Đối với sự phát triển của hệ thống ngân hàng:

1.2 Tổng quan về sản phẩm dịch vụ ngân hàng:

1.2.6.3 Đối với sự phát triển của hệ thống ngân hàng:

lực cạnh tranh của các NHTM, muốn vậy các NHTM phải mở rộng và cung cấp những sản phẩm tốt nhất, tiện ích nhất đến ngƣời sử dụng. Giúp phân tán và giảm rủi ro, thúc đẩy sự liên kết hợp tác giữa các ngân hàng với nhau, hình thành những tập đồn tài chính có quy mơ lớn, vững mạnh, nâng cao tính an tồn, hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của hệ thống NHTM.

1.2.7 Các yếu tố ảnh hƣởng đến phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng:

Với ý nghĩa đã nêu ở phần 1.2.6 có thể thấy việc phát triển SPDV ngân hàng là xu hƣớng tất yếu và có tính quy luật của hệ thống NHTM trƣớc q trình tồn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ hiện nay, có thể đƣa ra hai nhóm yếu tố ảnh hƣởng đến quá trình phát triển SPDV ngân hàng nhƣ sau:

1.2.7.1 Yếu tố vĩ mơ:

- Trình độ và tính chất phát triển của nền kinh tế: Sự phát triển SPDV ngân hàng là xuất phát từ nhu cầu thực tế của thị trƣờng. Trong mỗi quốc gia thì nhu cầu dịch vụ ngân hàng cũng tùy thuộc vào trình độ phát triển kinh tế của từng vùng, từng địa phƣơng, tùy thuộc vào thu nhập và trình độ văn hóa của ngƣời dân, nhà đầu tƣ...

- Mức thu nhập bình quân đầu ngƣời và tốc độ tăng trƣởng kinh tế;

- Sự ổn định kinh tế vĩ mơ, ổn định về chính trị, mức độ lạm phát thấp, sức mạnh của đồng tiền bản địa, cơ chế điều hành tỷ giá hợp lý, mức độ phát triền của hệ thống NHTM và sự phát triển của thị trƣờng tiền tệ...

- Mức độ hồn thiện của mơi trƣờng pháp lý và việc chấp hành luật pháp của ngƣời dân, sự kiểm sốt tình trạng bn lậu và tham nhũng, các thủ tục hành chính, đạo đức và tác phong làm việc của công chức Nhà nƣớc...

- Mức độ, trình độ phát triển của hệ thống cơ sở hạ tầng bƣu chính viễn thơng, đặc biệt là mức độ sử dụng và phổ cập Internet, thƣơng mại điện tử, mức độ tin học hóa trong nền kinh tế và bộ máy hành chính Nhà nƣớc.

- Mức độ mở cửa và hội nhập của nền kinh tế, của thị trƣờng dịch vụ tài chính của NHTM, sự phát triển của thị trƣờng du lịch, xuất nhập khẩu hàng hóa và lao động, các dịch vụ hàng hải và hàng không...

1.2.7.2 Yếu tố vi mô:

- Khả năng, năng lực tài chính của NHTM: Năng lực tài chính của NHTM thể hiện ở quy mô vốn, chất lƣợng tài sản có, khả năng thanh khoản và khả năng sinh lời... Hiện nay, năng lực tài chính của hầu hết các NHTM Việt Nam còn thấp do yếu về các mặt nhƣ: khả năng và trình độ quản trị của bộ máy điều hành,trình độ chun mơn và kỹ năng tác nghiệp của đội ngũ nhân viên, tiềm lực vốn, mức độ phát triển hạ tầng kỹ thuật và ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động ngân hàng...

- Giá cả của SPDV: Một yếu tố rất dễ nhận thấy là mức giá cả (phí, lãi suất) của từng SPDV có vai trị rất quan trọng, một mức giá không hợp lý (định giá quá cao hay quá thấp) cũng có tác động không tốt trong việc mở rộng cung ứng các SPDV đến với khách hàng.

- Phong cách phục vụ tận tình, thân thiện và chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên cũng là yếu tố rất quan trọng giúp tăng số lƣợng khách hàng và doanh số SPDV. Theo số liệu điều tra năm 2010 của chƣơng trình giảng dạy cán bộ Agribank của Phó giáo sƣ, tiến sỹ Nguyễn Thị Tuyết Mai - trƣờng Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội thì có tới 68% khách hàng từ bỏ quan hệ với ngân hàng do nhân viên không quan tâm tới họ và chỉ có 14% là do khơng thỏa mãn với sản phẩm nhận đƣợc.

- Tính tiện ích của SPDV: Nếu SPDV có tính tiện ích cao, mang đến cho khách hàng thêm nhiều giá trị gia tăng thì sự thỏa mãn của khách hàng chắc chắn sẽ tăng theo. Một sản phẩm đem lại cho khách hàng sự hài lịng càng lớn thì giá trị của nó cũng tăng, mang lại nhiều hơn thu nhập cho ngân hàng.

- Kênh phân phối SPDV: Phân phối SPDV là bƣớc quan trọng trong quá trình tiêu thụ sản phẩm hàng hóa, dịch vụ. Đối với NHTM, để đƣa SPDV đến khách hàng

đƣợc nhanh chóng và tiện lợi thì cần có hệ thống mạng lƣới giao dịch phủ rộng và đƣợc sắp xếp hợp lý. Hiện nay các kênh phân phối SPDV cũng ngày càng đƣợc đa dạng và hiện đại hóa nhƣ hệ thống các ATM, POS, ngân hàng lƣu động phục vụ tại nhà, Internet, điện thoại di động...

- Các yếu tố khác: Ngoài ra cịn nhiều yếu tố chủ quan và khách quan có ảnh hƣởng đến q trình phát triển SPDV của NHTM nhƣ: cơng nghệ ngân hàng, chính sách nguồn nhân lực và đào tạo, chiến lƣợc marketing và quảng bá thƣơng hiệu, mức độ đa dạng hóa SPDV, chính sách chăm sóc khách hàng, kiểm tra kiểm tốn nội bộ, mức độ phát triển SPDV của các TCTD khác…

1.3 Tình hình phát triển sản phẩm dịch vụ các ngân hàng trong nƣớc, kinh nghiệm phát triển ở một số nƣớc và bài học cho các chi nhánh Ngân hàng kinh nghiệm phát triển ở một số nƣớc và bài học cho các chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển nông thôn vùng Tây Nam Bộ:

1.3.1 Sơ lƣợc về tình hình phát triển SPDV ngân hàng trong nƣớc:

Thời gian qua, các NHTM trong nƣớc đã nỗ lực trong việc đổi mới công nghệ, đa dạng hóa các SPDV, đẩy mạnh tiếp thị, phát triển nguồn nhân lực, nâng cao năng lực quản trị và phịng ngừa rủi ro...do đó giúp ngƣời dân, nhà đầu tƣ tiếp cận dịch vụ ngân hàng tốt hơn. Theo báo cáo của Viện chiến lƣợc ngân hàng tại Banking Vietnam 2011, chỉ số tín dụng/GDP và tiền gửi/GDP đã tăng từ 17,7% và 13,6% năm 1991 lên đến 115% và 130% năm 2010, số thẻ cả nƣớc khoảng 28,5 triệu thẻ, hơn 11.000 ATM và 50.000 POS. Tính đến 2010, hệ thống các TCTD ở Việt Nam bao gồm 1.045 chi nhánh; 5 NHTM nhà nƣớc và NHCSXH với 37 NHTMCP với 1.830 sở giao dịch, chi nhánh và văn phịng giao dịch thì tỷ lệ chi nhánh, phòng giao dịch/100.000 ngƣời dân trung bình khoảng 3,72; thấp hơn nhiều so các nƣớc trong khu vực và các nƣớc phát triển (gần 27). Mặt khác, sự phân bố các điểm giao dịch không đồng đều, chủ yếu tập trung ở thành thị. Số lƣợng ATM tăng hơn 8 lần; POS tăng 3,7 lần; số thẻ tăng 12 lần so năm 2001, có thể thấy vẫn cịn khiêm tốn so các nƣớc trong và ngoài khu vực. Trên thực tế hiện nay, thị trƣờng dịch vụ ngân hàng chƣa thực sự đáp ứng đƣợc nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng. Điểm yếu nổi bật là sự đơn điệu trong kinh doanh, chất chƣa tƣơng ứng với lƣợng. Doanh thu

ngân hàng vẫn chủ yếu là từ hoạt động tín dụng, trong khi đây là dịch vụ mang nhiều rủi ro.

Thực tế việc ứng dụng cơng nghệ cịn nhiều bất cập, mặt bằng trình độ cơng nghệ của các NHTM cịn ở mức thấp, khơng đồng đều dẫn đến hai trạng thái trái ngƣợc: hoặc chỉ ứng dụng công nghệ ở mức độ thấp hoặc chƣa khai thác sử dụng hết tính năng cơng nghệ hiện đại. Khả năng quản lý rủi ro, an tồn cơng nghệ cũng nhƣ các biện pháp phòng ngừa gian lận, bảo mật, an tồn thơng tin...cịn hạn chế dẫn đến khách hàng còn ngần ngại sử dụng các SPDV ngân hàng hiện đại.

Nguyên nhân của những bất cập trên là do nguồn nhân lực chuyên nghiệp còn thiếu cũng nhƣ đội ngũ cán bộ kỹ thuật, kỹ năng xử lý tình huống thấp; hành lang pháp lý chƣa hoàn thiện và đồng bộ; hạ tầng công nghệ kém và thiếu đồng bộ...Tuy nhiên, chính thói quen sử dụng tiền mặt của ngƣời dân và tâm lý e ngại về tính an tồn, bảo mật cũng nhƣ sự phức tạp trong sử dụng của SPDV, nhất là các SPDV ngân hàng hiện đại là nguyên nhân cơ bản hạn chế sự phát triển SPDV ngân hàng. Để phát triển SPDV ngân hàng tại Việt Nam, bên cạnh sự nỗ lực của mỗi NHTM trong việc nâng cao chất lƣợng SPDV, cần tạo ra sự liên kết, hợp tác chặt chẽ giữa các tổ chức, đơn vị liên quan; thực hiện quản lý thống nhất đảm bảo tính đồng bộ và tiện ích nhằm cung cấp dịch vụ có chất lƣợng cho khách hàng.

1.3.2 Kinh nghiệm phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng ở một số nƣớc: - Ngân hàng CitiBank tại Nhật Bản: - Ngân hàng CitiBank tại Nhật Bản:

Có thể nói mơi trƣờng kinh doanh ngành ngân hàng tại Nhật Bản đƣợc đánh giá là có nhiều khó khăn cho hoạt động của các ngân hàng nội địa và cũng khơng hồn toàn thân thiện với ngân hàng và cơng ty tài chính nƣớc ngồi vào hoạt động. Một số ngân hàng lớn ở khu vực nhƣ Ngân hàng Hong Kong Thƣợng Hải (HSBC),ABN Amro và Standart Chartered đã từng phải tránh không tham gia vào các dịch vụ ngân hàng bán lẻ ở Nhật Bản.Tuy nhiên,Citibank có cách tiếp cận riêng để phát triển SPDV ngân hàng. Kết hợp chiến lƣợc tiếp thị năng nổ với tiềm lực tài chính vững mạnh đã mang thành cơng về doanh thu, lợi nhuận và khách hàng cho Citibank tại thị trƣờng này. Citibank đã thuyết phục Nhật Bản cho phép những

ngƣời ngoài cuộc đƣợc kết nối với hệ thống ATM của ngân hàng Tiết kiệm Bƣu điện cũ của Chính phủ. Citibank đã khơng bỏ lỡ cơ hội để quan hệ và khai thác các đối tƣợng khách hàng này trong khi ngân hàng nội địa không thể với tới do ngân hàng Tiết Kiệm Bƣu Điện khơng cịn kết nối với mạng lƣới ATM nữa. Kết quả là trong thời gian ngắn, số lƣợng khách hàng cá nhân quan hệ với Citibank tăng lên nhanh chóng. Với một số lƣợng khoảng hơn 1.000 tỷ USD tiết kiệm Bƣu điện đáo hạn hàng năm, Citibank có điều kiện rất thuận lợi để bán các sản phẩm đầu tƣ cho những ngƣời tiêu dùng.

Xu hƣớng ngƣời Nhật đã và đang đòi hỏi các phƣơng tiện đầu tƣ và quyền chọn tài chính ngày càng đa dạng hơn so với các nhà cho vay truyền thống. Với lợi thế là tập đồn tài chính giàu sức mạnh, Citibank đã không bỏ qua cơ hội này, họ đã đƣa ra nhiều loại hình dịch vụ nhƣ: Cho phép thanh tốn qua mạng điện thoại thông thƣờng hay trao đổi tiền tệ 24 giờ cho các khách hàng cá nhân, duy trì các hoạt động của hệ thống ATM 24 giờ trong suốt 07 ngày trong tuần, việc mà ngân hàng khác tại Nhật Bản chƣa làm đƣợc. Khi ngƣời Nhật tỏ ra lo lắng về ngân hàng nội địa, mong muốn tìm nơi đầu tƣ có hiệu quả hơn thì Citibank là địa chỉ đáng tin cậy.

Một chiến lƣợc khác đƣợc coi là thành công tiếp theo của Citibank trên thị trƣờng bán lẻ Nhật Bản đó là họ đã xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tập trung vào hơn 15 triệu hộ gia đình có thu nhập cao tại đất nƣớc này. Trong một điều tra gần đây đối với các đối tƣợng khách hàng thu nhập cao về ngân hàng nào họ tin cậy nhất thì Citibank đã đánh bại cả tập đồn tài chính khổng lồ Bank of Tokyo – Mitsubishi để trở thành ngân hàng đáng tin cậy nhất của nhóm khách hàng này. Để thực hiện mục tiêu, Citibank sắp xếp lại các Chi nhánh của mình tại Tokyo theo hƣớng giảm số chi nhánh để giảm chi phí nhƣng đồng thời nâng cao chất lƣợng để phục vụ tốt nhất các đối tƣợng khách hàng theo chiến lƣợc đề ra.

Thành công vang dội tiếp theo của Citibank trên thị trƣờng Nhật Bản, đó là tiếp tục đánh bóng thƣơng hiệu và phơ trƣờng sức mạnh tài chính bằng cách mua lại 25% cổ phần của Công ty chứng khoán Nikko (ngân hàng lớn thứ hai tại Nhật Bản) và góp 51% cổ phần tại Công ty môi giới Nikko Salomon Smith Barney. Hai

thƣơng vụ đầu tƣ này tiêu tốn khoảng 1,6 tỷ USD nhƣng đã tạo ra hiện giá tới 6 tỷ USD. Với các chiến lƣợc phát triển kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ thành công, Citibank tại Nhật Bản đã thu hút khách hàng cá nhân đến với họ để mong muốn tìm kiếm đƣợc những lợi ích tốt nhất.

- Một số ngân hàng tại Trung Quốc:

Kinh nghiệm rõ thấy nhất của một số ngân hàng lớn tại Trung Quốc là tập trung đầu tƣ cho công nghệ ngân hàng hiện đại để phát triển sản phẩm dịch vụ mới, mang lại sự thuận lợi tối đa cho khách hàng. Từ năm 2000, các NHTM Trung Quốc bắt đầu tập trung đầu tƣ cho công nghệ ngân hàng hiện đại, cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng qua mạng Internet, điện thoại cố định và mạng di động.Ví dụ, Ngân hàng thƣơng mại và cơng nghiệp Trung Quốc (ICBC) chỉ trong vịng hai năm 2003 và 2004, ICBC đã nâng cấp hệ thống ngân hàng trực tuyến lên gấp hai lần và đã thu đƣợc giá trị giao dịch lên đến 4 tỷ Nhân Dân Tệ đồng thời mang lại sự thuận tiện tối đa cho khách hàng, khách hàng không phải tốn quá nhiều thời gian để viết chi phiếu, dán tem, gửi thƣ qua bƣu điện và chờ đợi ngân hàng gửi bảng kết tốn hàng tháng, những cơng việc thông thƣờng tốn nhiều thời gian xƣa nay nhƣ trả hóa đơn tiền điện, khí đốt, tiền nƣớc, tiền nhà, hoặc tiền thẻ tín dụng… thì nay chỉ cần khoảng từ 15 đến 30 phút, chính vì vậy mà các SPDV này đƣợc khách hàng nồng nhiệt đón nhận; một ví dụ khác, Ngân hàng cổ phần thƣơng mại Thƣợng Hải Trung Quốc năm 2008 đã xây dựng hệ thống ngân hàng lõi Core Banking với giải pháp HP và TEMENOS nhằm hiện đại hóa và hợp lý hóa hoạt động của ngân hàng, giảm thời gian phát triển sản phẩm mới và nâng cao năng lực dịch vụ phục vụ khách hàng tốt hơn. Tính linh hoạt của giải pháp Hạ Tầng HP dành cho ngân hàng kết hợp với phần mềm ngân hàng lõi TEMENOS T24 cho phép ngân hàng Thƣợng Hải tập trung hóa quản trị gần 13 triệu tài khoản khách hàng và xử lý hơn 2,5 triệu giao dịch mỗi ngày, hỗ trợ hiệu quả các nhóm SPDV ngân hàng truyền thống và phát triển SPDV mới. Hệ thống sẽ giúp cho ngân hàng Thƣợng Hải nhanh chóng đáp ứng nhu cầu của khách hàng thông qua việc cung cấp SPDV đa kênh trong khi vẫn giảm đƣợc chi phí. Đến năm 2010, Trung Quốc đã có 6 trong 50 ngân hàng lớn nhất thế

giới về tổng tài sản. Sự phát triển của các ngân hàng Trung Quốc sẽ là bài học quý giá cho các NHTM ở những nƣớc đang phát triển.

- Ngân hàng BNP Paribas: Đây là ngân hàng Pháp có bề dày kinh nghiệm về

thị trƣờng dịch vụ ngân hàng và mục tiêu thâu tóm các ngân hàng cịn non trẻ hơn bằng việc đề xuất cho họ những sản phẩm đặc biệt đáp ứng những nhu cầu của họ. Bên cạnh đó, BNP Paribas là ngân hàng Pháp đầu tiên thực hiện một nền tảng Internet tồn quốc. Để có thể tối đa hóa hiệu quả dịch vụ ngân hàng và đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn, PNB Paribas đã tái cơ cấu tổ chức theo ba nhóm:

Nhóm 1: Phân phối và phát triển sản phẩm (chú trọng liên kết giữa bán hàng

và tiếp thị). Nhóm này tập trung vào doanh số và chiến lƣợc phát triển sản phẩm trên cơ sở mối quan hệ khách hàng bao gồm nghiên cứu hành vi và mong đợi của khách hàng, theo dõi thị trƣờng cũng nhƣ các đối thủ cạnh tranh và tạo ra sản phẩm mới có tính đặc thù. Thơng qua doanh số bán sẽ giúp nhóm xác định làm thế nào những sản phẩm và dịch vụ đƣợc bán, từ đó đề ra những mục tiêu và biện pháp thực hiện. Một trong những mục tiêu hàng đầu của nhóm là thƣờng xuyên điều chỉnh các loại sản phẩm và dịch vụ cho nhiều kênh phân phối khác nhau của ngân hàng, mở rộng cung cấp các dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Pháp và thúc đẩy cơ hội bán chéo sản phẩm cho các tập đoàn và bộ phận đầu tƣ khác của ngân hàng.