2.4 Tình hình phát triển sản phẩm dịch vụ tại các chi nhánh
2.4.2.2 Nguyên nhân chủ quan:
Một là, Công tác chỉ đạo điều hành và đào tạo chƣa tốt: Quan niệm về phát
triển SPDV phi tín dụng ở một bộ phận lãnh đạo và cán bộ nhân viên còn hạn chế. Trình độ cán bộ ở nhiều nơi cịn thấp, khơng đồng đều, tuổi đời bình qn cao nên việc thay đổi tƣ duy nhận thức về SPDV không theo kịp xu thế phát triển chung. Chƣa có cơ chế khuyến khích phù hợp đến cán bộ nhân viên trong việc phát triển SPDV. Công tác đào tạo chƣa phù hợp với yêu cầu thực tiễn, thiếu các lớp học về triển khai SPDV mới.
Hai là, Chất lƣợng hệ thống công nghệ thông tin chƣa thực sự ổn định để đáp
ứng tốt yêu cầu thực tiễn, nhất là việc phát triển các SPDV mới, hệ thống đánh giá hiệu quả các SPDV đang triển khai để hỗ trợ quản lý. Việc chuyển đổi thành công sang hệ thống IPCAS giai đoạn 2 cần có thời gian để hồn thiện dần.
Ba là, Chƣa có sự chủ động từ phía chi nhánh trong việc đề xuất, tƣ vấn với
TSC NHNo để cải tiến, hồn thiện SPDV đang có và đƣa ra các SPDV mới; nhiều chi nhánh còn e ngại triển khai các SPDV phức tạp do chƣa hiểu biết đầy đủ, sợ rủi ro phát sinh trong hoạt động.
Bốn là, Việc quảng bá SPDV và thƣơng hiệu đến khách hàng chƣa tốt. Triển
khai còn tự phát theo mùa vụ, đơn lẻ, thiếu kế hoạch cụ thể trong ngắn hạn và dài hạn; các hình thức quảng cáo thiếu tính thống nhất và đa dạng; hoạt động tiếp thị chƣa gắn liền với quá trình phát triển SPDV; thiếu cán bộ đƣợc đào tạo bài bản và chuyên nghiệp về marketing.
Năm là, Chất lƣợng SPDV thể hiện ở 3 yếu tố cơ bản: quy trình nghiệp vụ,
hàng, kỹ năng giao tiếp với khách hàng. Tuy nhiên việc rà soát và hoàn thiện các yếu tố trên chƣa đƣợc đồng bộ do đó chất lƣợng SPDV cịn nhiều hạn chế.
Sáu là, Cơng tác chăm sóc khách hàng chƣa đƣợc quan tâm đúng mức, chỉ
mới chú trọng vào một số khách hàng là doanh nghiệp lớn, khách hàng là hộ gia đình, cá nhân gần nhƣ cịn bỏ ngỏ. Việc phân loại, đánh giá, chấm điểm khách hàng chƣa kịp thời. Thiếu kế hoạch chiến lƣợc tìm kiếm khách hàng mới. Chƣa có hệ thống “đƣờng dây nóng” nhƣ Contact Center hỗ trợ khách hàng.
Bảy là, Cơ cấu tổ chức và phân cơng nhiệm vụ các phịng nghiệp vụ hiện nay
chƣa tạo thuận lợi cho phát triển SPDV, việc phát triển SPDV phụ thuộc quá nhiều vào phòng Dịch vụ và Marketing, chƣa có sự tham gia tích cực của các bộ phận khác. Tại hầu hết các chi nhánh hạng 3 và PGD thiếu bộ phận dịch vụ Marketing chuyên trách.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Chƣơng 2 giới thiệu sơ lƣợc về đặc điểm tự nhiên, cơ sở hạ tầng, dân cƣ, tình hình kinh tế giai đoạn 2006-2010; mục tiêu, định hƣớng phát triển kinh tế xã hội vùng TNB. Tiếp theo là khái qt tính hình hoạt động của các TCTD trong vùng; Giới thiệu sơ lƣợc về NHNo và các nhóm SPDV hiện có; Khái quát mạng lƣới hoạt động, cơ sở vật chất, nguồn nhân lực, khách hàng và thực trạng phát triển SPDV của các chi nhánh NHNo vùng Tây Nam bộ. Từ đó hình thành cơ sở đề xuất các giải pháp phát triển SPDV tại các chi nhánh NHNo vùng Tây Nam bộ.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DỊCH VỤ TẠI CÁC CHI NHÁNH NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VÙNG TÂY NAM BỘ