Đánh giá về thực trạng hoạt động của kênh phân phối sản phẩm sơn nƣớc của

CHƢƠNG II : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.3. Đánh giá về thực trạng hoạt động của kênh phân phối sản phẩm sơn nƣớc của

của công ty.

3.3.1. Kết quả đạt đƣợc

- Mặc dù phải đối mặt với thị trƣờng sơn nƣớc có tính cạnh tranh khốc liệt song cơng ty ln nỗ lực hết mình hồn thành kế hoạch đặt ra và thực hiện theo những qui trình rõ ràng đảm bảo chất lƣợng cao nhất.

Doanh thu và lợi nhuận đạt mức ổn định trong 2 năm 2018 và 2019, tuy năm 2020 mức lợi nhuận giảm đi gần nửa so năm 2019 do tác động của dịch covid song đó là thành quả của sự nỗ lực hết mình mà nhiều doanh nghiệp khác trong thời điểm 2020 khơng trụ vững đƣợc. Có đƣợc điều này cũng nhờ sự đóng góp khơng nhỏ của mạng lƣới phân phối hiệu quả.

- Công ty đã chú trọng thực hiện các chính sách khuyến khích thành viên kênh, nhận thức tầm quan trọng của hệ thống thơng tin trong quản lý kênh. Cơng ty đã có những chính sách ƣu đãi nhất định nhằm thúc đẩy hoạt động của các thành viên kênh nhƣ chiết khấu đối với trung gian mua với số lƣợng lớn, tạo sự liên kết giữa các thành viên kênh với cơng ty. Bên cạnh đó, thành viên kênh ln đƣợc cơng ty hỗ trợ về tìm hiểu sản phẩm, gia hạn thời gian thanh toán một cách linh hoạt.

- Số lƣợng nhà phân phối của Công ty TNHH Tƣ vấn xây dựng và dịch vụ Thƣơng mại Âu Việt tăng nhanh trong 2019 lên 20 đại lý cấp 1 ở Hà Nội và một số tỉnh lân cận. Điều quan trọng là giữ chân đƣợc những đại lý lớn, uy tín. Bên cạnh đó cơng ty phải tăng cƣờng việc tìm ra những nhà phân phối. Đây là cách mở rộng thị trƣờng của công ty trong tƣơng lai.

- Hầu nhƣ các đại lý khi nhận làm đại diện bán hàng cho cơng ty đều có khả năng bán tốt, khơng xảy ra nhiều về tình trạng nợ đọng tiền hàng. Lƣợng tiêu thụ đảm bảo ở mức hợp lý. Những đại lý lớn thì lƣợng tiêu thụ hàng tháng dần ổn định.

- Lực lƣợng nhân viên kinh doanh trình độ đại học, có kinh nghiệm trong lĩnh vực bán hàng, đƣợc đào tạo bài bản các kĩ năng chuyên môn nghiệp vụ cao, ngày càng đáp ứng đƣợc nhu cầu khối lƣợng công việc ngày càng lớn

3.3.2. Những mặt còn tồn tại

- Khi thiết kế kênh, các điều kiện chủ quan của công ty buộc phải lựa chọn một cấu trúc kênh kém cạnh tranh. Số lƣợng thành viên trong kênh cịn ít, mức độ bao phủ thị trƣờng thấp, chỉ tập trung ở nội thành Hà Nội và một số huyện ngoại thành (khu vực Hà Nội I) trong khi các khu vực thị trƣờng tại khu vực Hà Nội II chƣa đƣợc quan tâm tới.

- Hoạt động nghiên cứu thị trƣờng của công ty hầu nhƣ rất ít, chƣa có sự kết hợp giữa phòng kinh doanh và hoạt động phân phối.

- Việc chọn lựa các trung gian thƣơng mại đơi khi cịn q dễ dãi chƣa thực sự đi sâu vào. Cơng tác quản trị kênh cịn lỏng lẻo thiếu khoa học. Khơng có sự gắn chặt chẽ dẫn đến giảm sức mạnh hệ thống

- Về hoạt động quảng cáo, xúc tiến: cơng ty đã đầu tƣ nhƣng cịn ở mức hạn chế, website giới thiệu về cơng ty và sản phẩm nhƣng vẫn cịn rất sơ sài. Mặc dù nếu đầu tƣ cho hoạt động quảng cáo, xúc tiến thì sẽ làm tăng chi phí, tuy nhiên, đó sẽ là chi phí cơ hội cho hiệu quả phân phối, sản lƣợng tiêu thụ và doanh thu, lợi nhuận tăng lên trong tƣơng lai.

- Kênh phân phối trực tiếp: các nhà thầu - chủ đầu tƣ đều nằm trên địa bàn HN, chƣa hoặc rất hạn chế có sự mở rộng ra các tỉnh. Bên cạnh đó, với chỉ 20 đại lý, chƣa có nhà phân phối lớn, số lƣợng các trung gian thƣơng mại nhƣ vậy là ít, lại vấp phải sự cạnh tranh lôi kéo từ các hãng sơn cao cấp khác. Nguyên nhân khiến cơng ty cịn e ngại việc mở rộng kênh phân phối có thể do chi phí xây dựng kênh và chi phí vận chuyển hàng hóa đến các địa phƣơng xa là tốn kém khi hiệu quả chƣa chắc chắn.

3.3.3. Nguyên nhân

- Hạn chế về trình độ quản lý hệ thống phân phối là một yếu tố gây nên những tồn tại của doanh nghiệp

- Khi thiết kế kênh, các điều kiện chủ quan của công ty buộc phải lựa chọn một cấu trúc kênh kém cạnh tranh. Số lƣợng thành viên trong kênh cịn ít, mức độ bao phủ thị trƣờng thấp, chỉ tập trung ở một số thành phố lớn nhƣ Hà Nội.

- Cấp quản lý chƣa thực sự đầu tƣ đúng mức vào việc phát triển hệ thống phân phối.

- Sự thay đổi của các quy định trong môi trƣờng vĩ mô cho lĩnh vực của công ty dẫn đến sự thay đổi trong công ty chậm là ảnh hƣởng đến việc phát triển hệ thống phân phối của công ty.

- Quản lý hệ thống phân phối cũng gặp nhiều khó khăn vì các trung gian thƣơng mại đều ở bên ngồi doanh nghiệp nên các chính sách đƣa ra khơng hẳn đã đƣợc sự đồng tình của các trung gian.

CHƢƠNG IV: PHƢƠNG HƢỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CƠNG TY TNHH TƢ VẤN XÂY

DỰNG VÀ DỊCH VỤ THƢƠNG MẠI ÂU VIỆT 4.1. Phƣơng hƣớng phát triển công ty trong thời gian tới

Với xu thế hội nhập và tồn cầu hóa nền kinh tế thế giới đang diễn ra mạnh mẽ, Công ty TNHH tƣ vấn xây dựng và dịch vụ Thƣơng mại Âu Việt đang có những chính sách, chiến lƣợc chủ động thích ứng hồn cảnh mới:

- Hiện nay, trên thị trƣờng Hà Nội và các tỉnh miền Bắc khác, hệ thống phân phối của cơng ty cịn rất yếu và thiếu. Có những tỉnh chƣa có sản phẩm của cơng ty. Nguyên nhân là do công tác nghiên cứu thị trƣờng của cơng ty chƣa đƣợc đẩy mạnh. Vì vậy cơng ty cần hồn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy, phù hợp với mục tiêu mở rộng thị trƣờng tập trung cho thị trƣờng miền Bắc. Nhất là tập trung mở rộng hệ thống phân phối ra các tỉnh có tốc độ tăng trƣởng kinh tế cao và nhu cầu đầu tƣ xây dựng cơ sở hạ tầng lớn ngồi Hà Nội nhƣ: Hải Phịng, Quảng Ninh, Vĩnh Phúc, Bắc Ninh, Hƣng Yên. Đây là những tỉnh nằm trong chiến lƣợc phát triển kinh tế khu vực Bắc Bộ, ngồi ra tốc độ phát triển cơng nghiệp và thu hút vốn đầu tƣ nƣớc ngoài ở các tỉnh này lớn nên thị trƣờng xây dựng rất phát triển.

- Thực hiện các chính sách thu hút và giữ chân lao động giỏi, tay nghề cao vào làm việc tại công ty. Đồng thời, thƣờng xuyên tổ chức các khóa đào tạo để nâng cao trình độ chun mơn, nghiệp vụ cho các cán bộ nhân viên trong công ty.

- Hiệu quả kênh phân phối hiện tại, mở rộng hệ thống phân phối, định hƣớng phát triển các kênh phân phối mới, mở rộng thị trƣờng.

- Quản lý kênh phân phối hiệu quả đồng thời, mở rộng hệ thống phân phối, định hƣớng phát triển các kênh phân phối mới, mở rộng thị trƣờng.

- Tăng cƣờng công tác marketing, quảng bá sản phẩm nhằm giữ vững và phát triển thị trƣờng cả chiều rộng lẫn chiều sâu, tích cực quan hệ với các nhà thầu tiềm năng.

- Liên kết với các nhà cung ứng, đảm bảo nguồn nguyên vật liệu ổn định, chất lƣợng phụ hợp

- Sản phẩm đáp ứng tối đa các yêu cầu, tiêu chuẩn, qui chuẩn mà ngành, doanh nghiệp đặt ra, làm hài lòng ngƣời tiêu dùng, cạnh tranh với các đối thủ mạnh.

Không ngừng nghiên cứu, cải tiến sản phẩm, chế tạo các sản phẩm tính năng mới, màu sắc đa dạng

- Thu hút các nguồn vốn đầu tƣ, vốn vay, quản lý và sử dụng có hiệu quả

- Bắt tay liên doanh, liên kết với các công ty, tổ chức nƣớc ngồi, tạo điều kiện học hỏi cơng nghệ, kinh nghiệm quản lý

Các định hƣớng này của Công ty TNHH tƣ vấn xây dựng và dịch vụ Thƣơng mại Âu Việt đều nhằm mục đích nâng cao hơn nữa doanh thu, lợi nhuận tiêu thụ, tăng uy tín và khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trƣờng, đồng thời, cũng là cách để hỗ trợ hoạt động phân phối ngày một hiệu quả hơn. Đầu tƣ cho việc nâng cao chất lƣợng đội ngũ lao động kinh doanh, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, thu hút các nhà phân phối... là những bƣớc đi đúng đắn để nâng cao hiệu quả tiêu thụ mà công ty cần cân nhắc sao cho quá trình thực hiện phù hợp, hiệu quả.

4.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm sơn nƣớc cho công ty TNHH tƣ vấn xây dựng và dịch vụ Thƣơng mại Âu Việt. công ty TNHH tƣ vấn xây dựng và dịch vụ Thƣơng mại Âu Việt.

4.2.1. Giải pháp về thiết kế, tổ chức kênh.

4.2.1.1. Thành lập phòng marketing, tăng cường chất lượng nhân viên kinh doanh

Với hoạt động phân phối sản phẩm, nhân viên kinh doanh chính là đại diện của công ty để tiếp xúc với khách hàng, với các nhà phân phối, các đại lý, liên quan trực tiếp đến kết quả doanh thu, lợi nhuận mà hoạt động tiêu thụ mang lại. Theo kết quả điều tra, có đến 60% ngƣời đƣợc điều tra cho rằng số lƣợng nhân viên kinh doanh chƣa đủ, 20% phân vân về số lƣợng nhân viên kinh doanh có q ít khơng, chứng tỏ vẫn còn nhiều bất cập xung quanh việc sử dụng và bố trí lao động do sự mở rộng mạng lƣới tiêu thụ trong khi số lƣợng cán bộ nhân viên khơng tăng lên đáng kể. Bên cạnh đó, theo kết quả xử lý số liệu cho thấy trong giai đoạn hiện nay, nhân viên kinh doanh là yếu tố then chốt tạo nên hiệu quả cao của hoạt động kênh phân phối. Do đó, chăm lo đến đội ngũ nhân viên kinh doanh chính là điều tất yếu mà công ty cần quan tâm, chú trọng. Số lƣợng nhân viên ảnh hƣởng bởi khối lƣợng công việc mà 1 nhân viên phải làm, chất lƣợng liên quan đến năng lực thực hiện cơng việc. Cơng ty có đội ngũ nhân viên phù hợp, đƣợc hƣởng các chế độ khuyến khích thành tích làm việc sẽ hoạt động hiệu quả hơn

kinh doanh có nhiệm vụ quản lý tồn bộ hoạt động kinh doanh của cơng ty. Chính vì vậy hiệu quả Marketing chƣa đƣợc quan tâm nhiều. Trong thời gian tới, cơng ty nên thành lập phịng Marketing độc lập với các bộ phận khác.

Trong phịng Marketing cơng ty nên thiết lập một bộ phận chuyên trách và quản lý hệ thống kênh phân phối. Hiện nay, công ty chƣa có nhân viên Marketing mà chỉ là nhân viên kinh doanh kiêm nên hiệu quả chƣa cao. Vì vậy với bộ phận chuyên nghiên cứu về kênh phân phối, vai trò và nhiệm vụ của từng cá nhân sẽ đƣợc nâng cao và công việc đánh giá quản lý kênh sẽ có trách nhiệm hơn.

Nhiệm vụ của bộ phận quản lý kênh phân phối:

- Quản lý và thực hiện các hoạt động phân phối cho phù hợp với môi trƣờng kinh doanh.

- Đánh giá hiệu quả của từng kênh phân phối để có thể xác định đƣợc các kênh phân phối trọng tâm để từ đó có chủ trƣơng đầu tƣ đúng hƣớng.

- Xây dựng hệ thống thông tin xuyên suốt trong hệ thống kênh phân phối để thu thập các thơng tin trên thị trƣờng có hiệu quả sử dụng cao.

- Phối hợp với các bộ phận khác của doanh nghiệp, đặc biệt là phòng kinh doanh để đạt đƣợc mục tiêu chung của công ty.

Phƣơng thức thực hiện:

- Tuyển thêm nhân viên kinh doanh

- Thƣờng xuyên mở các lớp đào tạo nhằm nâng cao hiểu biết của nhân viên về sản phẩm, doanh nghiệp hay tổ chức các buổi sinh hoạt tập thể để các nhân viên có thể truyền đạt kinh nghiệm cho nhau, từ đó, góp phần nâng cao thành tích thực hiện chung

- Thực hiện chế độ thƣởng theo thành tích thực hiện (doanh số bán hàng vƣợt mức) và có qui định về thời gian làm việc, nghỉ ngơi hợp lý, đảm bảo sức khỏe cho ngƣời lao động.

- Đào tạo nghiệp vụ kinh doanh cho cán bộ thị trƣờng là ngƣời của các trƣờng kinh tế. Hoạt động này giúp họ có phản xạ nhanh, chính xác, linh hoạt trong các tình huống kinh doanh gặp phải.

Kiểm sốt thơng qua hệ thống thông tin: Công ty nên thiết lập trung tâm thông tin liên kết giữa công ty và các đại lý, cung cấp đầy đủ, chính xác kịp thời thơng tin cơ

bản về thị trƣờng, về sản phẩm mới hay các chƣơng trình chăm sóc khách hàng để các đại lý kịp thời thực hiện công việc.

4.2.1.2. Chú trọng vào việc xây dựng quy mô, cấu trúc kênh

- Thay vì chỉ chú trọng vào kênh phân phối trực tiếp và kênh hai cấp, cơng ty nên có chính sách xây dựng kênh dài, kênh nhiều cấp. Do đặc điểm của sản phẩm có thể vận chuyển đƣờng xa, thời gian lƣu kho có thể kéo dài, việc sử dụng các kênh dài sẽ không ảnh hƣởng đến chất lƣợng sản phẩm. Hơn nữa, mở rộng thêm việc phân phối qua các nhà phân phối vừa làm tăng độ phong phú của kênh vừa giúp cho việc mở rộng địa bàn tiêu thụ dễ dàng hơn. Công ty nên tạo điều kiện nếu một số nhà bán lẻ lấy khối lƣợng hàng lớn thì họ có thể đến thẳng kho hàng của nhà máy mà không qua các đại lý.

- Củng cố hơn nữa mối quan hệ với các đại lý, nhà bán lẻ hiện tại. Trong nền kinh tế thị trƣờng, cạnh tranh là một việc không thể tránh khỏi, việc tạo ra những mối quan hệ tốt đẹp với các đại lý sẽ là lợi thế cho công ty trong việc cạnh tranh kênh. Khi quy mô sản xuất của các hãng sơn khác đƣợc mở rộng, tất yếu chắc chắn họ sẽ tìm cách mở rộng hệ thống phân phối và các đại lý của công ty chắc chắn sẽ là mục tiêu để họ lôi kéo. Vì vậy việc giữ vững mối quan hệ với các đại lý là hết sức quan trọng.

Hiện nay các kênh bán hàng trực tuyến qua mạng internet đã rất phát triển, giúp giảm bớt nhiều khoản chi phí quản lý, chi phí trung gian. Cơng ty có thể thành lập một trang web đầy đủ thông tin và nhận đặt hàng, bán hàng qua mạng. Chỉ cần khách hàng có nhu cầu, click vào và chuyển tiền qua tài khoản là giao dịch đƣợc thực hiện. Nhƣ vậy thì cũng khơng tốn kém thêm nhiều chi phí mà lại có thêm một nguồn khách hàng phong phú, đa dạng. Mọi thông tin đƣa lên mạng cũng có thể truyền tải tới nhiều khách hàng hơn.

4.2.2. Giải pháp về quản lý kênh

4.2.2.1. Hoàn thiện chiến lược marketing MIX trong quản lý kênh

- Chiến lược sản phẩm

* Về chất lƣợng sản phẩm

Trong chiến lƣợc phát triển, yếu tố phải đặt lên hàng đầu là chất lƣợng sản phẩm. Ngày nay, nhu cầu đa dạng và cao hơn; mức sống đƣợc nâng lên, những chủng loại sản

phẩm mới phải không ngừng đƣa ra thị trƣờng hoặc cải tiến, nâng cao chất lƣợng giúp Công ty chiếm lĩnh thị trƣờng.

Trong xu thế phát triển thị trƣờng hiện nay, chất lƣợng là một tiêu chí quan trọng để lựa chọn sản phẩm. Đã trở nên phổ biến việc cạnh tranh bằng chất lƣợng, nhất là thị trƣờng cho những khách hàng có thu nhập cao sử dụng dòng sơn cao cấp. Tuy vậy, sản phẩm đạt tới chất lƣợng khi nào là hợp lý. Bởi vì giá thành sản xuất liên quan đến chất lƣợng sản phẩm.

Chỉ tiêu chất lƣợng đối với sản phẩm sơn thể hiện qua các thông số nhƣ: độ uốn, độ va đập, tuổi thọ, độ bền mầu, hàm lƣợng rắn, dung mơi pha...

Cơng ty có thể đƣa ra cấp độ khác nhau đối với một số danh mục sản phẩm, đảm bảo thƣờng xuyên việc nâng cao chất lƣợng đƣợc diễn ra. Sẽ đảm bảo củng cố đƣợc thị trƣờng hiện tại khi sự phát triển tuần tự nhƣ vậy diễn ra, giữ vững thị phần trên thị trƣờng; đồng thời có lợi thế về tiêu thụ mới. Nhƣ vậy là Cơng ty lại có một danh mục