7. Bố cục và kết cấu của luận văn
3.1 Định hƣớng kinh doanh và chiến lƣợc phát triển nhân lực của Công ty
trong thời gian tới.
3.1.1 Định hướng phát triển ngành May
Trong bối cảnh xu thế quốc tế hố ngày càng mạnh mẽ, phân cơng lao động ngày càng sâu sắc, hầu hết các quốc gia đều mở cửa nền kinh tế để tận dụng triệt để hiệu quả lợi thế so sánh của nƣớc mình. Việt Nam đang trong giai đoạn đầu của quá trình thực hiện cơng nghiệp hố, hiện đại hố đất nƣớc thì ngành dệt may là một ngành đóng vai trị quan trọng không thể thiếu trong công cuôc xây dựng đất nƣớc đi lên chủ nghĩa xã hội. Bên cạnh vai trị cung cấp hàng hố cho thị trƣờng trong nƣớc, ngành dệt may hiện nay đã vƣơn ra các thị trƣờng nƣớc ngồi, ngày càng giữ vị trí quan trọng trong nền kinh tế Việt Nam. Sản phẩm của ngành hiện nay ngày càng đa dạng phong phú, khả năng cạnh tranh cao trên thị trƣờng, thu đƣợc một nguồn ngoại tệ lớn cho đất nƣớc. Với tốc độ tăng trƣởng và khả năng mở rộng xuất khẩu của ngành, Đảng và Nhà nƣớc ta đã nhận thấy cần thúc đẩy hơn nữa xuất khẩu dệt may và các mặt hàng khác vì đó là giải pháp tốt nhất cho nền kinh tế của nƣớc ta. Nhà nƣớc đã kịp thời có những quy định nhằm tạo thuận lợi cho sản xuất hàng xuất khẩu, cụ thể là chiến lƣợc phát triển kinh tế theo hƣớng thị trƣờng mở, chuyển đổi cơ cấu kinh tế và đẩy mạnh cơng nghiệp hố-hiện đại hố đất nƣớc. Chính nhờ những chính sách và những quy định mới đó đã đƣa lại cho ngành dệt may những động lực và định hƣớng phát triển mới. Trong thời gian qua, ngành dệt may Việt Nam tuy chƣa hẳn là phát triển mạnh mẽ nhƣng cũng đủ để chứng tỏ là một ngành kinh tế mũi nhọn của đất nƣớc. Từ năm 2010 tới
nay, sản lƣợng xuất khẩu cũng nhƣ sản lƣợng sản xuất của ngành không ngừng tăng, đặc biệt đến năm 2014 ngành dệt may đã đạt thành tựu khá đáng kể, xuất khẩu dệt may đã đạt con số kỷ lục 17,2 tỉ USD, tạo việc làm ổn định cho gần hai triệu lao động. Năm 2015 ngành dệt may phấn đấu xuất khẩu đạt trên 19 tỉ USD. Với xu hƣớng phát triển không ngừng của ngành dệt may Việt Nam trong môi trƣờng kinh tế thế giới nhiều biến động thì đây chính là một sự kiện đáng mừng của ngành trong thời gian qua. Với chiến lƣợc phát triển bền vững, các doanh nghiệp sẽ không ngừng cải tiến kỹ thuật, đầu tƣ chiều sâu, đổi mới trang thiết bị công nghệ tiên tiến, nhằm nâng cao năng suất, chất lƣợng sản phẩm, tăng thu nhập cho ngƣời lao động, song song với đó là tổ chức các đồn cán bộ đi học tập tại các nƣớc phát triển để nâng cao trình độ tay nghề, thiết kế… nhằm nâng cao chất lƣợng sản phẩm cũng nhƣ đa dạng hóa các sản phẩm, tăng thu nhập cho ngƣời lao động đƣa ra nhiều mẫu mã thời trang phù hợp thị hiếu ngƣời tiêu dùng, đáp ứng các yêu cầu của các khách hàng, từ đó khẳng định thƣơng hiệu trên thị trƣờng trong và ngoài nƣớc. Mặt khác, tập trung các nguồn lực phát triển ngành may trong nƣớc.
3.1.2 Định hướng kinh doanh của Công ty năm 2015 đến 2020.
- Tập trung đầu tƣ chiều sâu, nâng cao năng xuất lao động, chất lƣợng sản phẩm, phát triển ứng dụng công nghệ cao vào sản xuất nhằm từng bƣớc nâng tỷ trọng mặt hàng cơng nghệ cao có giá trị gia tăng lớn trong tổng cơ cấu mặt hàng của Công ty. Và dành nguồn kinh phi làm công tác chuẩn bị đầu tƣ cho các dự án mới
-Xây dựng chiến lƣợc quản lý vốn và tài sản, chiến lƣợc huy động và sử dụng vốn. Đảm bảo nguồn vốn phục vụ kịp thời cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
-Xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực
-Cơng ty tiếp tục phấn đấu nâng cao trình độ tay nghề của cán bộ công nhân viên không những đội ngũ công nhân kỹ thuật trong các phân xƣởng, mà còn cả đội ngũ cán bộ quản lý, nhân viên các phịng ban. Tiếp tục thực hiện cơng tác đào tạo đội ngũ công nhân lao động trong các phân xƣởng và đƣa một số nhân viên ra nƣớc ngoài đào tạo nâng cao trình độ. Có chƣơng trình định hƣớng rõ ràng nhằm giúp ngƣời lao động mới làm quen với tổ chức và bắt đầu cơng việc một cách có hiệu quả
- Thực hiện tốt công tác tuyển dụng phân công lao động hợp lý, phù hợp với trình độ tay nghề; có chế độ khuyến khích đãi ngộ thỏa đáng đối với
ngƣời lao động. Thực hiện chế độ làm việc, nghỉ ngơi hợp lý, khoa học, tiếp tục hồn thiện cơng tác trả tiền công cho ngƣời lao động. Xây dựng các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao động. Tăng cƣờng đầu tƣ thêm các phƣơng tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế, công tác luân chuyển, đề bạt, giãn thợ hay sa thải phải khách quan, phù hợp với từng điều kiện cụ thể của Cơng ty.
3.2 Giải pháp hồn thiện hơn công tác quản trị nhân lực của Công ty CP may Đáp Cầu.
3.2.1 Cải tiến công tác hoạch định nguồn nhân lực
Ban lãnh đạo Công ty phải cùng với bộ phận quản trị nhân lực thực hiện việc hoạch định nguồn nhân lực. Việc đó cần theo một quy trình rõ ràng với ban đầu là việc phân tích mơi trƣờng xác định mục tiêu chiến lƣợc của Cơng ty. Từ đó, xác định đƣợc mục tiêu chiến lƣợc nguồn nhân lực. Mục tiêu này nhằm trả lời câu hỏi: Công ty sẽ huy động nguồn nhân lực nhƣ thế nào để đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc của mình. Tiếp theo, bộ phận quản lý nguồn nhân lực phải phân tích đƣợc hiện trạng nguồn nhân lực về số lƣợng, chất lƣợng, cơ cấu tuổi, giới tính, để có thể hồn thành cơng việc một cách tốt nhất, phẩm
- Công tác dự báo cầu nhân lực: Dựa vào việc phân tích hiện trạng và dự định các công việc, các hợp đồng cần triển khai thực hiện trong năm tiếp theo để có thể đƣa ra dự kiến cầu nhân lực. Việc đề ra và dự báo nhu cầu phải trên cơ sở phân tích hiện trạng nhân lực của Cơng ty và các kế hoạch công tác của Công ty trong năm tới.
- Công tác dự báo cung: Đối với công việc dự báo cung nguồn nhân lực phải dự đoán đƣợc cung từ bên trong và cung từ bên ngồi đó chính là những số ngƣời sẽ chuyển đi trong năm, số ngƣời nghỉ chế độ, số ngƣời nghỉ hƣu ở các đơn vị thành viên để từ đó có kế hoạch trình lên Ban lãnh đạo Cơng ty trƣớc khi có quyết định bổ sung chỉ tiêu biên chế.
- Điều tiết cung cầu nhân lực: Sau khi có chỉ tiêu biên chế, Cơng ty cần thực hiện các yêu cầu về cân đối giữa cung và cầu nguồn nhân lực. Khi cần tinh giảm biên chế cần có hình thức nhƣ cho nghỉ hƣu sớm đối với những cán bộ có trình độ thấp kém, nghỉ khơng lƣơng,… hoặc có kế hoạch nhằm thun chuyển, đề bạt cán bộ một cách hợp lý hoặc có kế hoạch tuyển dụng từ bên ngồi. Với tình hình hiện nay của Cơng ty thì cán bộ phụ trách nhân sự phải có những chính sách tuyển mộ thu hút nhiều lao động, có thể để ở mức cầu lớn hớn cung một chút, bởi số lƣợng lao động của Công ty nghỉ việc tự do rất nhiều, điều này khó có thể dự báo trƣớc đƣợc. Sự thay đổi đột ngột nhƣ vậy gây ảnh hƣởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Tuy nhiên, để công tác hoạch định nguồn nhân lực đƣợc thực hiện tốt thì việc lập kế hoạch nguồn nhân lực phải đƣợc thực hiện một cách nghiêm túc ở tất cả các Phịng ban, Xí nghiệp của Cơng ty và phải có đƣợc hệ thống thông tin thông suốt trong nội bộ Cơng ty. Các phịng ban, Xí nghiệp phải có báo cáo về tình hình nguồn nhân lực của đơn vị mình thƣờng xuyên cho bộ phận tổ chức của Cơng ty. Có nhƣ vậy kế hoạch hố nguồn nhân lực mới thực sự đem lại hiệu quả.
Ngồi ra, một bƣớc cần thiết cho cơng tác hoạch định nhân lực mà Công ty cần thực hiện một cách nghiêm túc là kiểm tra và đánh giá chƣơng trình.
3.2.2 Cải tiến phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc do các bộ chun trách đảm nhận và tiến hành một cách khoa học. Cán bộ chuyên trách là ngƣời có trình độ, năng lực, có đầu óc quan sát và tổng hợp. Ngồi ra khi làm cơng tác phân tích cơng việc phải phỏng vấn những ngƣời đã từng làm công việc đó, trực tiếp điều hành ví trí đó và những ngƣời làm cơng việc tƣơng tự. Nhƣ vậy, sẽ giúp cho cơng tác phân tích cơng việc khách quan và hiệu quả hơn, tránh đƣợc tình trạng phân tích cơng việc chỉ là những nhìn nhận khách quan bên ngồi và những ý kiến chủ quan của ngƣời phân tích.
- Tiến hành xây dựng bản mơ tả cơng việc cho từng vị trí trong công ty, phổ biến rộng rãi đến ngƣời lao động. Ví dụ nhƣ xây dựng bản mơ tả cơng việc cho công nhân may, bản mô tả công việc cho công nhân cắt, bản mơ tả cơng việc cho vị trí trƣởng phịng Kế hoạch thị trƣờng... Trong mỗi bản mô tả công việc đó cần ghi rõ quyền hạn, nhiệm vụ của vị trí đó. Tránh nhiều trƣờng hợp giao việc cho ngƣời lao động không đúng quyền hạn, chức năng. Giao sai ngƣời sai việc dẫn đến nhiều hệ lụy đáng tiếc. Thông qua bản mô tả công việc ngƣời làm việc ở vị trí đó sẽ thấy đƣợc mình phải làm những cơng việc gì, quyền hạn nghĩa vụ đối với vị trí của mình...
- Xây dựng bản tiêu chuẩn đối với từng vị trí. Để thực hiện những nhiệm vụ trong bản mơ tả thì ngƣời đảm nhiệm vị trí đó cần có những kỹ năng nhƣ thế nào. Tiến hành xây dựng bản mô tả công việc theo gợi ý ở phụ lục.
3.2.3 Hồn thiện cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực
Công ty nằm trong khu vực có lực lƣợng lao động dồi dào nhƣng lực lƣợng này ngày càng đòi hỏi cao về tiền lƣơng và khối lƣợng cơng việc ít. Hơn nữa, do sự phát triển của các doanh nghiệp tại các khu công nghiệp lân cận nên lao động ngày càng khan hiếm. Do vậy, ngoài lực lƣợng lao động là những lao động địa phƣơng và các tỉnh lân cận, Công ty nên thông báo tuyển mộ đến các lao động ở các tỉnh nhƣ Lạng Sơn, Nam Định, Thái Bình, Hà Nam, Hà Giang, Tun Quang, Điện Biên, Sơn La, Hịa Bình....
Cơng ty đã sử dụng đa dạng các nguồn tuyển mộ. Tuy nhiên, để tận dụng tối đa các nguồn tuyển mộ có kết quả cao và chi phí thấp thì Cơng ty tham gia sàn giao dịch việc làm tỉnh Bắc Ninh. Trung tâm GTVL đẩy mạnh liên kết thị trƣờng việc làm khu vực nhằm giải quyết tình trạng thiếu hụt lao động trong tỉnh, đặc biệt là lao động phổ thông. Trung tâm GTVL tỉnh tham mƣu với Sở Lao động-Thƣơng binh và Xã hội ký biên bản ghi nhớ về tuyển dụng và cung ứng lao động với Sở Lao động-Thƣơng binh và Xã hội các tỉnh Hà Giang, Tuyên Quang, Điện Biên, Sơn La, Hòa Bình, đồng thời giao cho các Trung tâm là cầu nối thƣờng xuyên giao dịch. Do đó Cơng ty sẽ có nhiều cơ hội lựa chọn lao động từ nguồn lao động dồi dào tham gia sàn GDVL tỉnh Bắc Ninh.
3.2.2.2 Hoàn thiện công tác tuyển chọn
Để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực trong Công ty, Công ty cần thực hiện tuyển dụng lao động gián tiếp nghiêm túc hơn, cẩn thận hơn, cần phải tuyển những ngƣời thực sự có trình độ, năng lực vào làm việc. Tránh tình trạng vì quen biết mà tuyển những lao động trình độ yếu kém. Quy trình tuyển chọn lao động của Cơng ty vẫn cịn đơn giản, thiếu những bƣớc kiểm tra về mặt lý thuyết, tƣ duy. Công ty nên áp dụng tuyển chọn lao động theo sơ đồ sau:
Sơ đồ 3.1 Đề xuất quy trình tuyển chọn nhân viênTiếp Tiếp nhận hồ sơ Trắc nghiệm Phỏng vấn Thử việc Chấm dứt thử việc Ký hợp đồng lao động Lƣu hồ sơ
Sau khi tiếp nhận hồ sơ xin việc, bộ phận quản trị nhân lực các đơn vị cần nghiên cứu phân loại, và sàng lọc thật kỹ hồ sơ, lựa chọn những hồ sơ thích hợp và tiến hành phỏng vấn, trong q trình phỏng vấn nên có những bài Test IQ, hiểu biết xã hội. Nếu qua đƣợc giai đoạn phỏng vấn mới đến q trình thi tuyển chun mơn nghiệp vụ, tin học, ngoại ngữ đối với lao động gián tiếp và đào tạo đối với lao động trực tiếp. Nhƣ vậy, đối với ứng viên ứng tuyển vào vị trí cơng nhân sản xuất mà nhận thức quá chậm chạp sẽ bị loại bỏ ngay. Do đó, có thể giảm đƣợc thời gian và chi phí đào tạo.
3.2.3 Hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Việc đào tạo nhân lực nói chung cần phải giữ vững định hƣớng, bám sát mục tiêu, đa dạng hóa các loại hình đào tạo, lựa chọn các hình thức đào tạo cho phù hợp và phân bổ chi phí dành cho đào tạo một cách hợp lý nhất. Để thích ứng với yêu cầu kinh doanh của cơ chế thị trƣờng thì nhu cầu đào tạo và phát triển với mỗi cá nhân là hết sức quan trọng và cần thiết. Cơng ty phải ln duy trì hoạt động đào tạo cho tất cả mọi ngƣời.
lao động đó là lao động phổ thơng nhƣng có tầm nhìn và tƣ duy sâu sắc hơn, giúp họ thêm yêu nghề và mong muốn gắn bó lâu dài với Cơng ty. Thơng qua các buổi sermina, các buổi chun đề có thể chính những ngƣời đi trƣớc chia sẻ với họ hoặc mời một số chuyên gia về nói chuyện, đơi khi chỉ trong một thời gian ngắn có thể làm họ thay đổi tƣ duy.
Nhu cầu đào tạo cho nhân viên là rất lớn, chi phí cho việc cử lần lƣợt các nhân viên đi học thì rất tốn kém. Đây là một sự quan tâm đặc biệt của Công ty dành cho lao động đặc biệt là lao động gián tiếp. Để tiết kiệm chi phí lại đạt hiệu quả cao Công ty nên liên hệ với các cơ sở đào tạo về đào tạo ngay tại doanh nghiệp các chƣơng trình cho cán bộ quản lý nhƣ Quản trị nhân lực, Quản lý tài chính, Marketing,...Tất cả mọi ngƣời đều có nhu cầu đƣợc học tập để nâng cao trình độ. Nếu nhƣ một cá nhân muốn đi học để nâng cao và có thêm cơ hội thăng tiến họ sẵn sàng bỏ tiền của mình ra nếu đƣợc Cơng ty tạo điều kiện. Chính vì thế, mỗi năm Cơng ty tạo điều kiện cho nhiều ngƣời đi học hơn thay vì cử một số lƣợng ít đi học. Nhƣ vậy Cơng ty vừa tiết kiệm đƣợc chi phí lại có nhiều lao động có trình độ cao.
Cơng ty cần bổ sung thêm hình thức đào tạo ngồi nƣớc. Mặc dù kinh phí phí cho hình thức đào tạo này là rất cao nhƣng xét đến hiệu quả mà hình thức này mang lại. Do đặc thù sản phẩm của Công ty đa phần phục vụ cho xuất khẩu, khi một cán bộ đƣợc cử đến một nƣớc khác để học ngoài việc lĩnh hội thêm kiến thức về chun mơn cịn hiểu thêm đƣợc văn hóa, nhu cầu, thị hiếu của ngƣời tiêu dùng nƣớc đó. Để đảm bảo hiệu quả của cơng tác đào tạo tại nƣớc ngồi thì Ban lãnh đạo cần phải khắt khe trong việc tuyển chọn ngƣời đủ điều kiện về kiến thức, phẩm chất, đạo đức. Trƣớc tiên cần xét tuyển kỹ lƣỡng sau đó mới cử một cán bộ đào tạo ở nƣớc ngồi, sau khi xét tuyển Cơng ty lại tiếp tục tổ chức thi tuyển trong đó có nội dung thi tuyển về trình độ chun mơn và trình độ ngoại ngữ. Vì vậy, cán bộ đƣợc cử đi học cũng phải