- 2020
3.1.1. Định hướng phát triển ngân hàng Sacombank giai đoạn 2016 - 2020
Sacombank xác định giai đoạn 2015 - 2020 là giai đoạn ĐẨY MẠNH BÁN LẺ - TĂNG CƯỜNG BÁN BUÔN, nhằm mở rộng thị phần, phát huy thế mạnh mạng lưới công nghệ,...để khẳng định vị thế NHTM hàng đầu Việt Nam.
Chiến lược bán lẻ chính là nền tảng hoạt động của Sacombank trong suốt quá trình hình thành và phát triển. Mỗi giai đoạn đã qua, tùy theo định hướng hoạt động của NHNN và diễn biến thị trường, Sacombank đã linh hoạt đề ra các nhóm giải pháp khác nhau, nhưng ln kiên định mơ hình bán lẻ là trụ cột chính. Do đó, giai đoạn 2014 - 2020, Sacombank đã nghiên cứu xây dựng một chiến lược BÁN LẺ chuyên biệt, bên cạnh chiến lược phát triển chung của tồn ngành ngân hàng nhằm cụ thể hóa các giải pháp đặc thù trong hoạt động bán lẻ, phát huy cao nhất các lợi thế của ngân hàng xoay quanh các yếu tố: con người, cơng nghệ, năng lực tài chính, giải pháp kinh doanh SPDV, kênh phân phối và chất lượng dịch vụ,... với mục tiêu “Khách hàng làm trung tâm” cho mọi hoạt động.
Kiên định theo những định hướng đã tạo nên thành công trong thời gian qua, Sacombank tiếp tục phát huy những lợi thế cốt lõi với kỳ vọng tạo nên đột phá trong tương lai. vẫn là những trọng tâm: SPDV, kênh phân phối, chất lượng dịch vụ và phương thức bán hàng đặc thù, Sacombank đặt mục tiêu khai thác hiệu quả thị trường bán lẻ theo định hướng chuyển từ phát triển NHANH sang phát triển BẼN VỮNG và quán triệt xuyên suốt quan điểm kinh doanh: (1) tập trung vào đối tượng khách hàng đại chúng, gia tăng nguồn vốn huy động từ dân cư và đẩy mạnh cho vay phân tán; (2) Quan tâm tới chất lượng tín dụng, tăng cường quản lý rủi ro; (3) Tập trung phát triển sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ để tạo sự cạnh tranh bền vững.
3.1.2. Định hướng phát triển dịch vụ KHCN của Sacombank giai đoạn
2016 -
2020
Với nhận định rằng thị trường Việt Nam vẫn đầy tiềm năng trong thời gian tới, khi mà mức sống của người dân ngày càng tăng lên, nhu cầu cao hơn về sử dụng các SPDV ngân hàng hiện đại. Sacombank, với mục tiêu trở thành NHBL hiện đại đa năng hàng đầu, sẽ vẫn kiên định theo mơ hình bán lẻ là trụ cột chính với trọng tâm là dịch vụ KHCN. Sacombank đã xác định chiến lược cụ thể cho sự phát triển của dịch vụ
- Thứ nhất, về chiến lược sản phẩm: Tiếp tục nghiên cứu để đưa ra các dòng sản
phẩm mới, mang đậm bản chất Sacombank nhằm phù hợp thị hiếu của người tiêu
dùng. Trong khâu phát triển sản phẩm, Sacombank chú trọng tới nhu cầu của
các phân
khúc khách hàng tiềm năng, đặc biệt đó là những khách hàng trẻ dưới 30 tuổi, (chiếm
khoảng 65%) vì tính năng động, sẵn sàng tiếp cận cái mới, sẵn sàng sử dụng các dịch
vụ ngân hàng hiện đại như thẻ hay dịch vụ ngân hàng điện tử,...
- Thứ hai, về mạng lưới phân phối: Tiếp tục phát triển mở rộng mạng lưới tới
những thị trường còn bị bỏ ngỏ như các tỉnh ở khu vực miền núi hay nông thôn. Đây
cũng sẽ là phân khúc khách hàng tiềm năng nếu Sacombank biết đi trước, đón
đầu khai
thác bởi lẽ, dịch vụ KHCN ở đây vẫn chưa thực sự biết đến bởi nhiều người dân, đặc
biệt những phân khúc thị trường này vẫn chưa được khai thác của nhiều ngân
hàng. Do
đó, Sacombank hồn tồn có thể mở rộng mạng lưới và phát triển được ở các thị trường này.
- Thứ ba, ứng dụng khoa học công nghệ hiện đại vào các SPDV: Sacombank hiện
nay cũng đang triển khai nhiều các dự án công nghệ vào các SPDV và được sự phản
hồi khá tốt từ phía các khách hàng. Trong thời gian tới, sẽ vẫn tiếp tục để nghiên cứu
và đưa ra những SPDV mới ứng dụng nhiều hơn nữa thành tựu của khoa học công
nghệ để đáp ứng nhu cầu của các khách hàng trong việc sử dụng các dịch vụ ngân
hàng hiện đại, đặc biệt là nhóm khách hàng trẻ, nhóm khách hàng tiềm năng đang
được Sacombank đầu tư chú trọng phát triển.
3.2. Giải pháp phát triển dịch vụ khách hàng cá nhân tại Sacombank 3.2.1. Xây dựng chiến lược kinh doanh cụ thể cho nhóm KHCN
nhóm khách hàng này là có thu nhập cao, ổn định, thường xuyên sử dụng các SPDV ổn định và lâu dài của ngân hàng như cho vay tiêu dùng, cho vay mua nhà, cho vay du học, tư vấn chứng khốn, quản lý danh mục đầu tư,.. .Tuy nhiên nhóm này cũng đòi hỏi rất cao về chất lượng sản phẩm và các dịch vụ chăm sóc. Sacombank cần có các chính sách chăm sóc đặc biệt với các đối tượng khách hàng này, nắm bắt được các sở thích, thói quen để có thể đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng.
- Nhóm khách hàng hạng trung là nhóm khách hàng có thu nhập tương đối cao, ổn định. Những đối tượng khách hàng này thường có nhu cầu gửi tiền để giao
dịch, an
toàn hoặc tiết kiệm hoặc để sử dụng các sản phẩm tiện ích khác của ngân hàng như:
ATM, thanh tốn điện tử, điện nước,...qua ngân hàng. Cần đưa ra những chính sách
khuyến mãi hấp dẫn, phù hợp để giữ chân nhóm khách hàng này, tăng cường
bán chéo
sản phẩm.
- Nhóm khách hàng phổ thơng, đây là nhóm khách hàng bình dân, họ có thu nhập bình thường và khơng có nhu cầu q cao với các SPDV của ngân hàng. Họ chỉ cần
những sản phẩm thông thường phù hợp với nhu cầu của họ, ngân hàng cần tích cực
phổ biến cho khách hàng về các SPDV đó.
Ngân hàng cần xác lập những dịch vụ cơ bản, dịch vụ là trọng tâm và là thế mạnh của mình để từ đó phát huy hết nội lực, và khai thác các thế mạnh cạnh tranh.
Trong quá trình triển khai nhiệm vụ, ngân hàng cần có kế hoạch, lộ trình cụ thể, phân cơng nhiệm vụ cho từng cán bộ công nhân viên một cách cụ thể để mọi cá nhân đều có ý thức trong việc hồn thành cơng việc của bản thân, chỉ tiêu chung của nhóm, phịng. Bên cạnh đó cũng tạo ra cơ chế khuyến khích tính chủ động, sáng tạo cho nhân viên tìm tịi những cách tốt nhất trong việc thực thi chiến lược chung của ngân hàng.
3.2.2. Hoàn thiện và nâng cao chất lượng SPDV, nâng cao hiệu quả hoạtđộng động
Marketing
Mặc dù những SPDV hiện có của Sacombank đang phát triển rất nhanh dưới sự phát triển của khoa học công nghệ hiện đại, tuy nhiên cho đến khi nhận thức và văn hóa tiêu dùng của người dân thay đổi theo chiều hướng tích cực thì các sản phẩm
được nhiều nguồn tiền nhàn rỗi trong dân cư hơn nữa, Sacombank cần chuyên biệt hóa các sản phẩm tiết kiệm dành riêng cho mỗi phân khúc khách hàng. Một số hình thức gửi tiết kiệm mà Sacombank có thể triển khai như: Tiết kiệm tuổi già, tiết kiệm học đường, tiết kiệm nhân thọ, tiết kiệm việc làm, tiết kiệm mua ô tơ, tiết kiệm xây dựng nhà ở,.
- Dịch vụ tín dụng
Sacombank cần cải tiến sản phẩm cho phù hợp với từng phân khúc khách hàng trong mảng KHCN. Ví dụ: Đối với nhóm khách hàng thượng lưu, đây là nhóm khách hàng có thu nhập cao, ổn định và khá uy tín, ngân hàng nên tinh giản hơn về quy trình thủ tục, tiết kiệm thời gian, đảm bảo khách hàng được phục vụ tốt nhất. Đối với nhóm KHCN có mức thu nhập khá thì cần xây dựng các gói cho vay ưu đãi mua nhà, mua xe,... phù hợp để khuyến khích nhóm khách hàng này, gia tăng tiện ích. Tuy nhiên với nhóm khách hàng này cần tuần theo một quy trình cấp tín dụng, đảm bảo chất lượng tín dụng tốt nhất và an tồn cho ngân hàng.
Ngoài ra, trong thời gian tới, nền kinh tế sẽ dần phục hồi và phát triển hơn. Do đó, Sacombank có thể nới lỏng quy định để cho vay với nhóm khách hàng đầu tư bất động sản. Hoặc có thể nâng tỷ lệ cho vay trên TSĐB, để khách hàng có thể tiếp cận với nguồn vốn ngân hàng được nhiều hơn. Tuy nhiên, Sacombank vẫn cần thận trọng và có sự nghiêm ngặt trong khâu thẩm định tín dụng.
- Dịch vụ thẻ
Tăng cường liên kết với các cơ quan đoàn thể như: trường học, bệnh viện, các cơ quan quân đội, điện nước, viễn thông,.. .để triển khai dịch vụ thanh toán định kỳ qua tài khoản, trả lương qua tài khoản, đóng học phí qua tài khoản.
- Dịch vụ ngân hàng điện tử
Triển khai hơn nữa các dịch vụ Internet Banking, Phone Banking, Mobile Banking,.. .bằng cách thiết kế các gói sản phẩm phù hợp. Mặt khác tăng cường quảng bá những tiện ích sản phẩm tới khách hàng.
Mặt khác, Sacombank cần nghiên cứu bán chéo sản phẩm dựa trên việc đóng gói và bán các sản phẩm liên kết để một mặt đa dạng hóa danh mục sản phẩm, một mặt tăng thu dịch vụ cho ngân hàng. Ví dụ gói tài khoản “combo” bao gồm tài khoản thanh toán, mobile banking và internet banking... hay gói thẻ, gói tín dụng ơ tô chẳng hạn. Thực tế đã chứng minh cách làm này rất thành công. Nghiên cứu nhu cầu, đặc điểm của từng nhóm khách hàng để từ đó đưa ra những gói sản phẩm tích hợp nhiều dịch vụ ngân hàng sẵn có của Sacombank phù hợp với nhu cầu của từng nhóm khách hàng để từ đó có thể tăng cường tiện ích. Ví dụ gói SPDV cho nơng dân, cho tiểu thương chợ,
cho nhóm cơng chức nhà nước, nhóm khách hàng nhận lương qua tài khoản, cho sinh viên ...
Hoạt động Marketing cần được chú trọng và đẩy mạnh hơn nữa. Sacombank nên có bộ phận Marketing riêng cho dịch vụ KHCN để từ đó có thể quảng bá sâu rộng hơn được các dịch vụ KHCN của Sacombank tới người tiêu dùng để họ có thể biết nhiều hơn về các sản phẩm, dịch vụ KHCN của Sacombank.
3.2.3. Phát triển thị trường và đa dạng các kênh phân phối
Thị trường KHCN là thị trường to lớn và lâu dài. Với dân số trên 90 triệu dân và nhu cầu dịch vụ ngân hàng của người dân cũng tăng lên tỷ lệ thuận với thu nhập và mức độ hiểu biết. Do đó, để phát triển dịch vụ KHCN, Sacombank cần chú trọng tới các phân khúc khách hàng tiềm năng, đặc biệt là những khách hàng trẻ dưới 30 tuổi, (chiếm khoảng 65%) vì tính năng động, sẵn sàng tiếp cận cái mới, sẵn sàng sử dụng các dịch vụ ngân hàng hiện đại như thẻ hay dịch vụ ngân hàng điện tử,.
Về kênh phân phối, Sacombank cần tiếp tục hoàn thiện kênh phân phối truyền thống với các sản phẩm đa dạng như huy động, cho vay, chuyển tiền,.. .đồng thời phát triển chất lượng cung ứng dịch vụ tại kênh phân phối truyền thống này, tạo cho khách hàng tâm lý thoải mái nhất và hài lòng khi sử sụng các SPDV. Sacombank cần phát triển đa kênh phân phối, lấy kênh phân phối hiện đại làm trọng tâm. Kênh phân phối hiện đại như Internet banking, Mobile banking, Call - center, POS, ATM,.. .sẽ giúp lan tỏa nhận diện thương hiệu ngân hàng và tạo tính sự thuận tiện trong các giao dịch với khách hàng.
Bên cạnh đó, Sacombank cũng nên đầu tư mở rộng thêm địa bàn hoạt động tại các tỉnh vùng sâu, vùng xa, một mặt nhằm giúp người dân ở các khu vực này có thể tiếp cận nhiều hơn với các dịch vụ ngân hàng, khai thác phân khúc khách hàng tiềm năng này, mặt khác, vì đây là những khu vực mà rất ít các NHTM đặt địa điểm giao dịch, do đó mà giảm bớt được áp lực cạnh tranh.
3.2.4. Phát triển cơng nghệ thơng tin hiện đại, máy móc thiết bị
Cơng nghệ thơng tin đóng vai trị quan trọng trong hoạt động kinh doanh của các NHTM, đặc biệt là trong việc thực hiện mục tiêu đưa Sacombank trở thành ngân hàng thương mại bán lẻ hàng đầu Việt Nam.
Sacombank cần tiếp tục đẩy mạnh triển khai các hoạt động cốt lõi sau:
- Triển khai các giải pháp CNTT tích hợp, lấy khách hàng là trọng tâm và củng cố năng lực vận hành bằng cách thúc đẩy q trình xây dựng sản phẩm nhanh chóng, tự động hóa quy trình, tính linh hoạt của các nền tảng công nghệ thông tin để đáp ứng các yêu cầu nghiệp vụ, môi trường đa kênh và tương tác thuận lợi cho khách hàng.
- Nâng cao năng lực kết nối các mục tiêu kinh doanh giữa các đơn vị sự nghiệp và khối CNTT, chuyển đổi tổ chức hoạt động của khối CNTT từ một đơn vị hỗ trợ
thành một đơn vị cung cấp dịch vụ nhằm mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ, góp
phần xây dựng hình ảnh một Sacombank hiện đại, năng động, chuyên nghiệp và thân
thiện với người tiêu dùng.
- Tận dụng tối đa những thiết bị, phần mềm cơng nghệ cao đang có. Ứng dụng rộng rãi vào hoạt động của ngân hàng. Đồng thời có thể đầu tư mua các phần mềm
trọn gói để giảm thời gian, giá thành chuyển giao cơng nghệ. Phần mềm trọn gói có
khả năng thực hiện giao dịch với hệ thống bên ngoài, kết xuất dữ liệu với tiện
ích phân
phối thơng tin, báo cáo và có thể vận hành trên máy chủ đa dạng cũng như trên các
loại mạng khác nhau.
- Học hỏi kinh nghiệm trong việc áp dụng công nghệ thông tin của các ngân hàng nước ngồi vì mặc dù các NHTM trong nước cũng đã ngày càng nâng cấp hệ
thống cơ
sở hạ tầng, CNTT nhưng so với các ngân hàng nước ngồi thì vẫn cịn lạc hậu hơn
nhiều.
- Tăng cường cả về số lượng lẫn chất lượng của đội ngũ cán bộ CNTT (phân tích - thiết kế hệ thống, lập trình, phần cứng,...) thơng qua tuyển dụng và đào tạo để
có thể
vận hành và làm chủ hệ thống điều hành, cơ sở dữ liệu, công cụ phát triển, phần cứng,
mạng của hệ thống công nghệ tiên tiến và ngày càng phức tạp. Bên cạnh đó,
cũng phải
đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực hiện có. Việc đào tạo cán bộ phải có kế hoạch,
phương án triển khai cụ thể và đem lại hiệu quả.
hàng, đặc biệt là có thể giao tiếp với khách hàng là người ngoại quốc, để không bỏ lỡ những khách hàng tiềm năng này.
Tiếp theo là vấn đề đáp ứng được yêu cầu của cấp trên trong việc hoàn thành chỉ tiêu của mỗi nhân viên. Ban giám đốc cũng như những trưởng phịng cần có những nghiên cứu thay đổi phù hợp với tình hình chi nhánh, tránh trường hợp con số chỉ mang tính chất chủ quan mà chưa gắn với tình trạng chi nhánh và thị trường trên từng địa bàn. Nếu chỉ tiêu quá cao, khơng khả thi có thể làm giảm nỗ lực phấn đấu của nhân viên, nhưng nếu chỉ tiêu quá thấp, dưới tầm khả năng của nhân viên thì chi nhánh lại không tận dụng được tối đa nguồn lực.
Ngân hàng cũng cần hoàn thiện thang điểm đánh giá đối với từng cá nhân cũng như phịng giao dich. Qua đó có thể biết được cá nhân nào hoạt động tốt, hoàn thành trách nhiệm được giao phó, đang khơng quản lý nợ xấu hay thường xuyên nhận được phản hồi tiêu cực từ phía khách hàng,.. .Từ đó, có thể xem xét, đánh giá được khả năng phát triển, hoạt động hiệu quả của từng nhân viên, từng phòng giao dịch để sắp xếp, bố trí cho phù hợp. Thêm nữa, dựa vào thang điểm đánh giá, để có thể thực hiện trả lương gắn với trình độ, năng suất, chất lượng và hiệu quả cơng việc, có chính sách khen thưởng, khích lệ kịp thời nhằm nâng cao tinh thần nhân viên, giữ được cán bộ tốt, nhân viên giỏi.
3.2.6. Xây dựng hệ thống quản trị rủi ro
Hoạt động kinh doanh ngân hàng luôn gắn liền với rủi ro. Và giảm thiểu rủi ro là điều mà bất cứ ngân hàng nào cũng muốn hướng đến. Với dịch vụ KHCN, ngân hàng rất khó kiểm sốt như các KHDN bởi chất lượng các thơng tin tài chính của KHCN thường không cao, tư cách đạo đức của khách hàng lại là yếu tố khó xác định. Nhưng