CHƢƠNG II : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.2. Phân tích thực trạng về hệ thống kênh phân phối của công ty
3.2.4. Thực trạng về quản lý kênh
3.2.4.1. Hoạt động đánh giá kênh
Hoạt động đánh giá kênh đƣợc thực hiện bởi phịng kinh doanh, khối lƣợng cơng việc của phòng tƣơng đối lớn do số lƣợng nhân viên hiện nay cịn hạn chế do đó cơng tác đánh giá kênh là khá khó khăn, tuy nhiên thơng qua đánh giá kênh công ty mới nhận thức rõ đƣợc hoạt động có hiệu quả hay khơng, từ đó có các biện pháp khen thƣởng hay xử phạt kịp thời, đảm bảo hệ thống phân phối hoạt động trôi chảy, hiệu quả hơn
Các trung gian phân phối là trung tâm của hệ thống phân phối và là khách hàng của doanh nghiệp, vừa là thành viên trong kênh, đóng vai trị quan trọng trong hiệu quả cuối cùng của kênh phân phối, thể hiện rõ nhất qua doanh số, doanh thu và lợi nhuận bán hàng hàng tháng, q, năm. Do đó, cơng tác đánh giá kênh trƣớc hết đƣợc thực hiện với việc đánh giá hoạt động của các nhà phân phối. Một số tiêu chí đánh giá hoạt động của kênh:
- Doanh thu từ các đại lý:
Bảng 3.8. Doanh thu của các đại lý, nhà bán lẻ qua hai năm 2019,2020 của công ty.
TT Khu vực Doanh thu thực tế 2019 (triệu đồng) Tỉ lệ đạt so với kế hoạch năm 2019 (%) Doanh thu thực tế 2020 (triệu đồng) Tỉ lệ đạt so với kế hoạch năm 2020 (%) 1 Hà Nội 556 60 435 70 2 Bắc Giang 139 67 126 85 3 Bắc Ninh 160 30 113 65 4 Thái Bình 168 100 120 75 5 Nam Định 179 70 107 70 6 Hƣng Yên 145 30 90 45 7 Quảng Ninh 206 100 160 50 8 Thái nguyên 187 56 130 60 Tổng cộng 1740 1281
(Nguồn số liệu Phịng kinhdoanh của cơng ty)
Nhìn vào bảng tổng hợp doanh thu của các đại lý cho ta thấy:
Năm 2019 tổng doanh thu của kênh phân phối gián tiếp là 1.740 triệu đồng cao hơn so với năm 2020 là 1.280 triệu đồng nguyên nhân do ảnh hƣởng của dịch bệnh covid tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty.
Năm 2019 một số đại lý nhƣ Hƣng Yên, Bắc Ninh đạt tỉ lệ thấp nhất so với chỉ tiêu đề ra, theo chính sách của cơng ty trong q trình đánh giá hoạt động của kênh, cơng ty sẽ dựa vào nguồn thu từ các đại lý, nhà bán lẻ.... Nếu nguồn thu thấp chỉ đạt 30% chỉ tiêu doanh số bán và trong khoảng 3 tháng khơng cải thiện tình hình thì cơng ty sẽ xem xét đến việc cắt hợp đồng hoặc thay đổi các điều khoản trong hợp đồng và xác định nguyên nhân:
+ Thứ nhất do đại lý tập trung vào sản phẩm của doanh nghiệp khác thì cơng ty sẽ cử ngƣời đại diện xuống đàm phán và đƣa ra những chính sách hỗ trợ các đại lý để họ định hƣớng lại chính sách bán hàng
của cơng ty với trung gian thƣơng mại so với đối thủ cạnh tranh hay các loại sản phẩm của các cơng ty khác. Trong trƣờng hợp này, tùy hồn cảnh công ty sẽ tiến hành xem xét, so sánh chính sách của mình với các đối thủ cạnh tranh. Việc chạy theo chính sách giảm giá cả, tăng chiết khấu cho đại lý không phải là giải pháp lâu dài, cần phải thuyết phục đại lý về chất lƣợng sản phẩm của công ty là tốt và về lâu dài thì đại lý sẽ bán đƣợc nhiều sản phẩm hơn và doanh số sẽ tăng, nếu đại lý chỉ chạy theo lợi nhuận trƣớc mắt khi cứ hãng sơn nào chiết khấu cao thì bán nhƣ vây họ rất dễ bán sản phẩm kém chất lƣợng và mất khách hàng.
+ Thứ ba nếu do thị trƣờng khu vực chƣa thực sự phát triển nhƣ mong đợi. Điều này nằm ngồi tầm kiểm sốt của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, doanh nghiệp có thể tác động bằng các hoạt động xúc tiến bán: giảm giá, chiết khẩu.
- Về mức tồn kho của các đại lý: Theo quy định của công ty lƣợng tồn kho tại các
đại lý cấp 720 lít (tƣơng ứng với 40 thùng). Về thời gian tồn kho thƣờng là 1,5 tháng. Trên thực tế các trung gian phân phối thƣờng tồn kho trung bình khoảng 20 đến 30 ngày, khoảng 14 % đại lý tồn kho 2 tháng, gây ảnh hƣởng đến hoạt động bán hàng của công ty và làm cho hàng hóa tồn kho lâu ngày ảnh hƣởng đến vốn và kế hoạch kinh doanh của công ty.
- Về thời gian thanh toán: Trong quy định chiết khấu cho các thành viên kênh
công ty quy định rõ các mục tiêu thời gian thanh toán là 30 đến 45 ngày mà họ phải hoàn thành, nếu vƣợt quá 3 tháng không trả tiền sẽ liệt vào danh sách nợ xấu và phòng quản lý kinh doanh sẽ trực tiếp phụ trách cơng việc địi nợ với các thành viên kênh của công ty thông qua bộ phận pháp luật
Thực tế tình trạng nợ xấu có giảm hơn trƣớc nhƣng cũng xảy ra một số đại lý cấp 1 rơi vào tình trạng nợ xấu nguy hiểm vì con số lên tới hàng trăm triệu đồng đối với một số tại Lục Ngạn – Bắc Giang và Lƣơng Tài – Bắc Ninh.Về cơ bản đến 96% các thành viên kênh hoàn trả tiền đúng mục tiêu quy định.
3.2.4.2. Công cụ marketing mix trong quản lý kênh phân phối
- Chính sách xúc tiến hỗ trợ tiêu thụ: Các doanh nghiệp lớn ngày càng nhận ra hiệu quả của quảng cáo trong việc quảng bá thƣơng hiệu và sẵn lòng chi nhiều tiền
hơn cho dịch vụ này. Các hoạt động xúc tiến thƣờng đƣợc tiến hành bao gồm: Dùng thử hàng mẫu miễn phí, Tặng quà; Giảm giá, Tặng phiếu mua hàng; Phiếu dự thi; Các chƣơng trình may rủi; Tổ chức chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên. Trong thực tế, các hình thức này đƣợc các doanh nghiệp áp dụng khá linh hoạt và có sự kết hợp giữa nhiều hình thức một lúc, nhƣ vừa giảm giá vừa tặng quà, vừa giảm giá vừa bốc thăm trúng thƣởng, giảm giá hoặc tặng quà trong những "giờ vàng mua sắm" nhất định trong ngày (thƣờng là giờ thấp điểm để kích thích tiêu dùng)...
Trên thực tế công ty đã tiến hành đầu tƣ vào hoạt đơng xúc tiến góp phần gia tăng sản lƣợng và doanh thu tiêu thụ bằng các phƣơng pháp quảng cáo cũ nhƣ báo, tạp chí, áp phích, trên các trang mạng xã hội nhƣ facebook, twitter hoặc các phần mềm quảng cáo trên điện thoại di động. Với sự phát triển công nghệ ngày nay, nếu công ty sử dụng tốt các cơng cụ trên sẽ góp phần giới thiệu về hoạt động kinh doanh của công ty rất tốt.
Nếu có điều kiện, cơng ty nên xem xét việc tham gia các hội chợ, triển lãm thƣơng mại để vừa giới thiệu hàng hóa, vừa nhằm mục đích thúc đẩy, tìm kiếm cơ hội ký kết các hợp đồng mua bán hàng hóa. Cơng ty cũng cần quan tâm hơn nữa chính sách hỗ trợ tiêu thụ, quảng cáo của công ty là chƣa thật sự tốt, mặc dù cơng ty đã có một số biện pháp hỗ trợ đại lý bán hàng nhƣ biển quảng cáo, tƣ vấn về sản phẩm, đƣa hộp card, thế vẫn là q ít các biện pháp. Có thể lý do là do công ty chƣa quan tâm lắm đến việc tập trung vào đối tƣợng khách hàng là ngƣời tiêu dùng cá nhân mặc dù đây là thị trƣờng rất tiềm năng.
- Chính sách sản phẩm: Sơn cơng nghiệp của cơng ty có nhiều dịng sản phẩm đƣợc sản xuất theo quy cách, chất lƣợng khác nhau thuận tiện cho ngƣời tiêu dùng lựa chọn. Sơn công nghiệp bao gồm sơn phủ và sơn lót đƣợc sử dụng trong cơng nghiệp tùy theo tính năng từng loại. Nguyên liệu dùng để chế tạo sơn bao gồm nhiều thành phần hóa chất khác nhau, sơn là dạng lỏng, bao bì đóng gói thƣờng là thùng nhựa hoặc kim loại tùy thuộc vào sản phẩm sơn mà hãng phát hành. Thành phẩm sẽ đƣợc luân chuyển vào kho. Quy trình nhập kho đƣợc tiến hành nghiêm ngặt theo từng lô hàng. Kho sản phẩm phải đƣợc trang bị đầy đủ các phƣơng tiện phịng chống cháy nổ vì sơn dung mơi hữu cơ có nguy cơ cháy nổ rất cao.
Hiện nay kênh tiêu thụ sản phầm sơn của công ty áp dụng theo 2 kiểu kênh gồm kênh trực tiếp và kênh gián tiếp qua các trung gian là đại lý và cửa hàng bán lẻ. Do đặc điểm sản phẩm yêu cầu độ tin cậy cao nên công ty sử dụng kênh trực tiếp để phân
phía khách hàng về chất lƣợng sản phẩm, đây là thông tin rất quan trọng của doanh nghiệp để làm căn cứ cải tiến sản phẩm tốt hơn. Đối với kênh gián tiếp do sơn là loại sản phẩm công nghiệp thời gian sử dụng lâu dài, kết cấu bao bì khi vận chuyển đƣợc làm bằng những vật liệu bền chắc nên doanh nghiệp dùng cả mạng lƣới phân phối gián tiếp. Kênh trung gian sẽ giúp công ty cung cấp sản phẩm đúng thời gian, địa điểm, chất lƣợng và số lƣợng theo mức giá và phƣơng thức phù hợp với ngƣời tiêu dùng. Các kênh phân phối cũng tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, tạo thị trƣờng rộng khắp cho doanh nghiệp đồng thời là nơi tiếp nhận thông tin ý kiến phản hồi của ngƣời tiêu dùng về sản phẩm cũng nhƣ cách thức phân phối từ đó đề ra các chiến lƣợc phù hợp.
- Chính sách phân phối
+ Kênh phân phối trực tiếp
Bán hàng thơng qua phịng tiêu thụ. Mua công nghiệp là khách hàng chủ yếu. Giảm các chi phí bán hàng khi bán hàng tại văn phịng nhƣ chi phí vận chuyển, chi phí thuê địa điểm. Tuy nhiên về khoảng cách đến khách hàng lại bị hạn chế.
Bán hàng cá nhân: rất đƣợc chú trọng và bán hàng hiệu quả ở công ty. Cung cấp các dịch vụ thi cơng sơn cơng trình và đƣợc thực hiện bởi các nhân viên Phòng Kinh doanh.
Tăng cƣờng mối quan hệ thông qua kênh phân phối trực tiếp chặt chẽ nắm bắt và tình hình chất lƣợng, giá cả... để cơng ty tạo uy tín và thanh thế. Tuy vậy, chỉ những khách hàng có nhu cầu lớn đƣợc kênh phân phối trực tiếp đáp ứng, phạm vi hẹp chủ yếu tại các tỉnh lân cận và tập trung ở Hà Nội.
+ Kênh phân phối gián tiếp
Nhiệm vụ bán hàng cho mọi đối tƣợng khách hàng thuộc Phịng Kinh doanh tổng hợp, trong đó có những ngƣời mua trung gian. Trên kênh phân phối các phần tử chủ yếu là đại lý độc lập.
Tuy nhiên, bị cạnh tranh về giá tại các nhà bán lẻ bằng cách hạ giá so với quy định sẵn sàng hƣởng lợi nhuận thấp hơn. Điều này làm ảnh hƣởng đến uy tín do tình trạng giá bán khơng đồng nhất. Bên cạnh đó, với mục tiêu mở rộng mạng lƣới đại lý nên hiện nay công ty chƣa quy định chặt chẽ về mật độ các đại lý, tuy vậy công ty cũng cần quan tâm hơn đến khoảng cách hợp lý giữa các đại lý để tránh tình trạng cạnh tranh. Mặc dù, với các ƣu thế khối lƣợng lớn, giảm hao hụt... của ngƣời tiêu dùng và khách hàng nhỏ lẻ ở xa khả năng đƣợc hƣớng đến công ty cần đƣa vào tầm kiểm sốt của mình.
- Chính sách giá: Giá cơng ty đƣa ra cho sản phẩm sơn có tính ổn định và đƣợc
áp dụng chung trên toàn hệ thống. Việc định giá áp dụng theo phƣơng án định giá theo chi phí kết hợp với nghiên cứu giá của các đối thủ cùng ngành để đƣa ra mức giá bán hợp lý.
Ngồi ra để khuyến khích các nhà phân phối, cơng ty có chính sách chiết khấu phù hợp. Chính sách chiết khấu của cơng ty nhƣ sau:
+ Đối với các cửa hàng cộng tác khi mua hàng sẽ đƣợc chiết khấu 10% trên giá bán lẻ.
+ Đối với các nhà phân phối khi mua hàng đƣợc giảm 11% trên giá bán lẻ. Ngồi ra cơng ty cịn áp dụng chiết khấu theo doanh thu.