1.6.1 Kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng
HADO Group
Công ty cổ phần xây dựng HADO là tập đoàn đầu tư chuyên nghiệp về bất động sản, khách sạn. Công ty xây dựng HADO GROUP có gần 30 năm kinh nghiệm hoạt động trong các lĩnh vực đầu tư và xây dựng, công ty đã và đang xây dựng nhiều loại cơng trình và dự án trên tồn quốc. Với tổng số cán bộ nhân viên của công ty là 585 người, mức lương bình quân/ 1 lao động của công ty trong năm 2018 là 8.250.000 đồng/tháng. Trong những năm qua, công ty đã luôn nỗ lực trong công tác tuyển dụng lao động, đào tạo lao động và tuyển dụng lao động có trình độ và có kinh nghiệm. Cụ thể, năm 2018, số lượng cán bộ quản lý có trình độ trên địa học của cơng ty là 4 người; trình độ đại học 128 người; trình độ trung cấp cao đẳng 101 người; cịn lại là cơng nhân và lao động phổ thơng.
Bên cạnh đó, để thu hút người tài, cơng ty cịn hỗ trợ chỗ ở cho các cán bộ có trình độ cao, có kinh nghiệm, và hỗ trợ đi lại cho cán bộ, tạo điều kiện thuận lợi cho người cán bộ nhân viên chỗ ăn, ở hợp lý.
Về chế độ tiền lượng: Do đặc thù về lao động, do vậy chính sách tiền lương của cơng ty cũng phân theo tính chất cơng việc theo từng đối tượng cụ thể: lao động trực tiếp, lao động gián tiếp; theo tính chất cơng việc: cơng việc nguy hiển, độc hại để trả lương. Về chế độ tiền thưởng: Để khuyến khích người lao động, cơng ty có chính sách khen thưởng rõ ràng đối với từng bộ phận trong công ty, cụ thể: Bộ phận kinh doanh vượt chỉ tiêu thì sẽ được thưởng 2% theo doanh thu vượt, sau đó tại bộ phận sẽ phân chi cơng việc và vai trị của từng cá nhân trong bộ phận để phân bổ tiền thưởng phù hợp; đồng thời cơng ty ln có chính sách khen thưởng kịp thời cho các cán bộ công nhân viên trong những trường hợp như sáng kiến tiếp kiệm chi phí cho doanh nghiệp, tìm kiếm thêm được đối tác,... chính sách lương, thưởng cơng bằng nên tạo nên tính cạnh tranh, tạo động lực cho người lao động.
Chính sách đãi ngộ, thăng tiến cho cán bộ cơng nhân viên cũng được thực hiện tương đối minh bạch. Việc quyết định thăng tiến do Phòng tổ chức tham mưu và phải đưa ra
Ban lãnh đạo công ty biểu quyết trước khi Giám đốc ký quyết định bổ nhiệm dựa trên các tiêu chí nhất định và dựa trên các tiêu chí cụ thể để bổ nhiệm.
Công tác đánh giá kết quả công việc của người lao động dựa trên những tiêu chuẩn nhất định theo đặc thù công việc, theo báo cáo công việc hàng ngày của từng cá nhân, từng bộ phận một cách khoa học trên phần mền quản lý nhân sự công khai của công ty, và được công bố trên mạng nội bộ của cơng ty.
Với chính sách lương, thưởng hợp lý, chính sách đãi ngộ phù hợp và sự công bằng trong công tác trả lương, công tác đánh giá người lao động, những năm qua, công ty HADO Group đã đạt được những thành cơng nhất định. Theo báo cáo của Phịng Hành chính tổ chức của cơng ty, trong 3 năm gần đây 2016-2018 chưa có cán bộ nhân viên nào cắt hợp đồng với cơng ty.
Tóm lại, để đạt được kết quả trên, Ban giám đốc công ty đã xây dựng chiến lược quản trị nguồn nhân lực hiệu quả như: công tác tuyển dụng rõ ràng; thông báo công khai, rộng rãi trên phương tiện thơng tin đại chúng; có tiêu chí tuyển dụng; kế hoạch tuyển dụng rõ ràng; thành lập hội đồng tuyển dụng công khai. Việc tuyển dụng diễn ra công khai không theo cơ chế xin cho, theo mối quan hệ cá nhân hoặc gia đình; Các đơn vị có nhu cầu tuyển dụng thêm được tham gia phỏng vấn hay sát hạch người lao động trước khi tuyển dụng. Chính sách thu hút nhân tài được cơng khai trên các thông tin đại chúng,...
Chính vì vậy, cơng ty cổ phần xây dựng HADO Group có đội ngũ cán bộ nhân viên hùng hậu về mặt số lượng và giỏi về mặt chất lượng. Đây là một thành công lớn của công ty trong những năm qua. Có thể coi thực tế của HADO GROUP về quản trị nguồn nhân lực là ví dụ khá điển hình về việc coi trọng đúng mức vấn đề quản trị nguồn nhân lực của công ty, đây là bài học cho cơng ty cổ phần Tập đồn Tiến Bộ có thể học tập trong việc quản trị nguồn nhân lực của công ty.
1.6.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại công ty xây dựng số 9
Công ty xây dựng số 9 là doanh nghiệp trực thuộc Tổng công ty Đầu tư và Phát triển Hà Nội. Ngay từ khi thành lập, công ty đã chú trọng xây dựng, phát triển nguồn nhân lực và xác định đây là nhân tố nền tảng, then chốt, giúp tạo ra sự khác biệt, mang lại
lợi thế và năng lực cạnh tranh, quyết định sự tồn tại và phát triển nhanh, bền vững của cơng ty.
Nhận thức đó tuy khơng mới, nhưng thành cơng của Công ty xây dựng số 9 là ở chỗ là lãnh đạo và ban giám đốc chi nhánh đã có những chủ trương chiến lược, giải pháp đúng đắn và bước đi đột phá để xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao cho từng giai đoạn, từng ngành nghề lao động, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ SXKD cả trước mắt và lâu dài. Theo đó, việc xây dựng nguồn nhân lực ln được đặt dưới sự lãnh đạo, chỉ đạo chặt chẽ, sát sao của Đảng uỷ, Ban Giám đốc chi nhánh và cấp uỷ, chỉ huy các cấp. Đảng uỷ Công ty đã ra Nghị quyết chuyên đề, các cơ quan, đơn vị thành viên đã xây dựng kế hoạch, chương trình hành động cụ thể để thực hiện vấn đề chiến lược này.
Bên cạnh đó, cơng ty cũng thường xun xây dựng, kiện tồn mơ hình tổ chức, Cơng ty xây dựng số 9 đã thực hiện đồng bộ các cơ chế, chính sách hấp dẫn để thu hút, giữ gìn, đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực bằng các hình thức phù hợp.
Cơng ty xây dựng số 9 đã triển khai xây dựng và áp dụng các bộ quy trình, quy chế trong tuyển chọn, đánh giá chất lượng lao động, mô tả chức năng, công việc cho từng vị trí; chủ động phối hợp với các bộ, ban, ngành, cơ sở đào tạo để tạo nguồn nhân lực; trong đó, đặc biệt quan tâm thu hút đội ngũ lao động có chất lượng cao, các chuyên gia đầu ngành.
Công tác quy hoạch, tuyển dụng của công ty từng bước được đổi mới; công ty đã mạnh dạn áp dụng giải pháp thi tuyển vào các vị trí chức danh, làm cơ sở để tuyển dụng, bổ nhiệm, đề bạt cán bộ. Công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, nhân viên được đẩy mạnh ở các cấp, bằng nhiều hình thức, cả đào tạo ở trong nước và nước ngoài.
Mặt khác, cơng ty cịn có chính sách hỗ trợ về tài chính để khuyến khích, động viên cán bộ, nhân viên tự học nâng cao trình độ, tay nghề; hằng năm, công ty dành 2% doanh thu tạo nguồn ngân sách cho công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Thêm vào đó, ln quan tâm chăm lo nâng cao đời sống vật chất, tinh thần, tạo điều kiện và môi trường thuận lợi để cán bộ, nhân viên phát huy tài năng. Các chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội cũng thường xuyên được đổi mới, phù hợp với
thực tiễn; trong đó, chú trọng thực hiện chính sách ưu đãi đặc biệt cho lao động có chất lượng cao và các chuyên gia giỏi. Qua đó, tạo động lực thu hút và thúc đẩy cán bộ, nhân viên nâng cao trình độ, tay nghề, khơng ngừng sáng tạo để xây dựng Công ty.
1.6.3 Bài học kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực cho công ty cổ phần tập
đoàn Tiến Bộ
Từ những thực tế của Công ty xây dựng HADO GROUP và Công ty xây dựng số 9 Hà Nội ta có thể rút ra một số kinh nghiệm trong công tác quản trị nhân lực tại cơng ty cổ phần Tập đồn Tiến Bộ như sau:
Thứ nhất, công tác tuyển dụng phải công khai và minh bạch, tránh cơ chế “con ông cháu cha”, mối quan hệ quen biết. Có kế hoạch và nội dung tuyển dụng rõ ràng. Nên thành lập một hội đồng tuyển dụng. Những người làm công tác tuyển dụng phải có kỹ năng phỏng vấn, đánh giá năng lực các ứng viên.
Thứ hai, công tác đào tạo sau tuyển dụng phải được chú trọng để nâng cao khả năng của người lao động. Phải chú trọng vào công tác đánh giá hiệu quả của việc đào tạo.
Thứ ba, chế độ tiền lương và chế độ khen thưởng phải hợp lý, công bằng giữa các đối tượng lao động, nhằm khích lệ tinh thần và tạo động lực làm việc cho người lao động. Thứ tư, chính sách đãi ngộ và thăng tiến cho người lao động phải minh bạch, đánh giá đúng năng lực làm việc của họ nhằm thu hút và giữ chân người giỏi.
Thứ năm, công tác hoạch định nguồn nhân lực phải được thực hiện một cách khoa học, bài bản; tránh tình trạng thừa thiếu tại các bộ phận.
Thứ sáu, việc bố trí bộ máy quản lý hợp lý, linh hoạt, tránh gây lãng phí và chồng chéo giữa các bộ phận.