1.3 Tình hình phát triển sản phẩm dịch vụ các ngân hàng trong nƣớc,
1.3.2 Kinh nghiệm phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng ở
- Ngân hàng CitiBank tại Nhật Bản:
Có thể nói mơi trƣờng kinh doanh ngành ngân hàng tại Nhật Bản đƣợc đánh giá là có nhiều khó khăn cho hoạt động của các ngân hàng nội địa và cũng khơng hồn tồn thân thiện với ngân hàng và cơng ty tài chính nƣớc ngồi vào hoạt động. Một số ngân hàng lớn ở khu vực nhƣ Ngân hàng Hong Kong Thƣợng Hải (HSBC),ABN Amro và Standart Chartered đã từng phải tránh không tham gia vào các dịch vụ ngân hàng bán lẻ ở Nhật Bản.Tuy nhiên,Citibank có cách tiếp cận riêng để phát triển SPDV ngân hàng. Kết hợp chiến lƣợc tiếp thị năng nổ với tiềm lực tài chính vững mạnh đã mang thành cơng về doanh thu, lợi nhuận và khách hàng cho Citibank tại thị trƣờng này. Citibank đã thuyết phục Nhật Bản cho phép những
ngƣời ngoài cuộc đƣợc kết nối với hệ thống ATM của ngân hàng Tiết kiệm Bƣu điện cũ của Chính phủ. Citibank đã khơng bỏ lỡ cơ hội để quan hệ và khai thác các đối tƣợng khách hàng này trong khi ngân hàng nội địa không thể với tới do ngân hàng Tiết Kiệm Bƣu Điện khơng cịn kết nối với mạng lƣới ATM nữa. Kết quả là trong thời gian ngắn, số lƣợng khách hàng cá nhân quan hệ với Citibank tăng lên nhanh chóng. Với một số lƣợng khoảng hơn 1.000 tỷ USD tiết kiệm Bƣu điện đáo hạn hàng năm, Citibank có điều kiện rất thuận lợi để bán các sản phẩm đầu tƣ cho những ngƣời tiêu dùng.
Xu hƣớng ngƣời Nhật đã và đang đòi hỏi các phƣơng tiện đầu tƣ và quyền chọn tài chính ngày càng đa dạng hơn so với các nhà cho vay truyền thống. Với lợi thế là tập đồn tài chính giàu sức mạnh, Citibank đã không bỏ qua cơ hội này, họ đã đƣa ra nhiều loại hình dịch vụ nhƣ: Cho phép thanh tốn qua mạng điện thoại thơng thƣờng hay trao đổi tiền tệ 24 giờ cho các khách hàng cá nhân, duy trì các hoạt động của hệ thống ATM 24 giờ trong suốt 07 ngày trong tuần, việc mà ngân hàng khác tại Nhật Bản chƣa làm đƣợc. Khi ngƣời Nhật tỏ ra lo lắng về ngân hàng nội địa, mong muốn tìm nơi đầu tƣ có hiệu quả hơn thì Citibank là địa chỉ đáng tin cậy.
Một chiến lƣợc khác đƣợc coi là thành công tiếp theo của Citibank trên thị trƣờng bán lẻ Nhật Bản đó là họ đã xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tập trung vào hơn 15 triệu hộ gia đình có thu nhập cao tại đất nƣớc này. Trong một điều tra gần đây đối với các đối tƣợng khách hàng thu nhập cao về ngân hàng nào họ tin cậy nhất thì Citibank đã đánh bại cả tập đồn tài chính khổng lồ Bank of Tokyo – Mitsubishi để trở thành ngân hàng đáng tin cậy nhất của nhóm khách hàng này. Để thực hiện mục tiêu, Citibank sắp xếp lại các Chi nhánh của mình tại Tokyo theo hƣớng giảm số chi nhánh để giảm chi phí nhƣng đồng thời nâng cao chất lƣợng để phục vụ tốt nhất các đối tƣợng khách hàng theo chiến lƣợc đề ra.
Thành công vang dội tiếp theo của Citibank trên thị trƣờng Nhật Bản, đó là tiếp tục đánh bóng thƣơng hiệu và phơ trƣờng sức mạnh tài chính bằng cách mua lại 25% cổ phần của Cơng ty chứng khoán Nikko (ngân hàng lớn thứ hai tại Nhật Bản) và góp 51% cổ phần tại Công ty môi giới Nikko Salomon Smith Barney. Hai
thƣơng vụ đầu tƣ này tiêu tốn khoảng 1,6 tỷ USD nhƣng đã tạo ra hiện giá tới 6 tỷ USD. Với các chiến lƣợc phát triển kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ thành công, Citibank tại Nhật Bản đã thu hút khách hàng cá nhân đến với họ để mong muốn tìm kiếm đƣợc những lợi ích tốt nhất.
- Một số ngân hàng tại Trung Quốc:
Kinh nghiệm rõ thấy nhất của một số ngân hàng lớn tại Trung Quốc là tập trung đầu tƣ cho công nghệ ngân hàng hiện đại để phát triển sản phẩm dịch vụ mới, mang lại sự thuận lợi tối đa cho khách hàng. Từ năm 2000, các NHTM Trung Quốc bắt đầu tập trung đầu tƣ cho công nghệ ngân hàng hiện đại, cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng qua mạng Internet, điện thoại cố định và mạng di động.Ví dụ, Ngân hàng thƣơng mại và cơng nghiệp Trung Quốc (ICBC) chỉ trong vịng hai năm 2003 và 2004, ICBC đã nâng cấp hệ thống ngân hàng trực tuyến lên gấp hai lần và đã thu đƣợc giá trị giao dịch lên đến 4 tỷ Nhân Dân Tệ đồng thời mang lại sự thuận tiện tối đa cho khách hàng, khách hàng không phải tốn quá nhiều thời gian để viết chi phiếu, dán tem, gửi thƣ qua bƣu điện và chờ đợi ngân hàng gửi bảng kết tốn hàng tháng, những cơng việc thông thƣờng tốn nhiều thời gian xƣa nay nhƣ trả hóa đơn tiền điện, khí đốt, tiền nƣớc, tiền nhà, hoặc tiền thẻ tín dụng… thì nay chỉ cần khoảng từ 15 đến 30 phút, chính vì vậy mà các SPDV này đƣợc khách hàng nồng nhiệt đón nhận; một ví dụ khác, Ngân hàng cổ phần thƣơng mại Thƣợng Hải Trung Quốc năm 2008 đã xây dựng hệ thống ngân hàng lõi Core Banking với giải pháp HP và TEMENOS nhằm hiện đại hóa và hợp lý hóa hoạt động của ngân hàng, giảm thời gian phát triển sản phẩm mới và nâng cao năng lực dịch vụ phục vụ khách hàng tốt hơn. Tính linh hoạt của giải pháp Hạ Tầng HP dành cho ngân hàng kết hợp với phần mềm ngân hàng lõi TEMENOS T24 cho phép ngân hàng Thƣợng Hải tập trung hóa quản trị gần 13 triệu tài khoản khách hàng và xử lý hơn 2,5 triệu giao dịch mỗi ngày, hỗ trợ hiệu quả các nhóm SPDV ngân hàng truyền thống và phát triển SPDV mới. Hệ thống sẽ giúp cho ngân hàng Thƣợng Hải nhanh chóng đáp ứng nhu cầu của khách hàng thông qua việc cung cấp SPDV đa kênh trong khi vẫn giảm đƣợc chi phí. Đến năm 2010, Trung Quốc đã có 6 trong 50 ngân hàng lớn nhất thế
giới về tổng tài sản. Sự phát triển của các ngân hàng Trung Quốc sẽ là bài học quý giá cho các NHTM ở những nƣớc đang phát triển.
- Ngân hàng BNP Paribas: Đây là ngân hàng Pháp có bề dày kinh nghiệm về
thị trƣờng dịch vụ ngân hàng và mục tiêu thâu tóm các ngân hàng cịn non trẻ hơn bằng việc đề xuất cho họ những sản phẩm đặc biệt đáp ứng những nhu cầu của họ. Bên cạnh đó, BNP Paribas là ngân hàng Pháp đầu tiên thực hiện một nền tảng Internet toàn quốc. Để có thể tối đa hóa hiệu quả dịch vụ ngân hàng và đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn, PNB Paribas đã tái cơ cấu tổ chức theo ba nhóm:
Nhóm 1: Phân phối và phát triển sản phẩm (chú trọng liên kết giữa bán hàng
và tiếp thị). Nhóm này tập trung vào doanh số và chiến lƣợc phát triển sản phẩm trên cơ sở mối quan hệ khách hàng bao gồm nghiên cứu hành vi và mong đợi của khách hàng, theo dõi thị trƣờng cũng nhƣ các đối thủ cạnh tranh và tạo ra sản phẩm mới có tính đặc thù. Thơng qua doanh số bán sẽ giúp nhóm xác định làm thế nào những sản phẩm và dịch vụ đƣợc bán, từ đó đề ra những mục tiêu và biện pháp thực hiện. Một trong những mục tiêu hàng đầu của nhóm là thƣờng xuyên điều chỉnh các loại sản phẩm và dịch vụ cho nhiều kênh phân phối khác nhau của ngân hàng, mở rộng cung cấp các dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Pháp và thúc đẩy cơ hội bán chéo sản phẩm cho các tập đoàn và bộ phận đầu tƣ khác của ngân hàng.
Nhóm 2: Thực hiện nghiệp vụ và chăm sóc khách hàng (đặc biệt lƣu ý dịch vụ
hậu mãi). Nhóm này có hai nhiệm vụ chính là tổ chức và thực hiện các cơng việc hàng ngày (gọi là bộ phận “back office” trong ngân hàng). Mục tiêu của nhóm là xử lý các giao dịch một cách chun mơn hóa để đạt chất lƣợng tốt nhất. Nền tảng đặc biệt này đƣợc thiết kế cho từng sản phẩm riêng biệt chứ không phụ thc vào vùng địa lý.
Nhóm 3: Phân tích và nghiên cứu chiến lƣợc phát triển. BNP muốn các khách
hàng của họ tiếp cận ngân hàng không chỉ qua các chi nhánh mà còn với các điểm giao dịch khác, cũng nhƣ việc cung cấp sản phẩm của họ khơng chỉ bó hẹp trong phạm vi quốc gia. Cơng việc chính của nhóm là đƣa ra cách thức thực hiện các dự án theo đúng chiến lƣợc của ngân hàng. Trong q trình thực hiện, nhóm có 2 cách:
Một là, trƣớc mắt họ sẽ cung cấp dịch vụ qua mạng lƣới các chi nhánh, sau đó họ mới thiết kế và triển khai hệ thống các kênh phân phối khác. Ngƣợc lại, họ sẽ tái cơ cấu toàn bộ các kênh phân phối sản phẩm.
Ngoài ra, BNP Paribas đã thực hiện một chƣơng trình đầu tƣ rất quy mơ để hiện đại hóa mạng lƣới chi nhánh của họ. Sự lớn mạnh của mạng lƣới tiêu thụ phối hợp với nhân viên trẻ hơn tạo ra thế mạnh cho ngân hàng. Với cam kết đảm bảo chất lƣợng dịch vụ, thƣơng hiệu PNB Paribas đang ngày càng lan rộng trên khắp thế giới.