7. Bố cục và kết cấu của luận văn
2.5 Đánh giá chung về thành tựu và tồn tại trong công tác quản trị nhân lực
nhân lực của Công ty CP may Đáp Cầu
2.5.1 Thành tựu
Trong những năm vừa qua Công ty cổ phần May Đáp Cầu gặt hái đƣợc rất nhiều thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và trong cơng tác quản trị nhân lực nói riêng. Cụ thể
Về tình hình nội bộ của Cơng ty: Cơng ty là một tập thể tƣơng đối đồn kết, thống nhất, có chung mục tiêu xây dựng Công ty ngày càng ổn định và phát triển vững mạnh. Cùng với lãnh đạo Công ty hầu hết các đơn vị chuyên môn đã và đang phát huy tốt năng lực của mình và chủ động trong việc tìm kiếm việc làm và hồn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao.
Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực: Số lƣợng lao động đƣợc bổ sung mới hàng năm. Và số lƣợng lao động gia tăng cả về số lƣợng và chất lƣợngĐiều này chứng tỏ công tác tuyển dụng đƣợc Công ty làm tƣơng đối tốt, các quy trình tuyển dụng cụ thể, rõ ràng. Chế độ tuyển dụng suốt đời, ngƣời lao động chƣa bao giờ bị áp lực thất nghiệp do độ tuổi hay thất nghiệp do khơng hồn thành nhiệm vụ
Công tác chuẩn bị nhân lực để tiếp cận nhiều kỹ thuật công nghệ hiện đại, tiếp nhận vận hành các cơng trình điện mới, mở rộng ngành nghề kinh doanh,... đƣợc chú trọng hơn.
Công ty ln thực hiện đầy đủ các chủ trƣơng chính sách của Nhà nƣớc trong cơng tác BHXH, BHYT đáp ứng đầy đủ quyền lợi cho ngƣời lao động đƣợc đóng BHXH, BHYT, trang bị bảo hộ lao động, khám chữa bệnh định kỳ...
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Thƣờng xuyên tăng cƣờng kiến thức cho ngƣời lao động của Công ty. Phƣơng pháp đào tạo đƣợc áp dụng cho từng đối tƣợng, từng trình độ khác nhau. Về chi phí cho việc học tập tùy từng đối tƣợng, tùy kế hoạch của từng năm mà Cơng ty có thể đài thọ tồn bộ chi phí hay một phần chi phí để lao động n tâm cơng tác và học tập.
Về công tác quản lý lao động và tiền lƣơng: Việc sử dụng lao động
và trả lƣơng cho ngƣời lao động Công ty ủy quyền cho các tổ trƣởng, tổ chức, biên chế lực lƣợng lao động theo cơng việc hiện có, quản lý và sử dụng lao động trả lƣơng theo quy chế lao động của Công ty và Bộ Luật Lao động hiện hành. Những năm gần đây Công ty luôn đảm bảo trả lƣơng công nhân đúng thời hạn vào ngày mồng 10 hàng tháng. Từ trƣớc đến nay, Công ty chƣa để nợ lƣơng, thƣởng của ngƣời lao động. Các quy chế, quy định, cơ chế và chế độ về chính sách, cơng tác cán bộ, lao động - tiền lƣơng,... đã đƣợc xây dựng, ban hành và hƣớng dẫn thực hiện.
Công tác đãi ngộ về tinh thần: Đời sống tinh thần của ngƣời lao động đƣợc đảm bảo và đƣợc thỏa mãn trên nhiều phƣơng diện.
2.5.2 Những hạn chế và nguyên nhân
Tuy nhiên bên cạnh những thành tựu, nhìn chung cơng tác quản trị nhân lực tại Cơng ty CP may Đáp Cầu còn nhiều điểm bất hợp lý. Xét trong bối cảnh hoạt động sản xuất kinh doanh hiện nay, Công ty chƣa phát huy hết năng lực lao động của mình, ở một góc độ nào đó cịn gây lãng phí, thậm chí tạo sự bất mãn đối với những ngƣời có tâm huyết, là một trong những mầm móng tạo nên sự xung đột trong tập thể ngƣời lao động. Chính vì những tồn tại trong lĩnh vực này và những lý do khác nữa đã làm cho kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chƣa tƣơng xứng với khả năng của Công ty. Nếu xét
trong tƣơng lai, nếu không kịp thời sửa đổi những vấn đề chƣa phù hợp sẽ là trở lực không nhỏ cản bƣớc phát triển của Công ty.
Những tồn tại trong công tác quản trị nhân lực có thể kể là:
Cơng tác hoạch định cịn nhiều vướng mắc: công tác dự báo nhu cầu
nhân lực chƣa tính tốn đƣợc số lƣợng lao động tối thiểu có thể hồn thành khối lƣợng công việc theo kế hoạch năm tới. Hoạch định nguồn nhân lực chỉ dừng lại ở liệt kê cơng việc cần làm vào đầu năm. Chƣa có bộ phận chuyên biệt phụ trách quản trị nhân lực nên một nhân viên phải đảm nhận nhiều công đoạn trong cơng tác quản trị nhân lực. Chính vì thế cơng tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực cịn nhiều khuyết điểm, kế hoạch dựa trên nhu cầu của doanh nghiệp và một số kế hoạch đầu năm nhƣ kế hoạch tài chính, kế hoạch sản xuất …Và chỉ xét trong nội bộ doanh nghiệp chứ chƣa xem xét đến sự biến động về môi trƣờng xung quanh. Những kế hoạch về nhân lực đƣợc đề ra chỉ trong ngắn hạn cụ thể là 01 năm, chƣa có kế hoạch dài hạn.
Cơng tác phân tích cơng việc: Phân tích cơng việc cũng chƣa thực sự đƣợc quan tâm, mặc dù đây là một khâu rất quan trọng trong Cơng tác quản trị nhân lực. Phân tích cơng việc của Cơng ty chỉ thực hiện đƣợc đó là liệt kê các công việc cần làm, chƣa xây dựng đƣợc bản mô tả hay bản tiêu chuẩn công việc.
Công tác tuyển dụng lao động: Quy trình tuyển dụng đƣợc đề ra rất rõ ràng và cụ thể, nhƣng việc thực hiện ở nhiều bƣớc trong quy trình cịn mang tính hình thức. Kiểm tra và sàng lọc hồ sơ chƣa đƣợc kỹ lƣỡng. Một phần do nhu cầu tuyển dụng công nhân của Công ty rất lớn, nên tất cả các hồ sơ sau khi nộp vào đều đƣợc tiếp nhận và tiến hành đào tạo. Sau q trình đào tạo đó có khơng ít lao động đã không làm việc tại Công ty hoặc bị loại, điều này gây lãng phí thời gian và chi phí đào tạo.Phỏng vấn các ứng viên chỉ đƣa ra những câu hỏi mang tính thu thập thơng tin cá nhân, chƣa đi sâu
vào các câu hỏi nhằm thử phản ứng, thăm dị thái độ, tìm hiểu khả năng am hiểu xã hội…Chƣa tận dụng hết các nguồn tuyển dụng đang chiếm ƣu thế hiện nay trên địa bàn.
Hiện nay Công ty cịn thiếu rất nhiều nhân lực có trình độ để đáp ứng yếu cầu của công việc. Nguồn lực hiện tại của Công ty chƣa đủ để đáp ứng cơng việc trong vịng 03 năm tới. Hơn thế nữa, số lƣợng lao động hiện tại trong Công ty chƣa tận dụng đƣợc hết năng lực sản xuất của máy móc thiết bị (9 triệu sản phẩm/năm quy đổi theo áo sơ mi chuẩn ), điều này gây lãng phí tài ngun tài ngun mà Cơng ty đang có.
Cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Đây cũng là một công tác đƣợc Công ty quan tâm, nhƣng số lƣợng lao động đƣợc cử đi đào tạo chủ yếu là cán bộ quản lý mà ít có cơng nhân trực tiếp sản xuất đƣợc cử đi học để nâng cao trình độ và tay nghề. Cơng ta đã có các buổi hội nghị, tọa đàm nhằm đƣa ra những kinh nghiệm trong sản xuất. Tuy nhiên mật độ của các buổi tọa đàm này chƣa nhiều, các chuyên đề chƣa đề cập tới nhiều lĩnh vực nhƣ làm sao để tăng năng suất, chất lƣợng sản phẩm, cách xử lý khi sản xuất ra sản phẩm bị lỗi...
Quy trình đề bạt, bổ nhiệm, sắp xếp vị trí cơng tác chủ yếu dựa vào hồ sơ lý lịch, thâm niên công tác, bằng cấp mà chƣa thực hiện việc phân tích một cách khoa học vị trí cơng việc và năng lực cán bộ ở từng vị trí.
Đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên chƣa chi tiết cụ thể và ít thuyết phục
Công tác đãi ngộ lao động: Thu nhập của ngƣời lao động vẫn thấp
hơn thu nhập của lao động tại nhiều công ty trong Khu công nghiệp lân cận. năm 2014 thu nhập bình quân của một lao động phổ thông mới vào làm việc tại Công ty là 3,050,000 đồng, nhƣng cũng lao động đó làm việc tại Nhà
động làm việc tại Công ty Samsung electronic Việt Nam tại Khu công nghiệp Yên Phong là 6,000,0000 đồng, tại công ty TNHH Umec tại KCN Quang Châu – Bắc Giang là 3,200,000 đồng… Đây cũng là một yếu tố khó có thể giữ chân đƣợc nhân viên làm việc lâu dài và gắn bó với doanh nghiệp. Chƣa có những mức thƣởng nhằm khuyến khích sự năng động sáng
tạo trong công việc.
CHƢƠNG 3.
GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP MAY ĐÁP CẦU