3.3.3 .Nguyên nhân của những điểm yếu
4.3.4. Nâng cao hiệu quả quản trị điều hànhcủa cán bộ và quản lý
4.3.4.1 Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý
Ngân hàng cần xây dựng kế hoạch nhân sự quản lý từ khâu tuyển chọn tới bồi dưỡng cán bộ nguồn để đảm bảo tính kế thừa liên tục. Để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự quản lý, Ngân hàng cần xây dựng cơ chế lựa chọn nhân sự quản lý cơng khai và minh bạch. Có hai hình thức tuyển chọn nhân sự quản lý là tuyển bên ngoài hoặc bồi dưỡng, nâng cấp từ nhân viên cấp dưới lên. Đối với cách thức tuyển chọn từ ngoài, ngân hàng hướng tới việc tuyển dụng những lao động có trình độ chun mơn cao, có kinh nghiệm quản lý đặc biệt đã làm việc tại các ngân hàng quốc tế hoặc ngân hàng có tên tuổi trong nước. Đối với hình thức tuyển chọn từ cán bộ cấp
dưới đang làm việc tại ngân hàng thì phải thơng qua các bảng đánh giá nhân viên hàng năm theo đúng các mức độ tiến bộ về các mặt theo các tiêu thức khung năng lực toàn diện cùng với việc thi tuyển giữa các nhân viên như cách thức tuyển chọn từ bên ngoài để đảm bảo người quản lý phải đáp ứng đầy đủ các yêu cầu công việc.
Để đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý và có căn cứ tuyển dụng hay bồi dưỡng nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý thì ngân hàng cần chuẩn hóa các tiêu chuẩn cán bộ lãnh đạo từ cấp thấp đến cấp cao. Những tiêu chuẩn này được xây dựng dựa trên yêu cầu công việc cụ thể lại các chức danh, lập thành bảng đánh giá.
Ngân hàng cần thực hiện đào tạo đội ngũ cán bộ từ cấp Phịng trở lên, u cầu phải có chứng chỉ quản trị ngân hàng.
Một điểm yếu của đội ngũ lãnh đạo ACB nói riêng cũng như các ngân hàng Việt Nam nói chung là kinh nghiệm quản lý các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại cũng như kinh nghiệm sử dụng các công cụ hiện đại đặc biệt là kinh nghiệm trong công tác quản trị rủi ro. Để khắc phục yếu điểm này, bên cạnh việc tích luỹ kinh nghiệm thì bản thân các lãnh đạo Ngân hàng cần phải tích cực học hỏi, tự nghiên cứu để trang bị thêm cho mình những kiến thức và kỹ năng cần thiết. ACB có thể tổ chức những khoá đào tạo riêng biệt cho cán bộ quản lý cấp cao và hợp tác với các tổ chức đào tạo có uy tín, các ngân hàng nước ngồi để tập huấn ở nước ngồi. Khố đào tạo cho nhà quản lý cần chú trọng đến những xu thế mới trong sự phát triển của lĩnh vực ngân hàng trong khu vực và trên thế giới, đặc biệt là xu thế về sự thay đổi danh mục tài sản của ngân hàng.
Ngân hàng TMCP Á Châu có thể thực hiện thí điểm th nhân sự quản lý cấp cao là người nước ngoài. Việc thuê nhân sự quản lý giỏi nước ngoài sẽ là cách thức nhanh nhất để ACB có thể tiếp cận kinh nghiệm quản lý của các ngân hàng hiện đại trên thế giới, từ đó nâng cao năng lực chung của toàn bộ đội ngũ quản lý của Ngân hàng.
4.3.4.2 Nâng cao hiệu quả quản lý điều hành ngân hàng
Cần thiết lập cơ chế giám sát hiệu quả, minh bạch hố thơng tin với hệ thống các báo cáo đầy đủ hệ thống thông tin quản lý thông suốt. Thực hiện phân công phân nhiệm rõ ràng giữa các phòng ban cũng như ở từng vị trí điều hành, đây là điều kiện tiên quyết đảm bảo sự điều hành minh bạch, thông suốt. Trong khn khổ luận văn, tác giả xin đề cập tới khía cạnh hồn thiện mơ hình tổ chức trong giải pháp nâng cao năng lực quản trị điều hành của ACB như sau:
Việc hồn thiện mơ hình tổ chức là một u cầu tất yếu đối với các ngân hàng hiện đại. Cho đến nay ACB đang nỗ lực cải tổ lại hệ thống quản lý bắt đầu từ năm 2014 để khắc phục khó khăn và phục hồi sự tăng trưởng mà ACB đã từng có. Tuy nhiên, mơ thức quản lý rủi ro thực sự theo thông lệ vẫn chưa tách bạch hẳn 3 chức năng: kinh doanh (Front Office), Quản lý rủi ro (Middle Office) và tác nghiệp (Back Office); Hội sở chính khơng kiểm sốt được các rủi ro, đặc biệt tại các chi nhánh; các chi nhánh hoạt động như các Ngân hàng con....Mơ hình này sẽ khơng cho phép kiểm sốt được rủi ro, quản lý có hiệu quả hoạt động kinh doanh Ngân hàng.
Đồng thời, trước sức ép cạnh tranh từ các ngân hàng nước ngoài cũng như phải đối mặt với những khó khăn làm giảm sút hiệu quả kinh doanh trong những năm qua, ACB cũng như các Ngân hàng trong nước khác phải đối mặt với những thách thức và sức ép từ nhiều phía địi hỏi phải cải đổi mạnh mẽ, tồn diện, đưa cơ cấu tổ chức và mơ thức quản lý tiến dần đến các thơng lệ quốc tế mới có thể chủ động tiếp nhận vốn, cơng nghệ, kỹ thuật, kinh nghiệm quản lý phục vụ có hiệu quả cho chiến lược cạnh tranh và phát triển ACB trong thời gian tới.
Trước mắt, ACB cần đẩy nhanh tiến độ tái cơ cấu hệ thống ngân hàng ACB phù hợp với kinh doanh ngân hàng hiện đại, có như vậy mới nâng cao năng lực cạnh tranh làm tăng vị thế, uy tín của ngân hàng TMCP Á Châu cả thị trường trong và ngoài nước.
Thực hiện tái cơ cấu của ACB cần đảm bảo các yêu cầu sau:
Thứ nhất, mơ hình tổ chức của ngân hàng phải hướng vào khách hàng:
các nghiệp vụ, quy trình nghiệp vụ phải giảm thiểu sự tham gia của khách hàng, tạo nhiều tiện ích, lợi ích cho khách hàng trong giáo dịch với ngân hàng. Nâng cao chất
lượng phục vụ, đáp ứng nhiều nhu cầu mong muốn, làm hài lịng khách hàng – yếu tố quan trọng để ACB khơng chỉ giữ được khách hàng cũ mà còn thu hút được nhiều khách hàng hàng mới.
Thứ hai, tập trung vào sản phẩm: Mơ hình tổ chức của Ngân hàng cần tập
trung hơn vào sản phẩm. Nền tảng của đề xuất của mơ hình tổ chức mới là mỗi sản phẩm được quản lý một cách chủ động bởi một phòng/ban và phòng/ban này chịu trách nhiệm về khả năng sinh lời và sự phát triển của riêng sản phẩm đó.
Thứ ba, vai trị của Hội đồng quản trị: Tăng thẩm quyền và trách nhiệm
của Hội đồng Quản trị. Hội đồng Quản trị phải là người lãnh đạo thực quyền của Ngân hàng.
Thứ tư, mỗi cán bộ Ngân hàng là một trung tâm lợi nhuận: Đưa trách
nhiệm xuống các cấp thấp hơn trong Ngân hàng và mỗi nhân viên trong Ngân hàng sẽ làm việc cho một trung tâm lợi nhuận, nơi họ có thể thực sự tạo ra sự khác biệt và từ đó có các khoản thu nhập thơng qua một cơ chế thưởng.
Thứ năm, mơ hình mới phải đáp ứng được u cầu quản trị rủi ro mọi hoạt động Ngân hàng. Để đáp ứng yêu cầu này, ACB sẽ phải điều chỉnh, sửa đổi
nhiều quy định, quy trình nghiệp vụ của ngân hàng.
Như vậy, ACB sẽ chuyển đổi từ một Ngân hàng truyền thống thành một hệ thống ngân hàng hợp nhất theo hướng Ngân hàng đa năng, Hội sở chính kiểm sốt các sản phẩm, các kế hoạch tài chính cho từng nhóm khách hàng mục tiêu thơng qua các kênh phân phối. Khi đó, Hội sở chính sẽ trở nên lớn hơn, trực tiếp kinh doanh một số hoạt động chiến lược: Kinh doanh tiền tệ, tín dụng món lớn, tài trợ thương mại...Các chi nhánh được coi như một kênh phân phối và bán hàng cho Hội sở chính sẽ thu hẹp cả về chức năng, nhiệm vụ, qui mơ và phạm vi hoạt động.
Bên cạnh đó, để đảm bảo việc quản lý toàn bộ hoạt động rủi ro của ngân hàng, ACB sẽ đảm bảo sự phân tách giữa “Front Office” và “Back/Support Office”. Ngun tắc là khơng có nhân viên nào vừa đàm phán với khách hàng lại vừa có trách nhiệm chi trả. Đây là sự bảo vệ rất cơ bản và mang tính nền tảng đối
với Ngân hàng, sẽ ln ln có hai người báo cáo cho hai khối khác nhau tham gia để một khoản thanh tốn có thể được thực hiện.
Cuối cùng, mơ hình tổ chức và quy mơ của các chi nhánh cũng sẽ có thay đổi đáng kể. Các chi nhánh chủ yếu sẽ chỉ còn 2 chức năng cơ bản: Marketing và tác nghiệp (Operations), các chức năng khác như Tổ chức cán bộ, kinh doanh tiền tệ, cân đối nguồn vốn, tài trợ thương mại, cơng nghệ thơng tin, kiểm tra nội bộ, tín dụng bán bn (doanh nghiệp)... sẽ chuyển cho Hội sở chính.
Nói tóm lại, việc đổi mới mơ hình tổ chức là việc rất quan trọng và ảnh hưởng đến hoạt động của toàn ngân hàng. ACB sẽ coi đây là giải pháp để nhanh chóng trở thành ngân hàng hiện đại, đáp ứng chuẩn mực quốc tế tốt nhất.
4.3.4.3 Tăng cường về số lượng, nâng cao chất lượng hệ thống thông tin quản lý
Xây dựng hệ thống thông tin quản lý đảm bảo sự thông suốt của các luồng thơng tin từ các phịng ban thậm chí từ mỗi nhân viên về ban lãnh đạo, từ ban lãnh đạo về các phòng ban và tới từng nhân viên. Thiết kế và sử dụng mẫu báo cáo phù hợp nhằm đảm bảo cung cấp đầy đủ, kịp thời thơng tin chính xác về tình hình hoạt động của ngân hàng và các biến động của thị trường để phục vụ cho việc ra quyết định của ban lãnh đạo, đặc biệt chú trọng đến các báo cáo phục vụ cơng tác quản lý rủi ro. Thiết lập quy trình xử lý nghiệp vụ đầy đủ và rõ ràng đảm bảo sự tuân thủ các quy định về an toàn và hiệu quả trong toàn hệ thống, đồng thời tăng cường khả năng khai thác cơng nghệ của ngân hàng. Ngồi ra, cần tăng cường cơ chế giám sát và kiểm tra thơng qua vai trị của ban giám sát cũng như ban kiểm toán, kiểm soát nội bộ và thực hiện nghiêm túc việc kiểm toán độc lập hàng năm.
4.3.4.4 Nâng cao năng lực quản trị rủi ro, tăng hệ số an toàn
Quan điểm về nâng cao năng lực quản trị rủi ro phải được thống nhất trong toàn bộ hệ thống ngân hàng TMCP Á Châu, đó là:
- Chuẩn hố các quy trình, thủ tục quản lý và tác nghiệp theo chuẩn mực quốc tế. Theo đó, các hệ thống quản lý khách hàng, quản lý tín dụng, quản lý tài chính đặc biệt là quản lý rủi ro sẽ được hoàn thiện và nâng cao chất lượng theo chuẩn mực quốc tế.
- Tiếp tục phát triển và hoàn thiện hệ thống báo cáo quản lý nội bộ và hệ thống kế tốn quản lý nhằm hỗ trợ cơng tác quản lý kinh doanh, ứng dụng hiệu quả các hệ thống thông tin quản lý trong việc hỗ trợ ra quyết định trong hoạt động kinh doanh cũng như tăng cường vai trị diều hành kinh doanh, kiểm sốt và quản lý rủi ro của ngân hàng.
- Tiếp tục thực hiện việc phân tách rõ ràng chức năng nhiệm vụ giữa ba bộ phận: quan hệ khách hàng, quản lý rủi ro và tác nghiệp trong tất cả các lĩnh vực kinh doanh chủ đạo của NH TMCP Á Châu.
Hệ thống chính sách và cơng cụ quản lý rủi ro của ACB mặc dù đã ra đời những vẫn còn nhiều hạn chế, thiếu các nền tảng về tầm nhìn chiến lược, cơng nghệ, nhân sự. Do vậy, các chính sách đưa ra thiếu tính bao trùm và khơng có các chương trình, cơng cụ hỗ trợ thực hiện một cách hiệu quả (ví dụ cơ sở dữ liệu để ước tính nợ xấu theo các mức xếp hạng khách hàng; các phương pháp phân tích khe hở rủi ro; hội đồng ALCO được thành lập nhưng không hoạt động trong thời gian rất dài, Hội đồng xử lý rủi ro vẫn loay hoay với xử lý nợ xấu mà chưa thực hiện đúng chức năng của một hội đồng rủi ro theo thơng lệ….). Các chính sách quản lý rủi ro của ACB được ban hành mang tính ứng phó và phân tán. Chưa có một chiến lược quản lý rủi ro toàn diện để làm cơ sở triển khai các chính sách cụ thể. Các phương pháp luận quản lý rủi ro đang dần có ý nghĩa gần đây nhưng thời gian trước thì hồn tồn khơng mang lại hiệu quả, đe dọa sức cạnh tranh của ACB cũng như sự tồn tại của ngân hàng trên thị trường.
Theo khuyến nghị của tư vấn dự án Hỗ trợ kỹ thuật 2 của World Bank, mơ hình quản lý rủi ro của ACB sẽ được chuyển đổi căn bản để thực hiện được chức năng giám sát, hỗ trợ kinh doanh trong tất cả các quy trình nghiệp vụ, tác nghiệp… Quản lý rủi ro do đó sẽ tập trung và có vai trị thực chất hơn. Cụ thể là:
o Mơ hình tổ chức của ACB bao gồm 7 khối chức năng trong đó đảm bảo sự phân tách giữa Front Office và Back/Support Office như sau:
- Các khối kinh doanh (Front Office) bao gồm: Khối ngân hàng bán
buôn, Khối bán lẻ và mạng lưới, Khối nguồn vốn và kinh doanh vốn. Đây là
khối chịu trách nhiệm kinh doanh trực tiếp vì mục tiêu lợi nhuận, đề xuất các giao dịch tạo rủi ro.
- Các khối Back Office/Hỗ trợ bao gồm: Khối quản lý rủi ro, Khối
tác nghiệp, Khối tài chính và Khối Hỗ trợ. Đây là khối chịu trách nhiệm phân tích rủi ro và phê duyệt (hoặc trình phê duyệt) hoạt động quản lý rủi ro của BIDV (đối với khối Back Office) và thực hiện chức năng báo cáo và hỗ trợ kinh doanh đối với Front Office (đối với khối Hỗ trợ). o Đối với mơ hình Khối quản lý rủi ro, lộ trình chuyển đổi như sau:
- Giai đoạn 1 (năm 2014): Khối Quản lý rủi ro được chuyển đổi, bao
gồm: Ban quản lý rủi ro Tín dụng, Ban quản lý rủi ro phi Tín dụng, Ban Quản lý Tín dụng.
- Giai đoạn 2): Khối Quản lý rủi ro bao gồm: Ban quản lý rủi ro tín
dụng, Ban quản lý rủi ro định chế tài chính, Ban quản lý rủi ro thị trường, Ban
quản lý rủi ro tác nghiệp, Ban Quản lý Tín dụng.
Với lộ trình chuyển đổi này, ACB sẽ áp dụng thơng lệ quốc tế về quản lý rủi ro với những cơ cấu tổ chức, quy chế, quy trình hiệu quả nhằm xác định đúng, đầy đủ các loại rủi ro trên toàn bộ các sản phẩm, dịch vụ và tài sản của Ngân hàng gồm rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường và rủi ro hoạt động. Các giải pháp cụ thể đối với quản lý các loại rủi ro này như sau:
o Đối với rủi ro tín dụng:
- Hồn thiện bộ máy tổ chức tín dụng:
+ Cơ cấu tổ chức hoạt động tín dụng cần có sự phân tách giữa các chức năng đề xuất và quyết định tín dụng. Tại Hội sở chính, cần tách chức năng ra quyết định tín dụng với chức năng quản lý tín dụng, quản lý rủi ro thơng qua việc thành lập
Ban tín dụng, Ban thẩm định, Ban quản lý tín dụng, Ban quản lý rủi ro. Tại Chi nhánh cần có sự phân tách giữa Phịng thẩm định và quản lý tín dụng
Office) với quản lý rủi ro (Middle Office) và hỗ trợ kinh doanh (Back Office).
- Hoàn thiện hệ thống văn bản chế độ, chính sách, quy trình xử lý tín dụng.
- Xây dựng hệ thống cơng cụ đo lường rủi ro tín dụng.
- Hồn thiện hệ thống thơng tin báo cáo
- Trích lập dự phịng rủi ro trên cơ sở phân loại nợ theo hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ và quản lý, giám sát danh mục tín dụng. o Đối với rủi ro thị trường
- Tính rủi ro lãi suất hàng ngày.
- Phối hợp với bộ phận Hỗ trợ ALCO đề xuất với ALCO hạn mức, giới hạn rủi ro lãi suất, các biện pháp giảm thiểu rủi ro lãi suất và đề xuất cơ cấu tài sản nợ, tài sản có.
- Phát triển các chương trình, phương pháp quản lý và đo lường rủi ro thanh khoản.
o Đối với rủi ro hoạt động
- Hoàn thiện cơ cấu tổ chức các mặt hoạt động và bộ máy giám sát rủi ro hoạt động của ngân hàng.
- Xây dựng các công cụ đo lường và quản lý rủi ro hoạt động: Thư viện các dấu hiệu rủi ro chủ yếu; Báo cáo sự cố dấu hiệu rủi ro; Ma trận rủi ro…)
- Hoàn thiện hệ thống văn bản chế độ.
- Phát triển nguồn nhân lực.