2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.2.2. Phương pháp phân tích
- Mục tiêu 1: Sử dụng phương pháp thống kê mơ tả và các bảng, hình để mơ
tả quy mơ, sự biến động của chỉ tiêu phân tích trong điều kiện khơng gian và thời gian cụ thể.
Phương pháp so sánh số tuyệt đối
Số tuyệt đối là chỉ tiêu biểu hiện quy mơ, khối lượng của hiện tượng hoặc quá trình kinh tế - xã hội trong điều kiện khơng gian và thời gian cụ thể.
Tác dụng của phương pháp so sánh số tuyệt đối là phản ánh tình hình thực hiện kế hoạch, sự biến động về quy mơ, khối lượng của chỉ tiêu so sánh.
∆Y = Y1 – Y0
Trong đĩ:
Y0: Chỉ tiêu năm gốc Y1: Chỉ tiêu năm phân tích
Phương pháp so sánh số tương đối
- Phương pháp so sánh số tương đối động thái: Là chỉ tiêu phản ánh biến động theo thời gian về mức độ của chỉ tiêu kinh tế, xã hội. Số tương đối này được tính bằng cách so sánh hai mức độ của chỉ tiêu được nghiên cứu ở hai thời gian khác nhau. ∆Y = 0 0 1 Y Y Y x 100 Trong đĩ: Y0: Chỉ tiêu năm gốc Y1: Chỉ tiêu năm phân tích
∆Y: Phần chênh lệch tăng/giảm của các chỉ tiêu kinh tế.
- Phương pháp so sánh số tương đối kết cấu: Là chỉ tiêu phản ánh tỷ trọng của mỗi bộ phận chiếm trong tổng thể, tính được bằng cách đem so sánh mức độ tuyệt đối của từng bộ phận với mức độ tuyệt đối của tồn bộ tổng thể.
Số tuyệt đối từng bộ phận
Số tương đối kết cấu = x 100
Số tuyệt đối của tổng thể
- Mục tiêu 2: Để đánh giá sơ lược về tình hìn hoạt động của cơng ty TNHH TMDV Kỹ thuật Tân Long ta sử dụng những phương pháp phân tích tương tự như phân tích kết quả hoạt động kinh doanh trong mục tiêu 1: phương pháp so sánh tuyệt đối và phương pháp so sánh số tương đối.
- Mục tiêu 3: Để phân tích thực trạng nhập khẩu hàng hĩa của cơng ty, ngồi những phương pháp sử dụng giống như mục tiêu 1 cịn dùng biểu mẫu, sơ đồ phân tích để phản ánh một cách trực quan qua các số liệu phân tích. Các dạng biểu mẫu phân tích thường phản ánh mối quan hệ so sánh giữa các chỉ tiêu kinh tế cĩ liên hệ với nhau: so sánh giữa số thực hiện với số kế hoạch, so với số cùng kỳ năm trước huặc so sánh giữa chỉ tiêu cá biệt với chỉ tiêu tổng thể. Cịn sơ đồ, biểu đồ đồ thị
được sử dụng trong phân tích để phản ánh sự biến động tăng giảm của các chỉ tiêu kinh tế trong những khoảng thời gian khác nhau huặc các mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau mang tính chất hàm số giữa các chỉ tiêu kinh tế.
- Mục tiêu 4: Sử dụng mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Poter để đánh
giá lợi thế cạnh tranh của cơng ty Tân Long. Bên cạnh đĩ sử dụng ma trận SWOT để phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa của cơng ty trong quá trình nhập khẩu hàng hĩa.
Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Poter
Mơ hình này được sử dụng để phân tích xem một doanh nghiệp cĩ nên gia nhập một thị trường nào đĩ, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đĩ khơng, qua đĩ lựa chọn được chiến lược cạnh tranh phù hợp.
- Đối thủ tiềm ẩn: một tổ chức cần đánh giá nguy cơ xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới bằng cách phân tích những rào cản gia nhập ngành. Những nhân tố như hiệu quả kinh tế theo quy mơ, sự trung thành đối với nhãn hiệu, và mức vốn đầu tư cần thiết để chỉ ra mức độ khĩ khăn hay dễ dàng cho một đối thủ mới gia nhập ngành.
- Sự đe dọa của sản phẩm thay thế: mức độ nguy cơ đe dọa của sản phẩm thay thế được quyết định bởi những nhân tố như giá so sánh giữa sản phẩm đang xem xét và sản phẩm thay thế, sự trung thành của người mua, các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm.
- Khả năng ép giá của người mua: những nhân tố bao gồm số lượng người mua trên thị trường, thơng tin người mua cĩ, sự khác biệt hĩa sản phẩm, tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hĩa, và cĩ hay khơng sản phẩm thay thế xác định mức độ ép giá cao hay thấp từ phía người mua.
Hình 2.1: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Poter
[6, tr.168]
- Khả năng ép giá của nhà cung ứng: những yếu tố như mức độ tập trung của nhà cung ứng, tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp, sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế và sự sẵn cĩ các yếu tố đầu vào thay thế sẽ ảnh hưởng đến khả năng ép giá từ nhà cung ứng.
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành: Mức độ tăng trưởng của ngành,
sự thay đổi lượng cầu, các rào cản nếu muốn “thốt ra” khỏi ngành và mức độ khác biệt về sản phẩm là những nhân tố chi phối đến mức độ cạnh tranh mạnh hay yếu giữa các tổ chức trong cùng ngành.
Dựa vào việc phân tích áp lực cạnh tranh ngành và những điểm mạnh yếu của tổ chức mà các nhà quản trị sẽ chọ lựa chiến lược cĩ lợi thế cạnh tranh nhất.
[6, tr.168] TỔ CHỨC ĐỐI THỦ MỚI Sự cạnh tranh giữa các sản phẩm hiện cĩ trong ngành NHÀ CUNG ỨNG K h ả n ă n g ép gi á c ủ a n gư ờ i m u a KHÁCH HÀNG K h ả n ă n g ép gi á c ủ a n h à c u n g ứ n g
Sự đe dọa của các sản phẩm và dịch vụ thay thế
Nguy cơ xuất hiện đối
thủ cạnh tranh mới
SẢN PHẨM THAY THẾ
ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH
Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là cơng cụ kết hợp quan trọng cĩ thể giúp các doanh nghiệp kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu với những thời cơ và đe dọa để đưa ra những chiến lược thích hợp: (1) Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO); (2) Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO); (3) Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST); (4) Chiến lược điểm yếu – nguy cơ.
(1) Chiến lược SO
Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngồi. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong cĩ thể sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của mơi trường bên ngồi. Thơng thường các tổ chức sẽ theo đuổi những chiến lược WO, ST hay WT để cĩ thể vào vị trí mà họ cĩ thể áp dụng chiến lược ST. Khi doanh nghiệp cĩ những điểm yếu lớn thì nĩ sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành những điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những đe dọa quan trọng thì nĩ sẽ tìm cách tránh chúng để cĩ thể tập trung vào những cơ hội.
(2) Chiến lược WO
Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngồi. Đơi khi những cơ hội lớn bên ngồi đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp cĩ những điểm yếu bên trong ngăn cản nĩ khai thác những cơ hội lớn này.
(3) Chiến lược ST
Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngồi. Điều này khơng cĩ nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luơn luơn gặp phải những mối đe dọa từ bên ngồi.
(4) Chiến lược WT
Là các chiến lược phịng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ bên ngồi. Một tổ chức đối đầu với vơ số những mối đe dọa từ bên ngồi và những điểm yếu bên trong cĩ thể khiến cho nĩ lâm vào hồn
cảnh khơng an tồn chút nào. Trong thực tế, một tổ chức như vậy phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ.
[7, tr.165]
Hình 2.2: Ma trận SWOT và các phối hợp chiến lược
- Mục tiêu 5: Thơng qua việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh
tranh và những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa của cơng ty Tân Long, sẽ đưa ra những giải pháp thích hợp để đẩy mạnh hoạt động nhập khẩu và kinh doanh hàng hĩa trong thời gian tới.
Những cơ hội
Opportunities (O) Liệt kê những cơ hội
Những đe dọa Threats (T)
Liệt kê những nguy cơ
Những điểm mạnh Strengths (S)
Liệt kê những điểm mạnh
Các chiến lược SO Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội Các chiến lược ST Vượt qua những bất trắc bằng tận dụng các điểm mạnh Những điểm yếu Weeknesses (W)
Liệt kê những điểm yếu
Các chiến lược WO
Hạn chế các điểm yếu để tận dụng các cơ hội
Các chiến lược WT
Tối thiểu hĩa các điểm yếu và tránh khỏi các đe dọa
CHƯƠNG III
GIỚI THIỆU VỀ CƠNG TY TNHH TMDV KỸ THUẬT TÂN LONG