát huy tác dụng. Đối với những sai sót không gây tác hại nghiêm trọng làm ảnh hưởng đến uy tín của Chi nhánh thì khơng nên đưa vào sai sót để tránh gây áp lực trong cơng việc, mặt khác lỗi nào do sự không cẩn trọng do khơng nghiên cứu quy trình nghiệp vụ thì nên có chế tài phạt tiền trên từng lỗi và được lưu ý trong xét thi đua hàng năm.
- Bên cạnh đó cần xây dựng cơ chế động lực để khuyến khích cơng tác bán lẻ phát triển hơn nữa. Có kế hoạch phân giao chỉ tiêu đến từng Phòng/Tổ, mỗi Phịng/Tổ căn cứ tình hình thực tế để giao chỉ tiêu đến từng cán bộ, thường xuyên theo dõi, kiểm tra và có phương thức xử lý nếu cán bộ nào khơng cố gắng hồn thành nhiệm vụ. Đây cũng chính là căn cứ để đánh giá, chi trả thu nhập và xét thi đua đối với người lao động.
Để quá trình đào tạo nguồn nhân lực được thành công cần chú trọng: + Đào tạo đúng đối tượng.
+ Đối tượng được đào tạo phải được bố trí cơng tác ổn định, có thời gian tiếp nhận kiến thức và áp dụng kiến thức vào thực tiễn cơng việc tại Chi nhánh, tránh lãng phí cơng sức đào tạo.
+ Đào tạo lực lượng kế cận để chuẩn bị sẵn sàng cho việc thay thế.