CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
3.1.1. Các bài học từ hoạt động sản xuất kinh doanh của Viettel tại Việt Nam
3.1.1.1. Bài học về thuê bao ảo
Nhìn lại thị trường dịch vụ viễn thơng tại Việt Nam hiện nay, tính đến thời điểm hết Quý 1 năm 2011, theo thống kê của Wireless Intelligence có khoảng 120 triệu thuê bao di động, trong đó có khoảng 14 triệu thuê bao trả sau và khoảng 106 triệu thuê bao trả trước. Trong khi đó, tổng dân số Việt Nam đến thời điểm hiện nay chỉ vào khoảng gần 90 triệu dân. Như vậy, tỷ lệ thuê bao di động trên đầu người tại Việt Nam (tính cả trẻ nhỏ và người già) là khoảng 1,3 thuê bao trên đầu người. Mặc dù có một số lượng khơng nhỏ khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông sở hữu 2 số điện thoại hoặc thậm chí 3, 4 số hoặc nhiều hơn nhưng điều này cũng không phải là lý do giải thích số lượng thuê bao di động tại Việt Nam lại vượt xa tổng dân số. Nguyên nhân của sự chênh lệch này chính là tình trạng phát sinh các th bao ảo, là các thuê bao mới theo hình thức trả trước, theo các chính sách khuyến mại và thu hút khách hàng của các nhà mạng, được sở hữu số tiền trong tài khoản lớn hơn nhiều so với số tiền bỏ ra để đăng ký sử dụng các thuê bao này. Hiện tượng các hãng kinh doanh viễn thông bán bộ SIM kit với số tiền trong tài khoản nhiều gấp 2, gấp 3 số tiền mua bộ kit, dẫn đến tình trạng khách hàng khơng mua thẻ cào nạp vào tài khoản của số điện thoại đang sử dụng mà chuyển sang mua bộ các bộ kit khuyến
mại này để tiết kiệm chi phí sử dụng điện thoại. Việc bán bộ kit khuyến mại như vậy giúp nhà mạng giải quyết ngay trước mắt được vấn đề doanh thu, kích thích được người tiêu dùng sử dụng sim của mình nhưng lại dẫn đến những yếu tố tiêu cực. Thường thì các khách hàng mua bộ kit khuyến mại này, sau khi sử dụng hết số tiền trong tài khoản là bỏ sim đó đi và chuyển sang mua bộ kit khuyến mại khác. Tình trạng này gây ra nhiều yếu tố tiêu cực cho nhà cung cấp dịch vụ như: Tốn kém trong việc đầu tư mua mới bộ sim kit, khó khăn trong việc quản lý, chăm sóc khách hàng, tăng chi phí quản lý (mỗi sim kích hoạt xong đều phải được quản lý, theo dõi trên hệ thống) và làm cạn kiệt nhanh chóng tài nguyên kho số điện thoại. Riêng Viettel tính đến hết Quý 1 năm 2011 có khoảng 38,8 triệu thuê bao trong đó có khoảng 3,4 triệu thuê bao trả sau và 35,4 triệu thuê bao trả trước, và đương nhiên trong số th bao trả trước này có khơng ít các th bao ảo. Để giải quyết tình trạng cạn kiệt kho số, Viettel cũng như các nhà cung cấp dịch vụ di động khác đã đưa ra các chính sách về việc thu hồi các thuê bao trả trước hết thời hạn sử dụng và có thời gian nhất định khơng phát sinh cước, tuy nhiên, tình trạng th bao ảo khơng vì thế mà giảm đi, ngược lại, vẫn có xu hướng tăng do các chính sách khuyến mại cho SIM mới khơng được gỡ bỏ.
Như đã nêu ở Chương 2, số thuê bao tại thị trường Campuchia đã đạt tới con số trên 10 triệu, trong khi tổng dân số Campuchia chỉ vào khoảng hơn 14 triệu. Do đó, ta có thể thấy tình trạng th bao ảo cũng đang diễn ra rất mạnh mẽ ở thị trường Campuchia và sớm muộn các nhà mạng cũng sẽ phải đối mặt với những vấn đề tiêu cực do hiện tượng này gây ra. Người dân đang sử dụng Metfone có thể sẵn sàng quay sang sử dụng SIM của nhà mạng khác khi có những đợt khuyến mãi với giá hấp dẫn hơn của Metfone. Tăng trưởng nhanh là một điều đáng mừng, nhưng Viettel Campuchia cũng phải tìm các biện pháp thu hút khách hàng thực tế hơn như phát triển ra các thị trường mới chưa được khai thác tại Campuchia, nâng cao chất lượng dịch vụ và các chính sách hậu mãi, ưu đãi đối với các thuê bao hiện tại. Làm được điều này thì mạng Metfone mới có thêm các khách hàng trung thành và có thể phát triển bền vững trên thị trường.
3.1.1.2. Bài học về cạnh tranh về giá cước
Cạnh tranh về giá cước không phải là chiến lược cạnh tranh mang tính bền vững và có những nguy cơ tiềm ẩn cho tất cả các doanh nghiệp tham gia thị trường viễn thông. Tại Việt Nam, các nhà cung cấp dịch vụ trong mấy năm vừa qua đã liên tục cạnh tranh khốc liệt bằng cách liên tục giảm giá cước dịch vụ viễn thơng mà đi đầu trong phong trào này chính là Viettel. Thời điểm ban đầu khi mới tham gia thị trường, Viettel đã rất thành công khi đưa ra giá cước hấp dẫn hơn các đối thủ như Mobifone hay Vinaphone, tạo nên một cuộc chiến về giảm giá cước kéo dài đến tận thời điểm hiện nay. Phải ghi nhận rằng cuộc cạnh tranh về giá cước giữa các nhà cung cấp mạng đem lại lợi ích rất lớn cho người tiêu dùng, nhưng nhìn từ góc độ doanh nghiệp thì đây là một cuộc cạnh tranh tự sát. Khi một trong các nhà mạng giảm giá cước thì các nhà mạng khác cũng bắt buộc phải giảm giá theo và tình trạng này diễn ra liên tục trong nhiều năm qua, và đến thời điểm hiện nay thì mức giá cước đã ở mức quá thấp. Việc này cũng có ưu điểm là khiến việc gia nhập thị trường của các doanh nghiệp mới là cực kỳ khó khăn nhưng cũng là con dao hai lưỡi, làm giảm lợi nhuận của các doanh nghiệp hiện tại đến mức không thể thấp hơn được nữa. Với tốc độ lạm phát từ 10-15% kéo dài trong nhiều năm vừa qua thì việc tiếp tục giảm cước là khơng thể kham nổi từ các nhà cung cấp mạng, và chỉ riêng việc duy trì mức cước thấp như hiện nay cũng đủ để gây khó khăn rất lớn về sản xuất kinh doanh đối với tất cả các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông. Hiện nay, các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tại Việt Nam cũng ý thức rõ vấn đề này và đã tìm các hướng tháo gỡ bằng các biện pháp như phát triển thêm các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền hạ tầng kỹ thuật đã đầu tư từ trước như cung cấp dịch vụ truy cập Internet tốc độ cao sử dụng công nghệ 3G, 3,5G và thời gian tới sẽ nâng lên 4G. Các dịch vụ này sẽ giúp các nhà cung cấp mạng khai thác triệt để hơn hạ tầng kỹ thuật đã có sẵn, tăng doanh thu từ các lĩnh vực ngoài dịch vụ cơ bản.
Như đã trình bày ở trên, từ khi tham gia thị trường Campuchia, Viettel cũng đã tạo nên cuộc chiến giảm giá rất mạnh mẽ. Tuy nhiên, tại thị trường này, Viettel phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh có tiềm lực rất lớn, là chi nhánh hoặc công ty con
của các doanh nghiệp viễn thơng lớn tại nước ngồi. Họ sẵn sàng tham gia cuộc chiến giảm giá để tranh giành thị phần với Viettel Campuchia và thậm chí cịn đi trước trong cuộc đua này. Để tạo nên sức phát triển bền vững, Viettel Campuchia cũng như các nhà cung cấp mạng khác không nên sa đà vào cuộc chiến giảm giá cước mà phải có những chiến lược cạnh tranh tích cực hơn, tập trung đầu tư chiều sâu, nâng cao chất lượng mạng và phát triển các sản phẩm dịch vụ mới, kích thích người tiêu dùng sử dụng thêm nhiều dịch vụ giá trị gia tăng có lợi ích thiết thực cho đời sống xã hội.
3.1.1.3 Bài học tăng trưởng nhanh của Viettel
Một bài học lớn cho những doanh nghiệp có mức tăng trưởng nhanh về quy mô như Viettel là bài học về cấu trúc bộ máy. Đặc điểm của kinh doanh dịch vụ viễn thông là bộ máy doanh nghiệp bị phân tán trên địa bàn rộng lớn, số lượng lao động đông đảo nhưng nằm rải rác trên khắp các địa phương. Thời điểm ban đầu, năm 2004, khi Viettel mới khai trương mạng 098, tổng quân số của Viettel chỉ có khoảng 3.000 người với cấu trúc bộ máy gọn nhẹ, khơng nhiều tầng lớp, bố trí nhân sự hiệu quả và hợp lý. Đến nay, quân số Viettel đã phát triển lên tới 18.000 lao động biên chế chính thức hoặc hợp đồng dài hạn cùng với hệ thống hơn 10.000 cộng tác viên. Với số lao động đông đảo, tăng nhanh trong giai đoạn những năm 2007-2009 là giai đoạn tăng trưởng nóng của thị trường viễn thông, bộ máy của Viettel đã trở nên rất cồng kềnh, tổ chức theo nhiều tầng lớp phức tạp khiến cho việc điều hành, quản trị trở nên dần dần khó khăn. Việc tăng trưởng nhanh, đạt được những thành công lớn trên thị trường đã dần làm văn hóa của Viettel bị thay đổi, xuất hiện những trường hợp viên mãn hay cơng thần, làm việc khơng cịn kỷ luật và hiệu quả như trước, dẫn đến hiệu quả điều hành và hiệu quả sản xuất kinh doanh có xu hướng giảm sút. Ban lãnh đạo Tập đoàn Viettel đã phải liên tục thay đổi quy mơ và cấu trúc bộ máy từ trên Tập đồn xuống các đơn vị tại địa phương để cố gắng giữ vững và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Để tránh lâm vào tình trạng này, Viettel Campuchia phải hết sức chú ý về kiến trúc bộ máy và vấn đề con người trong quá trình mở rộng, phát triển doanh
nghiệp trên thị trường Campuchia. Các quy trình làm việc, cách tổ chức bộ máy phải đạt được mức độ thống nhất cao, thông suốt từ trên xuống dưới nhưng doanh nghiệp này vẫn phải khơng ngừng tìm các biện pháp cải thiện, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Việc đầu tư tại nước bạn cũng tạo thêm rào cản về ngơn ngữ và văn hóa khiến cho việc thống nhất tư tưởng, xây dựng một nét văn hóa doanh nghiệp riêng, giữ gìn kỷ luật lao động là hết sức khó khăn. Do đó, việc tuyển dụng, đào tạo và phổ biến cho người lao động mới vào doanh nghiệp cần được thực hiện một cách nghiêm túc, bài bản, rõ ràng và thống nhất
3.1.1.4. Bài học về sự bão hòa thị trường và tầm nhìn Viettel
Như đã trình bày từ đầu của bài viết, một trong các lý do quan trọng mà Viettel quyết định đầu tư ra nước ngoài là do ban lãnh đạo Tập đồn Viettel có tầm nhìn chiến lược, khơng chỉ nhận định, đánh giá tiềm năng thị trường viễn thông tại Campuchia, đánh giá đúng được khả năng triển khai thực hiện của mình mà họ cịn thấy được trước viễn cảnh bão hịa thị trường viễn thơng tại Việt Nam. Thị trường viễn thơng tại Việt Nam đến nay có thể nói đã gần tới mức bão hịa, tức là việc mở rộng thêm thị trường, tăng trưởng th bao khơng cịn đáng kể nữa. Viettel đã chuẩn bị cho điều này từ hơn 6 năm trước bằng cách mở rộng thị trường ra nước ngoài mà bước đi đầu tiên ra thị trường quốc tế của Viettel chính là ở Campuchia. Tới nay, Viettel đã đầu tư thành công sang Campuchia, Lào và đang gấp rút đầu tư đưa mạng di động ở Haiti vào sử dụng. Đồng thời, lãnh đạo Tập đoàn Viettel đã nghiên cứu, tìm hiểu các thị trường như Bắc Triều Tiên, Cuba, Myanmar, Venezuela, Mozambique, Peru, Argentina và cho tới thời điểm hiện nay đã trúng thầu giấy phép cung cấp mạng viễn thơng ở Mozambique và Peru. Ngồi ra, trong nước, Viettel tích cực mở rộng các lĩnh vực kinh doanh ra ngồi ngành viễn thơng như tham gia cùng Vinaconex thành lập Cơng ty Đầu tư tài chính Viettel – Vinaconex, thành lập các công ty Bất động sản Viettel, cơng ty Cơng trình Viettel… và đã đạt được những thành tựu đáng kể trong các lĩnh vực này.
Nhìn vào thị trường viễn thơng Campuchia, ta có thể thấy tốc độ tăng trưởng thuê bao là rất mạnh mẽ, trên thị trường lại có quá nhiều nhà cung cấp dịch vụ viễn
thơng, nên có thể khẳng định rằng thị trường viễn thơng tại đất nước này cũng sẽ sớm đi đến giai đoạn bão hịa, tương tự như tình hình tại Việt Nam hiện nay. Để tránh những rủi ro có thể xảy ra khi thị trường đi vào giai đoạn bão hòa, Viettel Campuchia phải lập các kế hoạch phát triển, chiếm lĩnh thị trường thật đúng đắn, khai thác triệt để được các thị trường viễn thơng cịn bỏ ngỏ, đồng thời phải xây dựng các kế hoạch lâu dài để phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh sang các lĩnh vực khác ở Campuchia. Thế mạnh của Viettel Campuchia là đã xâm nhập tốt thị trường, đã xây dựng được hình ảnh tốt đẹp đối với người dân, các doanh nghiệp và chính phủ Campuchia, đã tạo dựng được những mối quan hệ quý báu trên đất nước này. Đó là những tiền đề để Viettel Campuchia có thể, dựa trên những kinh nghiệm và sự hỗ trợ từ phía Tập đồn Viettel, vươn mình ra khỏi lĩnh vực viễn thơng, nắm bắt cơ hội khai thác những thị trường khác trên đất nước Campuchia.
3.1.2. Bài học từ việc tham gia thị trƣờng Campuchia
3.1.2.1. Bài học về chính sách nhân sự
Một trong những khó khăn lớn nhất khi Viettel Campuchia mới bắt đầu tham gia thị trường Campuchia là nhân sự. Các chuyên gia của Viettel sang Campuchia xây dựng mạng lưới tuy có nhiều kinh nghiệm nhưng số lượng khơng thể đủ để thay thế nhân công bản địa. Ban đầu Viettel Campuchia chỉ thuê lao động bản xứ để làm các công việc đơn giản, mang tính chất tay chân nhưng dần dần khi mạng lưới phát triển rộng lớn hơn, các chuyên gia, cán bộ của Viettel bắt buộc phải bắt tay vào đào tạo người Campuchia, làm thay những công việc phức tạp trước đây chỉ có lao động Việt Nam thực hiện. Đầu tư thời gian, tiền của để đào tạo người dân Campuchia trở nên giỏi nghiệp vụ, có tác phong chuyên nghiệp là rất tốn kém, số người giỏi thực sự làm tốt cơng việc lại rất hiếm do đặc điểm tính cách người dân Campuchia thích nhàn hạ, khơng chăm chỉ. Tuy nhiên, Viettel Campuchia thường xuyên gặp phải tình trạng sau khi đào tạo được một người bản xứ trở thành cán bộ giỏi, có tay nghề, sau khi làm việc cho mạng Metfone một thời gian, đã có kinh nghiệm thì người đó lại chuyển sang làm việc cho doanh nghiệp viễn thơng khác. Điều này xảy ra khá phổ biến đối với Viettel Campuchia bởi lẽ doanh nghiệp này có mặt bằng lương
thấp hơn so với một số đối thủ như Beeline và Smart Phone. Đối với các cán bộ người Việt Nam sang cơng tác tại đây thì do một số các ràng buộc từ phía Viettel trước khi đưa người sang cũng như các rào cản đời sống tại nơi đất khách quê người, rảo cản văn hóa hay các ràng buộc cá nhân, tình trạng bỏ việc tại Viettel Campuchia để sang làm việc tại doanh nghiệp khác là hầu như khơng có. Đối với những lao động người Campuchia thì khơng gì có thể ràng buộc họ và khi những doanh nghiệp như Beeline hay Smart Phone đề nghị sang làm việc với mức lương cao hơn (thường là 1,5 lần) tại những vị trí tương đương như vị trí của họ đang làm tại Viettel Campuchia, họ sẵn sàng chuyển việc.
Để đối phó với tình trạng này, Viettel Campuchia cần tính tốn, cân nhắc để xây dựng hệ thống lương, thưởng hợp lý, trả công thỏa đáng cho người lao động bản xứ, không gây nên mức chênh lệch thu nhập lớn giữa người Việt Nam và Campuchia trong doanh nghiệp. Bên cạnh đó, cơng ty cần thường xuyên tổ chức các hoạt động chăm sóc các cán bộ của doanh nghiệp, thăm hỏi người thân, gia đình (như Viettel vẫn đang làm tốt tại Việt Nam), xây dựng môi trường làm việc vui vẻ, gần gũi để tạo nên những sự gắn bó tình cảm giữa người lao động bản địa với doanh nghiệp để họ có thêm những yếu tố phải cân nhắc khi đứng trước lựa chọn về công việc.
3.1.2.2. Các đối thủ cạnh tranh có tầm cỡ quốc tế
Thị trường viễn thơng Campuchia có một đặc điểm rất khác so với thị trường viễn thơng của Việt Nam, đó là sự có mặt của rất nhiều nhà cung cấp mạng nước ngồi mà cơng ty mẹ là các cơng ty viễn thơng có tầm cỡ quốc tế. Các doanh nghiệp này có điểm