(Nguồn: Quản trị nhân lực – Ths. Nguyễn Văn Điềm & PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân)
Trang 20
2.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên khơng có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện và hồn thành cơng việc. Theo Trần Kim Dung (2011) các tổ chức cần thực hiện ba nghiên cứu để xác định rõ nhu cầu đào tạo, bao gồm:
❖ Phân tích doanh nghiệp:
Phân tích doanh nghiệp cần phải đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch cho việc chuẩn bị đội ngũ nhân viên kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức.
+ Về phân tích tổ chức: ban quản trị sẽ nắm rõ được tình hình hiện tại của doanh nghiệp và xác định được sự cần thiết thực hiện các hoạt động đào tạo thơng qua việc phân tích các tiêu thức tổ chức như năng suất, chất lượng thực hiện cơng việc chi phí lao động, …
+ Về kế hoạch chuẩn bị cho đội ngũ nhân viên kế cận: doanh nghiệp có hai phương án cho việc chuẩn bị bố trí nhân viên phù hợp vào các chức vụ trống. Một là đề bạt nội bộ, doanh nghiệp cần phải dự kiến các chương trình đào tạo phù hợp để giúp nhân viên hiểu rõ các kỹ năng cần thiết cho công việc. Hai là, nếu doanh nghiệp lựa chọn tuyển ứng viên từ bên ngồi thì cần phải nghiên cứu thị trường lao động thật kỹ lưỡng cũng như có các chiến lược để tuyển được nhân viên chất lượng như mong muốn.
+ Về phân tích nhân viên và mơi trường tổ chức: cần phải đánh giá một cách đầy đủ về quan điểm, tình cảm, niềm tin của đội ngũ người lao động đối với tổ chức, cũng như tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điểm chưa tốt trong môi trường tổ chức.
❖ Phân tích tác nghiệp:
Phân tích tác nghiệp sẽ xác định các nhu cầu (bao gồm các kỹ năng và hành vi) của nhân viên để giúp họ thực hiện tốt công việc, thường được sử dụng cho nhân viên mới hoặc các công việc mới được nhân viên thực hiện lần đầu.
❖ Phân tích nhân viên
Loại phân tích này địi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân cũng như kỹ năng của nhân viên để làm cơ sở xác định chính xác ai là người cần được đào tạo và cần đào tạo những gì nhằm tránh lãng phí thời gian, tiền bạc của doanh nghiệp.
Trang 21
Ngồi ra cịn có nhiều phương pháp khác để xác định nhu cầu đào tạo như: phỏng vấn cá nhân, sử dụng bảng câu hỏi, thảo luận nhóm, …
2.4.2 Xác định mục tiêu đào tạo
Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Bao gồm:
- Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo - Số lượng và cơ cấu học viên
- Thời gian đào tạo
2.4.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo
Là lựa chọn nhân viên cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người.
2.4.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Chương trình đào tạo là một hệ thống các mơn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Dựa vào các cơ sở đó để lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.
2.4.5 Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo sẽ quyết định đến việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm chi phí cho việc học và chi phí cho việc giảng dạy.
2.4.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Doanh nghiệp có thể lựa chọn giáo viên từ hai nguồn:
- Nguồn nội bộ: là những công nhân lành nghề, những người quản lý lâu năm tham
gia giảng dạy. Ưu điểm của phương án này là tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp, cung cấp cho học viên những kiến thức thực tế áp dụng trong doanh nghiệp. Tuy nhiên cũng có những hạn chế về mặt cập nhật kiến thức cũng như gây ảnh hưởng đến công việc của người được chọn làm giảng viên.
- Nguồn bên ngoài: là các giáo viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo, …
Trang 22
khăn trong việc áp dụng lí thuyết đã học vào thực tế và doanh nghiệp sẽ phải tốn một khoản chi phí khá lớn cho phương pháp này.
Tuy nhiên, để thiết kế một chương trình đào tạo có thể cân bằng giữa kiến thức mới và tính ứng dụng vào cơng việc, doanh nghiệp có thể kết hợp giữa việc thuê giáo viên bên ngoài và những nhân viên giàu kinh nghiệm trong tổ chức.
Bên cạnh đó, các giáo viên cần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu cà cơ cấu của chuong trình đào tạo chung.
2.4.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
Tổ chức có thể đánh giá chương trình đào tạo theo các tiêu thức như: đã đạt được mục tiêu đào tạo đề ra hay không? Điểm mạnh, điểm yếu của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thơng qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh chi phí bỏ ra với lợi ích mà tổ chức nhận được sau quá trình đào tạo.
2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực
2.5.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
- Tình hình kinh tế: các nhân tố kinh tế đóng vai trị quan trọng đến tình hình hoạt
động kinh tế của doanh nghiệp nói chung và hoạt động đào tạo nguồn nhân lực nói riêng. Khi kinh tế bất ổn hoặc trong giai đoạn suy thoái, các doanh nghiệp vừa phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề cao vừa phải giảm chi phí lao động đến mức tối đa qua các quyết định giảm giờ làm, nghỉ hưu sớm, … Ngược lại, khi kinh tế phát triển, doanh nghiệp có xu hướng mở rộng sản xuất nên cần tuyển chọn thêm nhiều nhân viên dẫn đến việc tăng nhu cầu đào tạo huấn luyện nhân viên.
- Đặc điểm thị trường lao động: mặc dù nước ta có nguồn lao động dồi dào thế nhưng
tỉ lệ người lao động có trình độ chun môn lại khá thấp so với tổng thể. Các doanh nghiệp thường gặp khó khăn trong việc tuyển lao động lành nghề vì vậy hầu hết các tổ chức đều phải xây dựng chương trình đào tạo cho nhân viên sau khi tuyển dụng.
Trang 23
2.5.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong doanh nghiệp, tổ chức tác động trực tiếp đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói chung cũng như hoạt động đào tạo nguồn nhân lực nói riêng, bao gồm:
- Mục tiêu, chiến lược phát triển của công ty: mọi hoạt động đào tạo nhân lực đều
nhằm một mục đích chung là giúp cơng ty đạt được những mục tiêu, chiến lược đã đề ra của mình. Tùy thuộc vào chiến lược hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ngắn hạn hoặc dài hạn mà bộ phận nhân sự sẽ có hoạt động đào tạo phù hợp.
- Đặc điểm nguồn nhân lực của cơng ty: đây chính là đối tượng của hoạt động đào
tạo. Việc xác định đúng được năng lực, kỹ thuật chuyên môn của từng cá nhân sẽ giúp doanh nghiệp có thể xác định mục tiêu đào tạo chính xác hơn từ đó hoạt động đào tạo sẽ có hiệu quả hơn.
- Cơ sở vật chất và kỹ thuật tại doanh nghiệp: cơ sở vật chất là gồm tất cả những trang
thiết bị phục vụ trực tiếp và gián tiếp cho công tác đào tạo tại doanh nghiệp. Nếu một doanh nghiệp có cơ sở vật chất, kỹ thuật thiếu thốn, lạc hậu sẽ dẫn đến chất lượng đào tạo không cao và ngược lại.
- Tình hình tài chính của doanh nghiệp: đây là nguồn chi cho hoạt động đào tạo nguồn
nhân lực. Nếu nguồn tài chính của cơng ty dồi dào sẽ dẫn đến các khoản đầu tư lớn cho cơng tác đào tạo, khi đó việc đào tạo sẽ được đầu tư kỹ hơn, đạt được hiệu quả cao và ngược lại.
- Năng lực của cán bộ phụ trách đào tạo: đây được xem là một trong các yếu tố quyết
định đến sự thành cơng hay thất bại của một chương trình đào tạo. Nếu đội ngũ giảng viên không được đào tạo đúng chuyên ngành hay cịn ít kinh nghiệm sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến hiệu quả của công tác đào tạo nguồn nhân lực và ngược lại.
Trang 24
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO DƯỢC SĨ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM PHARMACITY
3.1 Tổng quan về tình hình nhân sự tại Cơng ty Pharmacity trong giai đoạn 2017-2019 2019
3.1.1 Tình hình nhân sự
Bảng 3.1 Tình hình nhân sự tại Pharmacity giai đoạn 2017-2019
2017 2018 2019 Đầu kì 170 520 1.123 Biến động giữa kì: - Nghỉ việc 12 416 1.044 - Tuyển thêm 362 1.019 1.723 Cuối kì 520 1.123 1.802
(Nguồn: Phòng Đào tạo Pharmacity)
Từ khi được thành lập (2011) đến 2017, Pharmacity chỉ có khoảng trên dưới 30 nhà thuốc nên số lượng nhân viên đầu năm 2017 chỉ ở mức 170 và tăng lên là 520 nhân viên vào cuối năm. Nhưng từ 2018, tốc độ tăng trưởng của Pharmacity tăng đáng kể, tính đến cuối năm 2018, Pharmacity đã có 150 nhà thuốc khơng chỉ ở TPHCM mà cịn có ở Hà Nội, Đà Nẵng, Vũng Tàu, ... Do đó, số lượng nhân viên cũng tăng lên gấp 3 lần và đến 2019 số lượng nhân viên lên đến 1.802.
Trang 25
Bảng 3.2 Cơ cấu lao động tại Pharmacity giai đoạn 2017-2019
Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ
Tổng Lao động 520 100% 1.123 100% 1.802 100% Theo trình độ Thạc sỹ, Đại học 97 19% 322 29% 721 40% Cao đẳng 146 28% 407 36% 649 36% Trung cấp 201 40% 336 30% 288 16% Lao động phổ thông 74 13% 58 5% 144 8% Theo giới tính Nam 120 23% 291 26% 486 27% Nữ 400 77% 832 74% 1.316 73% Theo độ tuổi Từ 18-30 461 89% 1.015 90% 1.622 90% Từ 30-45 54 10% 98 9% 162 9% Từ 45-65 5 1% 10 1% 18 1%
(Nguồn: Phòng Đào tạo Pharmacity)
* Nhận xét:
- Cơ cấu lao động theo trình độ chun mơn: qua mỗi năm, trình độ chuyên môn của
đội ngũ nhân viên tại Pharmacity càng được cải thiện. Trong khi năm 2017, nhân viên có trình độ Trung cấp chiếm tỉ lệ lớn nhất (40%) tại Cơng ty thì năm 2018, tỉ lệ lớn nhất lại thuộc về trình độ Cao đẳng với 36%, và năm 2019 vừa qua đã có 40% nhân viên đạt trình độ Đại học trở lên. Lao động có trình độ Đại học và Thạc sỹ, Cao đẳng, Trung cấp chủ yếu phân bố ở các vị trí quản lý, cán bộ phịng ban cũng như khối cửa hàng. Với cơ cấu lao động ngày một chất lượng như vậy, Công ty sẽ sớm khẳng định được tên tuổi của mình trên thị trường chuỗi nhà thuốc bán lẻ hiện nay cũng như sớm đạt được mục tiêu 10.11.21 đã đề ra của mình.
- Cơ cấu lao động theo giới tính: tại Pharmacity, nhân viên tại khối cửa hàng chiếm
tỉ lệ rất lớn trong tổng số nhân viên tại Cơng ty cùng với do tính chất đặc thù của ngành nghề bán lẻ, lao động nữ luôn được lựa chọn nhiều hơn bởi tính cách dịu dàng, ân cần
Trang 26
và kiên nhẫn đối với khách hàng. Đó chính là lí do trong suốt 3 năm qua, tỉ lệ nhân viên nữ gần như gấp 3 lần nhân viên nam. Đối với những công việc thiên về kỹ thuật hay các cơng việc địi hỏi sức khỏe tốt để làm việc tại các kho của Cơng ty có gần như 100% là nhân viên nam.
- Cơ cấu lao động theo độ tuổi: Mặc dù số nhân viên trên 30 tuổi chỉ chiếm 10% trong
tổng số tỉ lệ nhân viên trong Công ty, nhưng đây là một lực lượng rất quan trọng khi hầu như được phân bố tại các vị trí lãnh đạo cấp cao. Trong đó có hơn một nửa nhân viên đã gắn bó với Cơng ty trong những ngày đầu tiên thành lập, số còn lại là được mời từ những vị trí cấp cao từ các Cơng ty khác, đã có rất nhiều năm kinh nghiệm. Bên cạnh đó đội ngũ lao động dưới 30 tuổi luôn chiếm khoảng 90% lao động trong Công ty trong suốt 3 năm qua. Đây được xem là một lợi thế của Pharmacity khi có lực lượng nhân viên đầy nhiệt huyết, năng động và sáng tạo, có khả năng kế thừa cho các vị trí chủ chốt của Cơng ty sau này, đưa Công ty ngày một phát triển hơn.
3.2 Đặc điểm của hoạt động đào tạo tại Pharmacity
3.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực ngành Dược
- Chỉ có thể tuyển nhân viên trong ngành Dược
Do tính chất chuyên biệt của ngành Dược là liên quan trực tiếp đến sức khỏe con người nên bắt buộc các Dược sĩ phải nắm vững được những kiến thức dược lý từ cơ bản đến nâng cao để có thể chẩn đốn bệnh một cách chính xác nhất. Vì đặc thù của ngành như vậy nên chỉ có thể tuyển dụng người có năng lực trong ngành.
- Khó đào tạo và cần thời gian dài để có thể đào tạo bài bản
Do tính chất chuyên biệt của ngành nên việc có tất cả chương trình để đào tạo được một Dược sĩ bán hàng là một điều rất khó khăn. Bên cạnh việc học trên lớp cịn u cầu học viên tăng khả năng tự học hỏi thêm từ đồng nghiệp để có thể tự phát triển bản thân. Là một Dược sĩ bán hàng tại Pharmacity, Công ty khơng chỉ u cầu nhân viên phải có năng lực chuyên môn phải cao mà cịn phải tận tâm với nghề, hồn thành xuất sắc sứ mệnh được giao là đem lại sức khỏe cho mọi người với dịch vụ tốt nhất, giúp Pharmacity luôn xứng đáng với niềm tin của khách hàng, xứng đáng với niềm tự hào của ngành Y dược Việt Nam.
Trang 27
3.2.2 Lộ trình và thời gian thăng tiến đối với Dược sĩ
3.2.2.1 Lộ trình thăng tiến