6. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI
3.1.2 Gợi ý đối với hoạt động M&A của các DN trong ngành chế biến TACN
TACN :
3.1.2.1 Quy trình M&A trong ngành chế biến TĂCN :
Việc mua bán, sáp nhâ ̣p DN cần tuân thủ một số bƣớc bắt buộc, có ảnh hƣởng đến chất lƣợng của thƣơng vụ. Có thể chia ra là 4 bƣớc cơ bản là : xem xét đánh giá DN mục tiêu, đàm phán giá, hoàn tất thƣơng vụ chuyển sở hữu DN mục tiêu và cuối cùng là thúc đẩy DN mới.
(1) Xem xét đánh giá DN mục tiêu (due diligence) : Đây là giai đoạn đặc biệt
quan trọng đối với ngƣời mua, nó có ý nghĩa quyết định đến sự thành công của thƣơng vụ M&A. Khi tiến hành cần xem xét kỹ DN mục tiêu trên tất cả các phƣơng diện, đó là:
Các báo cáo tài chính : Xem xét các báo cáo tài chính và các bản khai thuế của DN trong vòng 3 - 5 năm, để đánh giá đƣợc tình trạng tài chính hiện tại và xu hƣớng trong tƣơng lai. Những số liệu này phải đƣợc kiểm tốn bởi một cơng ty
kiểm tốn độc lập có uy tín. Đánh giá tình hình tài chính DN mục tiêu trên nhiều khía cạnh, chỉ tiêu nhƣ : mức độ lành mạnh; sự phù hợp giữa các báo cáo tài chính và các bản khai thuế : Tỷ suất vận hành và bán hàng của DN trong tƣơng quan với mức trung bình của ngành kinh doanh đó;... Các số liệu này cho phép xác định giá trị thực của DN mục tiêu.
Các khoản phải thu và phải chi : Kiểm tra ngày tháng trên các hoá đơn xem
DN mục tiêu có thanh tốn kịp thời khơng. Thời hạn thanh tốn có thể khác nhau tuỳ từng ngành kinh doanh, song thƣờng từ 30 đến 60 ngày. Nếu các lệnh trả tiền đƣợc thanh toán sau thời hạn ghi trong hố đơn từ 90 ngày trở lên, thì có nghĩa là ngƣời chủ DN có thể đang gặp khó khăn với việc thu chi. Việc tìm hiểu xem DN có bị đặt dƣới quyền xiết nợ do không thanh tốn đƣợc các hố đơn hay khơng là rất quan trọng.
Đội ngũ nhân viên : Xác định tầm quan trọng của đội ngũ nhân viên đối với sự thành công của DN (bao gồm: xem xét thói quen làm việc của nhân viên ; thời gian làm việc của các nhân viên chủ chốt ; khả năng tiếp tục ở lại làm việc cho công ty sau khi có sự thay đổi chủ sở hữu ; hình thức khuyến khích cần thiết để giữ nhân viên chủ chốt; khả năng dễ dàng thay thế nhân viên chủ chốt ; mối quan hệ của nhân viên chủ chốt với các khách hàng khách hàng của công ty...
Khách hàng : Đây là tài sản quan trọng nhất của DN mục tiêu. Phải bảo đảm
là các khách hàng cũng bền vững nhƣ những tài sản hữu hình khác của DN. Đánh giá khách hàng trên một số khía cạch chủ yếu sau: Mối quan hệ với ngƣời chủ hiện thời của DN, lịch sử khách hàng quan hệ với DN và mức độ đóng góp của mỗi khách hàng vào lợi nhuận của DN; đánh giá khả năng khách hàng sẽ ra đi hay ở lại khi DN chuyển sang chủ sở hữu mới; chính sách của DN đối với việc giải quyết các khiếu nại, trả lại hàng đã mua, tranh chấp... mối quan hệ của Ngƣời chủ cũ của DN đối với cộng đồng hay ngành kinh doanh....
Địa điểm kinh doanh : Đây là điều đặc biệt quan trọng đối với các DN chế
biến TĂCN. Địa điểm kinh doanh có tầm quan trọng nhƣ thế nào đối với sự thành công của công ty? Địa điểm của công ty bạn định mua tốt nhƣ thế nào? Ở đó có đủ
chỗ đỗ xe để tạo thuận tiện cho khách hàng đến lấy thức ăn hay chở nguyên liệu đến? Công ty phụ thuộc nhƣ thế nào vào việc bán hàng cho các khách hàng trong khu vực? Khoảng cách vận chuyển hàng hóa của cơng ty đến các khách hàng? Triển vọng kinh doanh trong tƣơng lai ở khu vực này ra sao? Địa điểm kinh doanh này có trở nên cuốn hút hơn hay ít cuốn hút hơn do những thay đổi ở khu vực lân cận hay khơng?
Tình trạng cơ sở vật chất : Máy móc, trang thiết bị phục vụ sản xuất, hệ thống
lƣu trữ nguyên liệu, hệ thống sản phẩm lƣu kho của một DN có thể cho biết rất nhiều về DN đó. Việc xem xét, đánh giá khía cạnh này của DN mục tiêu rất quan trọng.
Các đối thủ cạnh tranh : Xem xét khía cạnh này để xác định năng lực cạnh
tranh của DN mục tiêu trong ngành kinh doanh. Cần trả lời đƣợc một số vấn đề cơ bản : Các đối thủ cạnh tranh là ai và chiến thuật của họ là gì? Trong kinh doanh có thƣờng xảy ra các cuộc chiến về giá cả không? Gần đây môi trƣờng cạnh tranh đã thay đổi nhƣ thế nào? Có đối thủ cạnh tranh nào đã phải bỏ cuộc không? Lý do tại sao?
Đăng ký kinh doanh, các giấy phép và việc phân chia khu vực kinh doanh :
Cần đảm bảo là các giấy phép kinh doanh chính và các văn bản pháp lý khác có thể đƣợc chuyển giao lại cho bên mua một cách dễ dàng. Cần tìm hiểu xem quá trình chuyển giao sẽ nhƣ thế nào, phí tổn là bao nhiêu, bằng cách liên hệ với các nhà chức trách địa phƣơng có thẩm quyền. Nếu DN là một công ty cổ phần thì đƣợc đăng ký kinh doanh theo quy chế nào? Có phải cơng ty đang hoạt động với tƣ cách là một tập đồn nƣớc ngồi hay khơng?
Hình ảnh cơng ty : Cách thức mà một công ty đƣợc công chúng biết đến có
thể là một tài sản đáng kể hoặc một khoản nợ phải trả mà không thể đánh giá đƣợc trong bản quyết toán. Có rất nhiều yếu tố vơ hình cần xem xét khi đánh giá một công ty : cách thức phục vụ khách hàng, cách thức nhân viên công ty trả lời điện thoại và mức độ hỗ trợ cộng đồng hay ngành kinh doanh đó.
(2) Đàm phán giá : Các thông tin nhận đƣợc trong giai đoạn xem xét đánh giá
DN mục tiêu sẽ đƣợc xử lý để DN mua lại quyết định có mua DN mục tiêu đã chọn hay không. Nếu quyết định mua lại, bƣớc tiếp theo là đàm phán giá mua lại DN. Khi tiến hành đàm phán, việc tìm hiểu mục đích, động lực của các bên tham gia có ý nghĩa hết sức quan trọng, nhiều khi có vai trị quyết định thành cơng của thƣơng vụ M&A. Các động lực của ngƣời bán đƣợc hình thành và chịu ảnh hƣởng bởi một loạt các “động lực giá trị” (value drivers). Có hai loại giá trị chủ yếu là loại giá trị tiếp cận (approach value) và loại giá trị lảng tránh (avoidance value). Các giá trị tiếp cận là mục đích chúng ta hƣớng tới, nhƣ tiền bạc, sự giàu có, cuộc sống sang trọng... cịn các giá trị lảng tránh là những yếu tố bất lợi chúng ta muốn tránh, nhƣ những tác động tiêu cực của sự phát triển, các khó khăn nội bộ DN, những rủi ro chung, các vấn đề liên quan đến áp lực công việc... Thông thƣờng, ngƣời mua ln cố gắng tìm hiểu động lực nào để ngƣời bán muốn bán DN của mình. Việc hiểu rõ động lực của ngƣời bán sẽ giúp cho ngƣời mua có kế hoạch đàm phán hợp lý, tận dụng đƣợc các cơ hội và phát hiện đƣợc các rủi ro cũng nhƣ điểm yếu cần khắc phục. Trong trƣờng hợp M&A thơn tính (hostile M&A hoặc poison M&A), bên bán buộc phải bán DN của mình do áp lực của bên mua, nhƣ là quy luật của cạnh tranh thị trƣờng.
Động lực của ngƣời mua trong hầu hết các trƣờng hợp M&A tƣơng tự nhƣ động lực của ngƣời bán, đó là tối đa hoá lợi nhuận, mở rộng thị trƣờng; tăng doanh thu, địa bàn hoạt động, lĩnh vực hoạt động; tối thiểu hố thuế suất tính trên doanh thu... Mục đích bao trùm của M&A là duy trì và mở rộng hoạt động của DN, đối đầu với cạnh tranh trên thị trƣờng. Trong nhiều trƣờng hợp, việc mua lại một DN đối thủ hoạt động trên cùng một lĩnh vực xuất phát từ động lực triệt tiêu cạnh tranh, một động thái khơng có lợi cho xã hội và ngƣời tiêu dùng.
Để đánh giá chính xác một cách tƣơng đối giá trị của cơng ty mục tiêu thì cơng ty thâu tóm cần thiết nên sử dụng kết hợp các phƣơng pháp định giá trên bằng cách sử dụng trọng số tỷ lệ thì sẽ đƣa ra kết quả một cách hợp lý hơn. Đảm bảo tính thực tiễn cao. Chẳng hạn nhƣ áp dụng cách sử dụng trọng số nhƣ sau :
Giá cổ phiếu = Kết quả tính của phƣơng pháp DCF x 40% + Kết quả tính theo phƣơng pháp tài sản x 30% + Kết quả tính theo phƣơng pháp tƣơng đối x 30%.
(3) Hoàn tất hoạt động M&A : Đây là bƣớc hoàn tất cuối cùng chuyển sở hữu
DN, hoà nhập hoạt động của DN mới mua vào hoạt động chung của DN thơn tính.
(4) Thúc đẩy : Hƣớng tới việc tối đa hóa giá trị lâu dài của cơng ty mới. Một
khi các hoạt động hợp nhất đã đƣợc hồn thành và hầu nhƣ nếu khơng phải là tất cả các nguồn hợp lực đã đạt đƣợc, trách nhiệm của ban quản lý lúc này sẽ là thúc đẩy công ty không ngừng đạt đƣợc những cải tiến về hiệu suất hoạt động. Động cơ dài hạn của nguồn lực lao động mới đƣợc kết hợp. Tuy nhiên, chỉ cần nói rằng sự hợp nhất đƣợc quản lý tốt sẽ đặt nền tảng cho việc thúc đẩy đội ngũ lao động và sự thành công bền vững của công ty mới.
3.1.2.2 Đối với các DN trong ngành chế biến TACN
Các doanh nghiêp chế biến TĂCN cần có đầu tƣ chiều sâu hơn, chủ động vào những vùng nguyên liệu trong nƣớc, chủ động tìm kiếm nguồn đầu tƣ về bắp và đậu nành trong nƣớc, cung cấp nguồn nguyên liệu cho sản xuất thức ăn chăn nuôi, giảm bớt phụ thuộc vào nƣớc ngồi” (có thể áp dụng mơ hình cánh đồng mẫu lớn).
Các DN cơ khí, chế tạo máy trong nƣớc có những đầu tƣ, nghiên cứu, sản xuất các trang thiết bị, máy móc cho các nhà máy sản xuất thức ăn chăn nuôi, thay thế dần các trang thiết bị, máy móc phải nhập ngoại nhằm giảm giá thành sản sản phẩm. Các DN chế biến TĂCN Việt Nam cần tìm hƣớng đi riêng biệt trong ngành này ví dụ nhƣ : bán nguyên liệu và công thức, hƣớng dẫn ngƣời chăn ni tự trộn thức, tìm thị trƣờng ngách nhƣ : chế biến TĂCN riêng cho Vịt, heo nái, heo con….
Sự gia tăng áp lực nâng cao hiệu quả kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ: có một thực tế là hầu hết các DN Việt Nam có quy mơ nhỏ hơn so với các DN nƣớc ngoài; yếu hơn về kinh nghiệm thƣơng trƣờng, khả năng tài chính; thiếu đội ngũ nhân lực có khả năng quản trị DN... Trong khi đó, nhu cầu cạnh tranh đòi hỏi phải cắt giảm chi phí trong kinh doanh, gia tăng vị thế trên thị trƣờng của công ty, vƣơn tới những thị trƣờng mới, mở rộng toàn cầu, đạt đƣợc những khách hàng tiềm năng mới, tiếp thu và phát triển những kỹ thuật mới…Trong cuộc cạnh
tranh khơng cân sức đó, việc liên kết nói chung và thơng qua hoạt động M&A nói riêng của các DN Việt Nam đóng vai trị sống còn và đây cũng là cách thức tạo động lực cho các DN trong nƣớc. Các DN chế biến TĂCN nội nên M&A :
Giữa các DN chế biến TĂCN với nhau để tận dụng các giá trị cộng hƣởng mà
M&A đem lại
Với các DN cung cấp ngun liệu nhằm giải quyết bài tốn quy mơ về nguồn
nguyên liệu, giảm chi phí,
Với các cơng ty chăn ni để giảm chi phí, hƣởng các lợi ích về thuế, đa dạng
hóa trong chuỗi cung cấp thực phẩm.