1.3.1 Kinh nghiệm về NHBL trên thế giới:
Cung cấp các dịch vụ tài chính cá nhân hay hoạt động NHBL là một trong những hoạt động truyền thống hình thành nên hệ thống NHTM trên thế giới. Trải qua những biến động nhƣ trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế thế giới vừa qua, các nhà quản trị ngân hàng đã nhận thức sâu sắc về tính khơng ổn định của nhóm khách hàng doanh nghiệp khi xảy ra khủng hoảng kinh tế, KHCN đƣợc các ngân hàng hƣớng tới nhƣ một thị trƣờng tiềm năng,
chiến lƣợc. Thực tiễn và lý luận đã chỉ rõ vai trị, tính ổn định và bền vững của nhóm khách hàng này đối với hoạt động ngân hàng. Vì vậy, hầu hết các NHTM trên thế giới ngày nay đều có xu hƣớng đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ - chuyển một phần sang kinh doanh bán lẻ, xác định đây là một định hƣớng mang tính chiến lƣợc. Sau đây tác giả đƣa ra nghiên cứu quá trình phát triển dịch vụ NHBL của một số NHTM trên thế giới từ đó rút ra bài học cho các NHTM Việt Nam nói chung và BIDV nói riêng.
1.3.1.1 Citibank với kinh nghiệm hoạt động tại Australia
Citibank N.A. là công ty trực thuộc Citicorp đƣợc thành lập vào năm 1812 tại United States, với 3.400 CN, có trụ sở trên 100 nƣớc, và hơn 160.000 nhân viên trên toàn thế giới. Năm 1977, Citibank bắt đầu hoạt động tại Australia, trở thành một trong những ngân hàng quốc tế dẫn đầu tại Australia. Citibank thành công do khả năng tận dụng mạng lƣới rộng khắp tồn cầu và những kinh nghiệm chun mơn quốc tế.
Các sản phẩm đƣợc thiết kế trên nguyên tắc hƣớng đến khách hàng, sáng tạo, và khác biệt so các sản phẩm cùng loại. Một ví dụ điển hình là Citibank’s Mortgage Power, hình thức vay tín dụng tuần hoàn đầu tiên của Australia giúp cho khách hàng có thể tăng lợi nhuận; hay Business Power cung cấp khả năng linh hoạt cho phép kết nối tài chính cá nhân và tài chính kinh doanh cho những nhà quản lý kinh doanh nhỏ và tƣ nhân. Citibank’s Global Consumer Bank cung cấp cho khách hàng một hệ thống các DVNH cá nhân hồn thiện, gồm có thế chấp tài chính cá nhân và doanh nghiệp, khoản vay cá nhân, thẻ tín dụng, tài khoản gửi và đầu tƣ.
Hệ thống kênh phân phối đa dạng, rộng khắp, dễ tiếp cận với khoảng 10 CN, 4.700 điểm ATM và 2.700 điểm thanh toán bƣu điện, DVNH qua dịch vụ điện thoại đƣợc thực hiện 24/24h, 7 ngày một tuần, và phần lớn khách hàng của Citibank sử dụng hình thức giao dịch từ xa.
Bên cạnh đó, nhân viên đƣợc tuyển dụng và đào tạo bài bản, am hiểu về sản phẩm và kỹ năng bán hàng, đảm bảo rằng cung cấp cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất.
Ngồi ra, cơng tác quảng cáo và hậu mãi đặc biệt đƣợc quan tâm. Trang web Citibank cung cấp tỉ giá chung, các thông tin sản phẩm, tin tức và thể thao. Các khách hàng có thể thực hiện các cuộc giao dịch ngân hàng trực tuyến, là một trong những trang web
phong phú và thân thiện với ngƣời sử dụng. Các chƣơng trình tiếp thị trực tiếp với rất nhiều sản phẩm sáng tạo, cung cấp cho các khách hàng những chuyến du lịch, trị giải trí đặc biệt, và hàng loạt các sản phẩm và dịch vụ độc đáo khác.
Nhìn chung, Citibank đƣợc biết tới với chất lƣợng phục vụ khách hàng cao, những sản phẩm mới dựa trên sự hiểu biết và nắm bắt rõ nhu cầu của khách hàng, mang giá trị tinh thần bên cạnh những giá trị về tài chính, tạo ra tính khác biệt của sản phẩm, hệ thống kênh phân phối thuận lợi, đa dạng, ứng dụng công nghệ hiện đại và áp dụng chọn lọc kinh nghiệm trên thế giới vào các thị trƣờng nội địa.
1.3.1.2 Ngân hàng BNP Paribas với kinh nghiệm tái cơ cấu tổ chức
BNP Paribas là ngân hàng có hoạt động bán lẻ rộng lớn tại Pháp, với 6 triệu khách hàng và giữ vị trí dẫn đầu trong những DVNH qua mạng internet. Thông qua 2.200 CN bán lẻ khắp quốc gia, BNP Paribas duy trì mối quan hệ của họ với các KHCN, với các tập đoàn chuyên nghiệp và độc lập. Trong năm 2000, sự thắt chặt của việc kinh doanh ngân hàng dựa trên chi phí đã khơng cản trở BNP Paribas đạt đƣợc một sự tăng trƣởng doanh thu khoảng 5%, số sản phẩm trung bình đƣợc bán/khách hàng tăng trƣởng đi kèm với một sự gia tăng số lƣợng các khách hàng.
Bên cạnh đó, BNP Paribas là ngân hàng Pháp đầu tiên thực hiện một hệ thống internet tồn quốc, tháng 12/2000, cơng ty nghiên cứu Forrester xếp hạng BNP Paribas là ngân hàng trực tuyến tốt thứ tƣ ở Châu Âu.
Để có thể tối đa hóa hiệu quả dịch vụ NHBL và đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn, PNB Paribas đã tái cơ cấu tổ chức gồm có ba nhóm cốt lõi.
Nhóm 1: Phân phối và phát triển sản phẩm (chú trọng liên kết giữa bán hàng và tiếp thị). Nhóm này tập trung vào doanh số và chiến lƣợc phát triển sản phẩm trên cơ sở mối quan hệ khách hàng bao gồm nghiên cứu hành vi và mong đợi của khách hàng, theo dõi thị trƣờng cũng nhƣ đối thủ cạnh tranh và tạo ra sản phẩm mới. Doanh số bán sẽ giúp nhóm xác định làm thế nào những sản phẩm và dịch vụ đƣợc bán, từ đó nhóm có thể đề ra những mục tiêu và biện pháp thực hiện. Một trong những ƣu tiên hàng đầu của nhóm là thƣờng xuyên điều chỉnh các loại sản phẩm và dịch vụ cho nhiều kênh phân phối khác nhau của ngân
hàng, mở rộng cung cấp các dịch vụ NHBL tại Pháp và thúc đẩy cơ hội bán chéo sản phẩm cho các tập đoàn và bộ phận đầu tƣ khác của ngân hàng.
Nhóm 2: Thực hiện nghiệp vụ và chăm sóc khách hàng (đặc biệt lƣu ý dịch vụ hậu mãi). Nhóm này có hai nhiệm vụ chính là tổ chức và thực hiện các công việc hàng ngày. Mục tiêu của nhóm là xử lý các giao dịch một cách chun mơn hóa để đạt chất lƣợng tốt nhất. Nền tảng đặc biệt này đƣợc thiết kế cho từng sản phẩm riêng biệt chứ không phụ thuôc vào vùng địa lý.
Nhóm 3: Phân tích và nghiên cứu chiến lƣợc phát triển. BNP Paribas muốn các khách hàng của họ tiếp cận ngân hàng khơng chỉ qua các CN mà cịn với các điểm giao dịch khác, cũng nhƣ việc cung cấp sản phẩm của họ khơng chỉ bó hẹp trong phạm vi quốc gia. Cơng việc chính của nhóm 3 là đƣa ra cách thức thực hiện các dự án theo đúng chiến lƣợc của ngân hàng. Trong q trình thực hiện, nhóm có hai cách: Trƣớc mắt, họ sẽ cung cấp dịch vụ qua mạng lƣới các CN, sau đó họ mới thiết kế và triển khai hệ thống các kênh phân phối khác. Ngƣợc lại, họ sẽ tái cơ cấu toàn bộ các kênh phân phối sản phẩm.
Ngoài ra, BNP Paribas đã thực hiện một chƣơng trình đầu tƣ rất quy mơ để hiện đại hóa mạng CN. Sự lớn mạnh của mạng lƣới tiêu thụ phối hợp với nhân viên trẻ hơn tạo ra thế mạnh cho họ.
Với cam kết đảm bảo chất lƣợng dịch vụ, thƣơng hiệu PNB Paribas sẽ ngày càng xứng đáng là “NHBL hàng đầu của Pháp”.
1.3.2 Bài học cho các NHTM ở Việt Nam
Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng diễn ra sâu rộng, đòi hỏi các ngành kinh tế mũi nhọn phải sẵn sàng cho cuộc cạnh tranh khốc liệt. Ngân hàng là một trong những ngành gặp phải nhiều thách thức nhất từ bên ngồi vì các NHTM Việt Nam còn non trẻ so với các ngân hàng lớn trên thế giới. Đứng trƣớc thực trạng đó, các ngân hàng buộc phải đổi mới theo hƣớng hoạt động thực sự có hiệu quả, đáp ứng các nhu cầu đa dạng của thị trƣờng để tránh thua ngay trên “sân nhà”. Các NHTM Việt Nam phải căn cứ vào môi trƣờng kinh tế xã hội và nguồn lực của ngân hàng mình để định ra chiến lƣợc phát triển dịch vụ NHBL nói riêng cho phù hợp nhằm nhanh chóng chiếm lĩnh thị trƣờng tiềm năng. Để có một hƣớng đi tốt cho các NHTM Việt Nam trong giai đoạn mới, việc học hỏi kinh
nghiệm từ các NHTM trên thế giới là điều hết sức cần thiết. Qua nghiên cứu kinh nghiệm phát triển dịch vụ NHBL thành công của các nƣớc, tác giả rút ra một số kinh nghiệm cho NHTM Việt Nam nói chung và BIDV nói riêng, bao gồm:
Một là, Phải có chiến lƣợc dài hạn trong việc phát triển DVNHBL và vận dụng linh hoạt chiến lƣợc trong từng trƣờng hợp cụ thể. Cần phân tích rõ thị trƣờng và khả năng cạnh tranh để đƣa ra chiến lƣợc phát triển phù hợp. Chiến lƣợc cần mang tầm dài hạn, và xác định mục tiêu cụ thể cho từng giai đoạn của chiến lƣợc. Cần phải xác định rõ phân khúc thị trƣờng và đối tƣợng khách hàng mục tiêu để có chiến lƣợc cạnh tranh hợp lý cho từng phân khúc thị trƣờng.
Hai là, Việc nghiên cứu và phát triển DVNHBL cần phải xuất phát từ nhu cầu khách hàng. Chỉ khi ngân hàng nắm bắt đƣợc nhu cầu khách hàng mới tạo ra đƣợc sản phẩm dịch vụ phù hợp và đƣợc khách hàng đón nhận. Khi đó mới có thể phát triển mạnh dịch vụ NHBL.
Ba là, Chính sách chăm sóc khách hàng rất quan trọng và ảnh hƣởng rất lớn đến việc giữ chân khách hàng hiện hữu và thu hút khách hàng mới. Việc chăm sóc khách hàng với phong cách phục vụ chuyên nghiệp và chất lƣợng phục vụ tốt sẽ tạo nên uy tín cho ngân hàng đối với khách hàng. Việc xây dựng mối quan hệ đặc biệt lâu dài với khách hàng cũng góp phần quan trọng trong việc củng cố lòng trung thành của khách hàng với ngân hàng.
Bốn là, Công tác quảng bá thƣơng hiệu, quảng cáo DVNHBL. Các NHTM Việt Nam cần phải thực hiện việc quảng bá thƣơng hiệu bài bản, thƣờng xuyên và mang tính hệ thống để quảng bá hình ảnh và tạo dựng thƣơng hiệu.
Năm là, Phát triển mạnh mạng lƣới kênh giao dịch, mở rộng thị trƣờng hoạt động ra nƣớc ngoài. Việc mở rộng thị trƣờng hoạt động ra nƣớc ngoài phải tuân thủ một lộ trình nghiêm ngặt, trƣớc tiên chỉ mở văn phòng đại diện, sau đó là CN, ngân hàng liên doanh và cuối cùng thành lập ngân hàng 100% vốn nƣớc ngoài ở nƣớc ngoài.Việc thâm nhập dần vào thị trƣờng mới là chiến lƣợc phát triển an toàn, giúp các NHTM Việt Nam am hiểu một cách đầy đủ về thị trƣờng để có chiến lƣợc mở rộng phát triển dịch vụ NHBL một cách hiệu quả.
Sáu là, Công tác tập huấn đào tạo cán bộ đặc biệt quan trọng vì đây chính là yếu tố quyết định làm nên sự thành công cho ngân hàng. Nâng cao trình độ của nhân viên, xây dựng chuẩn mực phong cách phục vụ khách hàng. Quán triệt cho nhân viên biết đƣợc tầm quan trọng phát triển dịch vụ NHBL. Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực chuyên nghiệp, có chất lƣợng cao (nhận thức, tầm nhìn, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tác phong giao dịch, đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng giao tiếp), ổn định nhằm đảm bảo hiệu quả của hoạt động NHBL, tối đa hóa giá trị nguồn nhân lực và duy trì lợi thế cạnh tranh của ngân hàng.
Bảy là, Tập trung phát triển các DVNHBL dựa trên lợi thế so sánh của mình. Lợi thế so sánh của các NHTM Việt Nam so với NHNNg là mạng lƣới hoạt động, khách hàng truyền thống, khả năng am hiểu thị trƣờng. Do đó, NHTM Việt Nam phải biết tận dụng lợi thế này để hoạch định chiến lƣợc phát triển dịch vụ NHBL.
Tám là, Cung ứng dịch vụ theo đối tƣợng khách hàng. Để thành công, cả ngân hàng CitiBank, BNP Paribas đã nghiên cứu và đƣa ra các gói sản phẩm đa dạng, khép kín và đáp ứng nhu cầu đa dạng về DVNH của khách hàng. Chính việc thiết kế các dịch vụ phù hợp với nhu cầu của từng đối tƣợng khách hàng sẽ giúp các NHTM Việt Nam nói chung và BIDV nói riêng mở rộng đƣợc quy mơ thị trƣờng. Ví dụ, có thể nghiên cứu và thiết kế các dịch vụ phù hợp cho nhóm KHCN, DNNVV.
Chín là, Đẩy mạnh hiện đại hóa ứng dụng những tiến bộ của khoa học công nghệ vào khai thác thị trƣờng bán lẻ. Đầu tƣ mạnh cho công nghệ để tạo lập cơ sở hạ tầng cần thiết cho phát triển dịch vụ, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, chủ động đối mặt với những thách thức của tiến trình hội nhập. Tận dụng những thành tựu cơng nghệ mới nhằm tăng tiện ích cho khách hàng, giảm chi phí quản lý và giao dịch, đồng thời có biện pháp kỹ thuật để chủ động phịng ngừa và kiểm sốt rủi ro tốt. Triển khai và duy trì tốt dịch vụ E – banking, thực hiện tƣ vấn tài chính với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, duy trì và phát triển tốt trung tâm chăm sóc khách hàng 24/24h để tiếp cận, tƣ vấn các sản phẩm tài chính để rút ngắn khoảng cách giữa ngân hàng và khách hàng.