7. Bố cục và kết cấu của luận văn
3.2 Giải pháp hồn thiện hơn cơng tác quản trị nhân lực của Công ty CP may
3.2.4 Hồn thiện cơng tác đãi ngộ nhân viên
3.2.4.2 Hồn thiện chính sách đãi ngộ về vật chất
Hiện nay, với thu nhập bình quân của lao động tại Công ty thấp hơn so với lao động tại các Công ty khác trong các Khu cơng nghiệp lân cận. Chính điều này làm cho nhân viên nghỉ việc và đổ xơ tới các khu cơng nghiệp đó. Nhận thấy rằng tốc độ tăng của thu nhập bình quân nhỏ hơn rất nhiều so với tốc độ tăng của lợi nhuận. Điều này có thể lý giải là do Cơng ty phân phối lợi nhuận không đều. Căn cứ vào thực trạng của công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực thì thấy đƣợc rằng chi phí cho đào tạo là tƣơng đối lớn. Do vậy, công ty nên phân phối lợi nhuận một cách khoa học hơn từ đó gia tăng thêm quỹ tiền lƣơng, thƣởng để trả cho lao động.
Ngày cơng lao động có ảnh hƣởng rất lớn trong cách tính lƣơng tại Cơng ty. Do vậy cần có cơ chế giám sát vấn đề này chặt chẽ hơn. Các giải pháp có thể thực hiện:
+ Bấm thẻ từ khi nhân viên đến làm việc và khi ra về.
+ Cần giao khối lƣợng công việc cụ thể kèm theo tiến độ thực hiện để tránh trƣờng hợp công việc thiếu tải. Áp dụng phƣơng pháp làm giàu công việc hoặc mở rộng công việc.
- Cần đƣa ra tiêu chuẩn nâng lƣơng trƣớc thời hạn và ngƣợc lại kéo dài
thời hạn nâng lƣơng nếu hiệu quả công việc không tốt. Chỉ tiêu cụ thể: Nếu 2 năm liền đạt điểm tổng hợp năng lực thực hiện công việc xuất sắc sẽ nâng lƣơng trƣớc thời hạn. Nếu 3 năm liền điểm tổng hợp năng lực thực hiện công việc là kém sẽ kéo dài 4 năm mới nâng lƣơng.
-Cần có chế độ thƣởng phát huy tính năng động sáng tạo của ngƣời lao
động. Không nên quy định mức thƣởng tối đa mà nên xác định thƣởng 20% giá trị làm lợi cho Công ty.
- Muốn thực hiện cần có điều kiện: Có Hội đồng xét duyệt sáng kiến và sáng kiến cần có kiểm chứng giá trị làm lợi cho Cơng ty.
3.2.4.3 Hồn thiện chính sách đãi ngộ về tinh thần
Tạo niềm tin cho ngƣời lao động về tính ổn định của hoạt động SXKD trong Công ty cũng nhƣ triển vọng phát triển của Công ty là thuận lợi và bền vững, thu nhập của ngƣời lao động hứa hẹn ngày một khả quan. Tất cả những đóng góp của ngƣời lao động đều đƣợc trân trọng và ghi nhận, ngƣời lao động sẽ nhận về cho mình những quyền lợi tƣơng xứng với những gì đã đóng góp
-Đầu tƣ cơ sở vật chất trang thiết bị cho trạm y tế của Công ty, phải thƣờng xuyên đào tạo nâng cao tay nghề cho các y bác sĩ phụ trách trạm y tế. Liên hệ các bệnh viện có uy tín thực hiện khám chữa bệnh định kỳ cho ngƣời lao động (lao động gián tiếp và bán trực tiếp, 1lần/năm; lao động trực tiếp, 2 lần/năm).
-Duy trì chế độ nghỉ điều dƣỡng đối với CBCNV cần phục hồi sức lực.
-Thăm hỏi, trợ cấp khó khăn, động viên ngƣời lao động khi bị ốm đau. -Thƣờng xuyên giám sát hoạt động của căng tin phục vụ ăn uống trong Công ty (Nguồn gốc thức ăn và nƣớc uống, cách thức chế biến thức ăn,...). Căn tin phải đảm bảo chất lƣợng bữa ăn và vệ sinh an toàn thực phẩm; ngƣời phục vụ phải mặc trang phục, đƣợc đƣa đi khám chữa bệnh định kỳ;...
- Đầu tƣ xây dựng các cơng trình phúc lợi chung nhƣ: Sân tennis, sân bóng chuyền,... Khuyến khích, động viên CBCNV tham gia chơi tennis, bóng chuyền, tập thể dục, chạy bộ,... ngoài giờ làm việc. Từng bƣớc gầy dựng phong trào, tạo thành thói quen và hƣớng đến thành lập câu lạc bộ thể thao trong Công ty.
-Vào các ngày lễ lớn nhƣ: 30/4 và 1/5; 2/9;... tổ chức thi đấu các mơn thể thao nhƣ: Bóng đá, tennis, bóng chuyền,... nhằm tạo khơng khí sơi nổi và sân chơi lành mạnh cho tồn thể CBCNV. Đây cũng là dịp để ngƣời lao động giao lƣu, tìm hiểu, học hỏi lẫn nhau, tạo tinh thần đồn kết, vui tƣơi, gắn bó.
Mức sống CBCNV đƣợc nâng cao, họ có điều kiện thỏa mãn đời sống vật chất và tinh thần cao hơn, đó cũng là tiền đề giúp họ cống hiến nhiều hơn cho doanh nghiệp. Các biện pháp có thể thực hiện:
- Vận động, tuyên truyền đến từng ngƣời lao động để họ có ý thức hồn thành tốt nhiệm vụ đƣợc phân cơng. Giải thích để họ hiểu rằng kết quả thực hiện công việc của từng ngƣời có ảnh hƣởng trực tiếp đến thành quả hoạt động chung của tồn Cơng ty và tác động ngay đến thu nhập của bản thân họ. - Các chế độ đối với ngƣời lao động (Tham quan nghỉ mát, trợ cấp khó khăn...) cần có hƣớng điều chỉnh tƣơng xứng với tốc độ tăng CPI của nền kinh tế.
-Cơng ty có thể đứng ra bảo lãnh (với một hạn mức tín dụng nhất định) để CBCNV vay vốn ngân hàng hoặc dùng hình thức thấu chi qua thẻ rút tiền tự động ATM nhằm giúp họ có điều kiện trang trải những nhu cầu thiết yếu trƣớc mắt trong cuộc sống.
- Trong tình trạng khó khăn về nguồn cung lao động, Cơng ty cần tìm các biện pháp thu hút đƣợc lao động tại các địa phƣơng lân cận. Ngoài các biện pháp hồn thiện cơng tác đãi ngộ về vật chất, tạo môi trƣờng làm việc an tồn, lành mạnh cịn có các biện pháp nhằm thu hút nhiều lao động nhƣ: hỗ
trợ, bố trí nơi ở, phƣơng tiện đi lại từ nơi ở đến nơi làm việc. Việc đầu tƣ để xây dựng nhà ở cho ngƣời lao động hay mua xe đƣa đón lao động đ 3.2.4.4
Chế độ phạt
Do cơng việc sản xuấtcó tính dây chuyền, nên sản phẩm của ngƣời này là đầu vào của ngƣời khác.Chính vì vậy, một lỗi nhỏ trong một cơng đoạn sẽ ảnh hƣởng tới kết quả của các công doạn tiếp theo. Nhằm nâng cao trách nhiệm đối với cơng việc thì Cơng ty cịn nên áp dụng hình thức kỷ luật đối với các hành vi vi phạm của ngƣời lao động.:
- Đối với việc ăn cắp, ăn trộm tài sản của Cơng ty, khai khống thì Cơng ty tiến hành kỷ luật và bắt bồi hoàn số tiền thiệt hại.
- Đối với ngƣời mắc khuyết điểm thì tiến hành kỷ luật trƣớc tồn thể Công ty.
- Về giờ giấc, nhân viên trong Công ty phải đi làm đúng giờ, nếu chậm 3 lần trong 1 tháng thì sẽ bị Cơng ty trừ vào tiền lƣơng.
- Quy kết trách nhiệm cá nhân đối với những trƣờng hợp làm thất thoát tiền vốn, hƣ hỏng tài sản của Công ty, việc này phải đƣợc bàn bạc công khai trong CBCNV.
Ngồi ra, Cơng ty cần phải áp dụng 3 phƣơng pháp tác động đến ngƣời lao động nhƣ sau:
+ Phương pháp giáo dục: Tác động vào tình cảm, nhận thức của nhân
viên trong Cơng ty nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình của nhân viên. Đây chính là phƣơng pháp vận dụng các quy luật tâm lý để tác động trong ngƣời lao động.
+ Phương pháp kinh tế: Sử dụng phƣơng pháp kinh tế tạo ra sự quan
tâm vật chất của ngƣời quản lý đối với nhân viên. Kích thích kinh tế tác động nhạy bén, linh hoạt vào khả năng sáng tạo và sự nhiệt tình của nhân viên bởi vì con ngƣời làm việc có động cơ.
+ Phương pháp hành chính: Phƣơng pháp này dựa vào các mối quan
dứt khốt, mang tính bắt buộc địi hỏi nhân viên phải chấp hành, nếu vi phạm sẽ bị xử lý. Nó xác lập trật tự kỷ cƣơng tại nơi làm việc.
3.2.4.5 Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên
Sự ra đi của những nhân viên giỏi chỉ vì họ khơng có cơ hội thăng tiến là một trong những nguyên nhân phổ biến đang diễn ra tại các doanh nghiệp đã buộc các nhà lãnh đạo phải dành sự quan tâm nhiều hơn đến việc đề bạt, bổ nhiệm hoặc bố trí cơng việc có mức độ phức tạp hơn. Đây cũng là phần quan trọng trong chiến lƣợc phát triển nhân lực ở những nơi biết chăm lo đến yếu tố con ngƣời và mong muốn giữ chân ngƣời giỏi.
Tuy nhiên đó khơng phải là lý do duy nhất để luân chuyển nhân viên - một bƣớc để có thể tiến hành đề bạt, bổ nhiệm. Một con ngƣời, nếu trong một thời gian dài phải thực hiện những công việc và nhiệm vụ quen thuộc đến độ tẻ nhạt sẽ đánh mất khả năng đánh giá tinh tƣờng, sắc sảo, khách quan, mất lòng tin và triệt tiêu động lực làm việc của họ. Sự thay đổi đúng lúc sẽ giúp nhân viên tích lũy đƣợc nhiều kinh nghiệm mới, thổi vào họ một luồng sinh khí mới, kích thích họ hăng say lao động, đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp.
Để hồn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên, cần thực hiện các giải pháp nhƣ sau:
-Xây dựng tiêu chuẩn cho từng chức danh:
Xây dựng tiêu chuẩn cho từng chức danh ngƣời ta còn gọi là “Phiếu thăng chức”. Khi bổ nhiệm vào chức vụ nào Cơng ty sẽ trao cho ứng viên đó Phiếu thăng chức. Trong Phiếu thăng chức bao gồm 3 nội dung chính:
+ Nội dung 1: Tiêu chuẩn cần có để đảm nhiệm chức vụ đó. Nội
dung 1
giúp cho cấp trên có thể lựa chọn đúng ứng viên đạt tiêu chuẩn để đề bạt. Mặt khác ứng viên đƣợc đề bạt hiểu rõ những khiếm khuyết và hạn chế của mình để có biện pháp tự khắc phục
+ Nội dung 2: Nhiệm vụ và chức năng của ngƣời đảm nhiệm chức vụ đó.
Nhƣ vậy ngƣời đƣợc đề bạt hiểu rõ công việc cần triển khai, nhiệm vụ và quyền hạn của mình, có thể triển khai nhanh chóng cơng việc.
+ Nội dung 3: Quyền lợi và hƣớng thăng tiến trong tƣơng lai để
phấn đấu
cũng nhƣ yên tâm trong cƣơng vị mới. Điều này tại Công ty CP may Đáp Cầu chƣa làm đƣợc, hầu hết các ứng viên đƣợc bổ nhiệm theo cảm tính, ngƣời đƣợc đề bạt khơng nắm vững hồn tồn nhiệm vụ chức năng nên thƣờng làm theo đƣờng mòn kinh nghiệm của bản thân hoặc kinh nghiệm của quản trị gia cũ.
Do đó biện pháp cần thiết là xây dựng Phiếu chức năng (Phiếu thăng chức) cho từng chức danh trong Công ty CP may Đáp Cầu.
-Xây dựng sơ đồ thuyên chuyển nhân viên:
+ Nói cụ thể hơn là xây dựng đội ngũ kế cận cho các cấp quản trị gia. Trong sơ đồ nêu rõ những ứng viên có khả năng đào tạo để đảm nhận cho từng chức danh. Nội dung thông tin cần cung cấp của các ứng viên là: Tuổi tác, giới tính, tình hình đảm nhận cơng việc hiện tại, khả năng đảm nhận công việc dự kiến đề bạt.
+ Thông qua sơ đồ: Cấp trên có thể biết đƣợc những mặt mạnh, mặt yếu của từng ứng viên để có kế hoạch đào tạo bồi dƣỡng nhằm tạo nguồn. Mặt khác ứng viên dự kiến sẽ biết đƣợc hƣớng thăng tiến trong tƣơng lai để nỗ lực phấn đấu.
-Cần thực hiện thêm các chế độ:
+ Làm giàu công việc: Là giao thêm công việc để nhân viên có
trách
nhiệm nhiều hơn, chủ động hơn, kiểm sốt cơng việc của mình nhiều hơn và nhận đƣợc nhiều thông tin phản hồi hơn. Nhƣ vậy nhân viên sẽ phát huy tài
+ Mở rộng công việc: Là giao thêm cho nhân viên một cơng việc
có mức
độ phức tạp tƣơng tự với cơng việc đang làm. Điều này có thể phát huy khả năng của nhân viên, có thể kiêm chức và kiêm nghề. Thơng qua đó tăng thêm thu nhập đồng thời cũng tạo nguồn để đề bạt.
+ Luân chuyển công việc: Là luân phiên thay đổi công việc giữa các
nhân viên. Khi một nhóm nhân viên thành thạo một cơng việc nào đó, có thể bớt một ngƣời trong nhóm làm cơng việc một nhóm khác. Sau một thời gian nhất định, việc luân chuyển đó có thể làm cho các nhân viên của các nhóm có thể làm đƣợc cơng việc của nhau. Điều đó nhân viên có thể chồng việc của nhau khi cần và lãnh đạo có thể điều phối khi cần thiết. Bản thân nhân viên sẽ có khả năng tồn diện.
+ Ủy quyền cơng việc cho nhân viên: Ủy quyền hay ủy thác là giao một
phần công việc cho nhân viên. Khi thực hiện ủy quyền, nhân viên sẽ đƣợc huấn luyện thêm một phần việc khác và khả năng nghề nghiệp của nhân viên sẽ đƣợc nâng lên. Sau nhiều lần ủy quyền, nhân viên sẽ có khả năng tồn diện. Thơng qua đó có thể tạo nguồn để đề bạt vào vị trí cần thiết.
+ Cần bố trí cơng việc phức tạp hơn cho nhân viên:
Bố trí cơng việc tăng dần mức độ phức tạp để nhân viên phấn đấu, tăng kỹ năng, kỹ xảo của mình. Nhƣ vậy khả năng nghề nghiệp của nhân viên sẽ đƣợc nâng lên và thơng qua đó mức lƣơng cũng đƣợc nâng lên. Đƣơng nhiên khi giao một việc khó khăn hơn cần có kế hoạch huấn luyện nhân viên để nhân viên làm đƣợc việc đã giao, giải pháp này thƣờng áp dụng hiệu quả đối với công nhân sản xuất.
3.2.4.6 Cần tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên
Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên là một việc làm rất cần thiết nhằm:
-Khuyến khích nhân viên khẳng định những thành tích mà họ đạt đƣợc.
-Nhờ cung cấp thơng tin phản hồi cho nhân viên chúng ta có thể bổ sung
vào các dự án đào tạo nhân viên.
Để tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên, cần tiến hành thực hiện theo các bƣớc nhƣ sau:
-Bƣớc 1: Cần điều tra thu thập thơng tin về tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên.
- Bƣớc 2: Đối chiếu với tiêu chuẩn trong Bảng tiêu chuẩn công việc. Tổng hợp những thành tựu đạt đƣợc và những tồn tại.
-Bƣớc 3: Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên:
+ Khẳng định những thành tựu nhân viên đã đạt đƣợc. + Gợi ý để nhân viên tự nêu lên những tồn tại.
+ Bổ sung thêm những tồn tại mà nhân viên chƣa nêu lên. + Cùng với nhân viên tìm nguyên nhân của những tồn tại, đồng thời đề
xuất các giải pháp khắc phục, trong điều kiện cần thiết có thể nêu lên những giải pháp hỗ trợ của Công ty.
+ Gợi ý cho nhân viên cam kết sửa chữa sai sót.
+ Nhấn mạnh việc tin tƣởng vào sự cam kết của nhân viên.