2.5. Phân tích tác động của các các nhân tố bên ngoài đến năng lực cạnh tranh
2.5.3. Ma trận các nhân tố bên ngoài
Từ mơ hình phân tích năng lực cạnh tranh trong phạm vi ngành (mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh) của Michael Porter kết hợp thảo luận cùng chuyên gia, tác giả xác định 9 nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại gồm các nhân tố thuộc môi trường vi mô như khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm năng và sản phẩm dịch vụ thay thế; các nhân tố thuộc mơi trường vĩ mơ như mơi trường chính trị - pháp luật, mơi trường kinh tế, môi trường khoa học cơng nghệ và mơi trường văn hóa - xã hội.
Để đánh giá tổng hợp ảnh hưởng của các nhân tố bên ngoài và mức độ phản ứng (tận dụng, thích nghi) của BIDV Bến Tre, tiến hành khảo sát ý kiến chuyên gia và xây dựng ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài. Cách thực hiện như sau:
- Lập bảng câu hỏi (phụ lục 17) và khảo sát ý kiến chuyên gia về 2 vấn đề: + Mức độ ảnh hưởng của nhân tố bên ngoài đến năng lực cạnh tranh NHTM. + Mức độ phản ứng của BIDV Bến Tre trước ảnh hưởng của các nhân tố bên ngoài theo từng yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi.
Trong các nội dung này, thang đo được sử dụng cũng là thang đo Likert 5 bậc với các mức: 1 (rất yếu), 2 (yếu), 3 (trung bình), 4 (khá mạnh), 5 (mạnh).
- Trên cơ sở dữ liệu khảo sát, trọng số (Ti) của các nhân tố bên ngồi được tính như bảng 2.11 bên dưới.
Bảng 2.11: Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố bên ngoài
STT TIÊU CHÍ ĐTB TRỌNG SỐ
1
Khách hàng (các tổ chức, các doanh nghiệp và dân cư) ngày càng yêu cầu cao, đa dạng và tốn chi phí thấp khi
chuyển đổi giữa các thương hiệu ngân hàng 3,92 0,110 2
Nhà cung cấp (điện, bưu chính, viễn thơng, máy móc thiết bị, chương trình phần mềm, dịch vụ bảo trì, sửa
chữa...) gây áp lực 2,00 0,056
3 Đối thủ (các chi nhánh ngân hàng thương mại trên địa
bàn) gia tăng cạnh tranh gay gắt 4,80 0,135 4
Xuất hiện đối thủ tiềm năng (chi nhánh các ngân hàng khác trong nước, chi nhánh ngân hàng nước ngoài,
ngân hàng 100% vốn nước ngoài) 4,60 0,130
5
Áp lực từ sản phẩm dịch vụ thay thế (từ các doanh nghiệp, định chế tài chính phi ngân hàng như chuyển tiền Bưu điện, cho vay trả góp mua xe gắn máy VietMoney, chuyển tiền kiều hối Western Union, bảo hiểm nhân thọ Bảo Việt, Prudential...)
3,56 0,100
6 Mơi trường chính trị ổn định, hệ thống pháp luật ngày
càng được cải thiện theo hướng rõ ràng và đầy đủ hơn 4,76 0,134
7 Môi trường kinh tế tăng trưởng 4,72 0,133
8 Mơi trường khoa học cơng nghệ tiến bộ nhanh chóng 3,40 0,096 9 Mơi trường văn hố - xã hội phát triển, dân trí nâng cao 3,76 0,106
Tổng cộng 35,52 1,000
- Điểm phân loại (Ki) của các nhân tố mơi trường được tính theo phương pháp trung bình thống kê. Trên cơ sở các trọng số (Ti), điểm phân loại (Ki) và điểm quan trọng (Ti*Ki) của từng nhân tố thuộc mơi tường bên ngồi, ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài được xây dựng như trong bảng 2.12 dưới đây.
Bảng 2.12: Ma trận đánh giá các nhân tố bên ngồi
S T T TIÊU CHÍ TRỌNG SỐ Điểm phân loại Điểm quan trọng
1 Khách hàng ngày càng yêu cầu cao, đa dạng và tốn chi
phí thấp khi chuyển đổi giữa các thương hiệu ngân hàng 0,110 4,32 0,48
2 Nhà cung cấp gây áp lực 0,056 4,88 0,27
3 Đối thủ gia tăng cạnh tranh gay gắt 0,135 4,04 0,55 4 Xuất hiện đối thủ tiềm năng 0,130 3,88 0,50 5 Áp lực từ sản phẩm dịch vụ thay thế 0,100 4,48 0,45 6 Mơi trường chính trị ổn định, pháp luật được cải thiện 0,134 4,84 0,65 7 Môi trường kinh tế tăng trưởng 0,133 4,60 0,61 8 Môi trường khoa học cơng nghệ tiến bộ nhanh chóng 0,096 4,88 0,47 9 Mơi trường văn hố - xã hội phát triển, dân trí nâng cao 0,106 4,80 0,51
Tổng điểm quan trọng 4,48
(Nguồn: xử lý dữ liệu của tác giả)
Môi trường bên ngồi khơng phải là nhân tố nội tại của năng lực cạnh tranh, nhưng theo Michael Porter, nó rất quan trọng đối với các doanh nghiệp đang cạnh tranh. Theo Michael Porter, một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh khơng mạnh nhưng nếu biết tận dụng cơ hội tốt cũng có khả năng phát triển mạnh mẽ như những doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh mạnh. Qua ma trận đánh giá các nhân tố bên ngồi ở trên có thể rút ra nhận xét về khả năng tận dụng cơ hội, thích nghi thách thức từ mơi trường kinh doanh bên ngồi của BIDV Bến Tre như sau:
Tổng điểm quan trọng là 4,48 cho thấy BIDV Bến Tre có phản ứng khá tốt trước tác động của các nhân tố mơi trường bên ngồi.
BIDV Bến Tre phản ứng tốt trước tác động của các yếu tố như tình hình gia tăng cạnh tranh gay gắt của các ngân hàng thương mại trên địa bàn, chính trị ổn định, pháp luật ngày càng được cải thiện, dân trí nâng cao, kinh tế tăng trưởng.
BIDV Bến Tre phản ứng chưa tốt lắm trước tác động của các yếu tố như yêu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng, áp lực từ sản phẩm dịch vụ thay thế. Còn áp lực từ nhà cung ứng là khơng đáng kể nên khơng đề cập đến.
Đó chính là những điểm mà BIDV Bến Tre cần lưu ý trong những thời gian tới để tận dụng tốt cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ có thể xảy ra trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của bản thân ngân hàng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Nhìn chung, năng lực cạnh tranh của BIDV Bến Tre trong lĩnh vực ngân hàng trên địa bàn tỉnh Bến Tre đạt mức khá nhưng đang có nguy cơ tụt hậu xa hơn so với đối thủ chính là Agribank Bến Tre. Trong 7 chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại, BIDV Bến Tre chỉ ưu thế hơn Agribank Bến Tre về sản phẩm dịch vụ, nguồn nhân lực và năng lực quản trị điều hành. Xét kỹ hơn đối với từng chỉ tiêu thì BIDV Bến Tre có thêm lợi thế về khả năng phục vụ của các điểm mạng lưới, mối quan hệ tốt với địa phương và trách nhiệm cao với cộng đồng, đặc biệt là giá sản phẩm dịch vụ rất cạnh tranh, hậu mãi chu đáo. Vị trí cạnh tranh trên địa bàn của BIDV Bến Tre là đứng thứ 2 sau Agribank Bến Tre tuy nhiên Vietinbank Bến Tre đeo bám phía sau rất cận kề do đó càng làm gia tăng áp lực cạnh tranh quyết liệt đối với BIDV Bến Tre.
Bên cạnh một số lợi thế, BIDV Bến Tre còn tồn tại vài hạn chế cơ bản, đặc biệt là mạng lưới hoạt động quá mỏng, thương hiệu chưa in dấu rõ nét trong lịng cơng chúng, hiệu quả hoạt động chưa ổn định và năng suất lao động chưa cao. Phân tích mơi trường kinh doanh cho thấy BIDV Bến Tre phản ứng khá tốt đối với tác động của các nhân tố từ môi trường kinh doanh nhưng BIDV Bến Tre vẫn cần tích cực hơn trong ứng phó với một số yếu tố như sự phát triển nhu cầu khách hàng về lượng và chất, áp lực từ các sản phẩm dịch vụ thay thế và sự xuất hiện của các đối thủ tiềm năng. Những phân tích và kết luận rút ra từ chương 2 này là cơ sở đề xuất các giải pháp ở chương 3 tiếp sau.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BIDV BẾN TRE ĐẾN NĂM 2015