giai đoạn 2016-2018
ĐVT: Người
Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 2017/2016 2018/2017
(+; - ) (%) (+; - ) (%)
Cơ cấu lao động theo tính chất cơng việc
ao động gián tiếp 88 92 96 4 104,55 4 104,35
ao động trực tiếp 289 328 354 39 113,49 26 107,93
Cơ cấu theo giới tính
Nam giới 285 317 334 32 111,23 17 105,36
Nữ giới 92 103 116 11 111,96 13 112,62
Cơ cấu theo độ tuổi (tuổi)
18 - 30 tuổi 49 55 58 6 112,25 3 105,45
31 - 45 tuổi 235 261 272 26 111,06 11 104,21
46 - 55 tuổi 84 95 112 11 113,09 17 117,89
Trên 55 tuổi 9 9 8 0 100,00 -1 88,89
Cộng 377 420 450 43 111,41 30 107,14
(Nguồn: Phịng Nhân sự, Cơng ty Cổ phần Tập đoàn Tiến Bộ)
ao động của Cơng ty Cổ phần Tập đồn Tiến Bộ được phân chia thành 02 khối: lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. ao động trực tiếp là các nhân viên tham gia sản xuất trực tiếp tại các Cơng trình, các xưởng sản xuất trong Cơng ty, số còn lại là lao động gián tiếp.
Với tổng số lao động của Công ty Cổ phần Tập đoàn Tiến Bộ hiện nay là 450 người, trong đó:
Cơ cấu theo tính chất cơng việc:
- Tổng số lao động gián tiếp là 96 người chiếm 21,3% tổng số lao động của Công ty.
- ao động trực tiếp sản xuất tại các cơng trình, các hạt quản lý chiếm 78,7%. Hầu hết số lao động này là những cán bộ chuyên ngành và công nhân lao động lành nghề, có kinh nghiệm.
Cơ cấu theo giới tính: Nam giới chiếm 2/3 tổng số lao động của công ty, nữ giới chiếm 1/3 tổng số lao động. Nguyên nhân là do, các hoạt động của công ty như: xây dựng nhà chung cư, sản xuất giàn giáo cốp pha đòi hỏi lao động là nam giới có sức
khỏe; lao động nữ chủ yếu là lao động tại xưởng sản xuất cầu lơng và lao động làm hành chính, do vậy lao động là nam giới chiếm đa số trên tổng số lao động của công ty.
- Cơ cấu theo độ tuổi: Nguồn nhân lực của Cơng ty Cổ phần Tập đồn Tiến Bộ có tuổi đời trung bình khá cao, với độ tuổi bình quân là 36 tuổi. Điều này thể hiện tính lâu năm và chính sách tuyển dụng lâu dài của Cơng ty. Số lao động trẻ từ 18 - 30 tuổi của Công ty chiếm tỷ lệ tương đối thấp 12,89%; đa số lao động của Công ty nằm ở độ tuổi 31 đến 45 chiếm tỷ lệ 60,44%. Hiện nay, đặc điểm lao động theo độ tuổi của Công ty về cơ bản phù hợp vì phần lớn lao động nằm ở độ tuổi sung sức, sáng tạo. Tuy nhiên với độ tuổi bình qn khá cao thì khả năng tiếp cận cơng nghệ mới, khả năng thay đổi để phù hợp với sự thay đổi của môi trường sẽ hạn chế.
2.3.2 Về chất lượng nguồn nhân lực
Cơng ty cổ phần Tập đồn Tiến Bộ là cơng ty có quy mơ lớn, hoạt động nhiều ngành nghề sản xuất kinh doanh: sản xuất giàn giáo cốp pha, sản xuất cầu lông, xây dựng chung cư,… Từ năm 2014, công ty bắt đầu niêm yết cổ phiếu trên sàn giao dịch chứng khoán HNX, do vậy, địi hỏi cơng ty phải rất chú trọng đến phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao. Trình độ học vấn của cán bộ công nhân tại cơng ty CP Tập đồn Tiến Bộ giai đoạn 2016-2018:
Bảng 2.3 Trình độ lao động tại CTCP tập đồn Tiến Bộ giai đoạn 2016- 2018
Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Trên đại học
Đại học 58 65 72
Trung cấp- Cao đẳng 28 25 20
Công nhân 289 328 354
Tổng 377 420 450
(Nguồn: Phịng Nhân sự của Cơng ty Cổ phần Tập đoàn Tiến Bộ)
Qua bảng trên ta thấy, trình độ lao động của cơng ty ở mức cao, số lượng lao động có trình độ đại học và trên đại học tăng liên tục trong 3 năm. Mặc dù lao động là công nhân có trình độ THCS, THPT của công ty ở mức cao, song do đặc thù là doanh nghiệp sản xuất và xây dựng là chủ yếu, do vậy, phần lớn bộ phận công nhân chỉ là lao động phổ thông.
Cơ cấu về trình độ lao động của cơng ty CP Tập đồn Tiến Bộ qua các năm được thể hiện qua hình sau:
Hình 2.1 Cơ cấu trình độ lao động của cơng ty CP Tập đồn Tiến Bộ năm 2016 năm 2016
Hình 2.2 Cơ cấu trình độ lao động của cơng ty CP Tập đồn Tiến Bộ năm 2017
Hình 2.3 Cơ cấu trình độ lao động của cơng ty CP Tập đoàn Tiến Bộ năm 2018
Nếu xét lao động theo cơ cấu trình độ thì trong 3 năm 2016-2018 khơng có sự khác biệt nhiều. Do đặc thù của đơn vị, lao động gián tiếp là lao động có trình độ, cịn lao động trực tiếp là lao động phổ thơng. Tuy nhiên, lao động có trình độ trên đại học và lao động có trình độ đại học tăng qua 3 năm, giảm tỷ trọng lao động có trình độ cao đẳng – trung cấp.
Tóm lại, lực lượng lao động của công ty CP Tập đoàn Tiến Bộ tăng khá nhanh trong giai đoạn 2016-2018, trong vòng 3 năm số nhân viên tăng 73 người cho thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty phát triển mạnh, đáp ứng được nhiệm vụ của cấp trên giao và phục vụ tốt cho sự phát triển của nền kinh tế quốc dân.
2.4 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại CTCP tập đồn Tiến Bộ
2.4.1 Phân tích cơng việc
Xác định đây là công việc tác động trực tiếp tới hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực. Vì thế trong những năm qua, việc hoạch định nguồn nhân lực cho từng giai đoạn, từng thời kỳ và từng năm, từng đơn vị được công ty triển khai và thực hiện. Với phương pháp phân tích là “Quan sát tại nơi làm việc” đã hình thành các bản mô tả công việc cụ thể và bản tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí cơng việc hay nhóm cơng việc thuộc khối này. Từ đó Cơng ty đã thực hiện tốt các công việc như: xác định được lao động cần thiết, phân phối thu nhập, năng suất lao động của từng loại sản phẩm dịch vụ và các vấn đề về đào tạo và trả lương.
Tuy nhiên, với công việc thuộc khối lao động gián tiếp thì chỉ tiến hành liệt kê nội dung công việc thực hiện một cách sơ sài, bằng cách là mỗi người tự liệt kê ra các công việc của mình, theo mẫu in sẵn (gồm: họ tên, chức danh, bộ phận công tác, nội dung công việc thực hiện hàng ngày). Cho nên các bảng mô tả này cịn mang tính chung chung, tiêu chuẩn đo lường kết quả còn mang nặng tính hình thức, cũng như khơng có các tiêu chuẩn dành cho người đảm nhận công việc. Số liệu khảo sát 212 cán bộ nhân viên về cơng tác phân tích cơng việc như sau:
Bảng 2.4 Đánh giá của cán bộ nhân viên về cơng tác phân tích cơng việc
TT Nhân tố Mẫu GTTB Đánh giá
1
Luôn nắm rõ được công việc, trách nhiệm, quyền hạn của mình
212 2.90 Trung bình
2
Nắm rõ được công việc, trách nhiệm, quyền hạn của các nhân viên khác trong tổ chức
212 2.80 Trung bình
3 Bản phân cơng cơng việc là rõ
ràng, dễ hiểu 212 3.00 Trung bình
4 Hệ thống chỉ tiêu đánh giá công
việc rất rõ ràng và dễ vận dụng 212 2.40 Trung bình
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Như vậy, các yếu tố như nắm rõ công việc trách nhiệm của bản thân cán bộ nhân viên và người lao động; nắm rõ công việc của các nhân viên, người lao động khác trong cơng ty chỉ đạt mức trung bình và chủ yếu tập trung ở các cán bộ nhân viên trẻ. Cơng ty chưa hình thành tiêu chuẩn cơng việc cụ thể của từng vị trí, mà gộp chung các công việc lại thành một chức danh chung “trợ lý”. Chẳng hạn như trợ lý phụ trách phân tích trị trường, tiêu chuẩn giống như trợ lý kế toán, trợ lý kỹ thuật, cùng một chức danh cơng việc là trợ lý. Cơng tác phân tích cơng việc được xem là hoạt động cơ bản nhất và là cơ sở để tiến hành các hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, Cơng ty chưa có hệ thống chỉ tiêu cụ thể để phân tích cơng việc đồng bộ và bài bản.
2.4.2 Hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định nguồn nhân lực đóng vai trị quan trọng, nó giúp Cơng ty thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực, đảm bảo có được đúng người đúng công việc, vào thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường, làm cơ sở cho việc tuyển dụng, bố trí, sử dụng nguồn nhân lực.
Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực của Cơng ty được giao cho phịng Nhân sự thực hiện, chủ yếu là để báo cáo với cơ quan chủ quản cấp trên và mới chỉ dừng lại ở mặt số lượng. Mặt khác sự phối hợp giữa bộ phận nhân sự và các khâu khác trong Công ty như kinh doanh, sản xuất.
Qua điều tra số liệu sơ cấp về công tác hoạch định nguồn nhân lực thấy rõ mức xếp hạng trung bình của cơng ty về cơng tác này. Trong tổng số 212 cán bộ nhân viên được điều tra có đến hơn 70% nhân viên khơng được biết về việc được tham gia vào quá trình xây dựng kế hoạch nhân lực, hay như kế hoạch nhân lực được xây dựng căn cứ vào thực trạng nguồn nhân lực và tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng chỉ đạt mức trung bình. Hơn nữa phần lớn nhân viên không được biết tới kế hoạch nhân lực của cơng ty, đây cũng là vấn đề cần có giải pháp cụ thể cho cơng ty.
Bảng 2.5 Số lượng CBNV được điều tra đánh giá về công tác hoạch định nguồn nhân lực
TT Nhân tố Mẫu Giá trị
trung bình Đánh giá
1
Kế hoạch nhân lực được xây dựng căn cứ vào thực trạng nguồn nhân lực và tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
212 3.30 Khá
2 Nhân viên được biết tới kế hoạch nhân lực của
công ty 212 3.00 Trung bình
3 Nhân viên được tham gia vào quá trình xây dựng
kế hoạch nhân lực 212 2.30 Trung bình
4 Kế hoạch nhân lực của đơn vị phù hợp và hiệu quả 212 2.80 Trung bình
(Nguồn: Điều tra và tính tốn của tác giả)
Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực trong Công ty cần phải được thực hiện cơ bản và chi tiết hơn để Công ty có được một chiến lược nhân sự phù hợp có thể ứng phó với những thay đổi trong tương lai.
Công tác hoạch định nguồn nhân lực của Công ty cịn yếu kém, chưa có các chiến lược, dự báo lâu dài cho nguồn nhân lực của Công ty, thiếu sự kết hợp giữa các bộ phận nhất là giữa lao động sản xuất và quản lý. Công ty cần đầu tư nhiều hơn nữa trong công tác hoạch định nguồn nhân lực để xây dựng chiến lược nhân sự thật bài bản và cụ thể cho kế hoạch lâu dài.
2.4.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực
Công ty đưa ra nguyên tắc và quy trình tuyển dụng như sau:
- Nguyên tắc và quy trình tuyển dụng:
Chính sách tuyển dụng, thu hút nhân lực tại Cơng ty CP tập đồn Tiến Bộ được thực hiện dựa trên cơ sở kế hoạch bổ sung chỉ tiêu lao động hàng năm. Các chức danh cần
tuyển dụng cụ thể sẽ căn cứ vào nhu cầu thực tế. Việc tuyển dụng lao động được thực hiện theo quy định của Bộ luật ao động, luật Doanh nghiệp và quy chế tuyển dụng lao động của Cơng ty. Quy trình tuyển dụng được thực hiện qua các bước như sau:
+ Lập và trình kế hoạch tuyển dụng:
Căn cứ vào nhiệm vụ được giao, các đơn vị trực tiếp sử dụng lao động cân đối lại lực lượng lao động, nêu yêu cầu số lượng, chuyên ngành cần tuyển dụng, trong đó có diễn giải về khối lượng cơng việc hiện có và khối lượng công việc phát sinh thêm trong năm kế hoạch, Phịng Nhân sự có nhiệm vụ tổng hợp nhu cầu lao động của các đơn vị, căn cứ nhu cầu cơng tác, phân tích nhu cầu và trình hội đồng tuyển dụng của Công ty về mặt số lượng, chất lượng các chức danh cần tuyển dụng.
+ Thông báo tuyển dụng, tiếp nhận, sơ tuyển hồ sơ đăng ký dự tuyển:
Sau khi đã có kế hoạch tuyển dụng, Cơng ty thơng báo số lượng, chức danh lao động cần tuyển dụng, tiêu chuẩn, yêu cầu đối với người lao động. Tiếp nhận hồ sơ; Tổ chức thi tuyển, gồm 02 vòng thi, nếu đạt được vịng 1 thì tiếp tục thi vịng 2.
Nội dung thi vịng 1: Phỏng vấn sơ bộ về những nội dung sau: Chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học, hồn cảnh gia đình, nguyện vọng của bản thân, cơng việc hiện tại (nếu có), các khả năng khác như giao tiếp, sức khỏe, ngoại hình.
Nội dung thi vòng 2: Bao gồm 2 phần thi viết và thi vấn đáp. Thi viết: Theo từng chuyên môn cần tuyển. Thi vấn đáp: Chuyên môn, ứng xử, hiểu biết xã hội, các câu hỏi tình huống.
+ Tiêu chuẩn tuyển dụng:
Tiêu chuẩn về chuyên môn được đánh giá cao nhất, kế tiếp là đến ngoại ngữ, tin học, sức khỏe, đạo đức, ngồi hình, hoạt động văn thể mỹ...
Tuy nhiên các tiêu chuẩn tuyển dụng phần lớn chỉ được xây dựng theo đối tượng (kỹ sư, cơng nhân...) mà rất ít được xây dựng theo công việc, chức danh cụ thể.
Đối tượng tuyển dụng là tất cả những người có trình độ chun mơn, nghề nghiệp phù hợp với yêu cầu công việc cần tuyển của Công ty. Nhưng thực tế cho thấy phần
lớn lao động được tuyển dụng là con em cán bộ công nhân viên trong Công ty (Quy chế về tuyển dụng có đề cập đến chế độ ưu tiên dành cho con em cán bộ công nhân viên trong Công ty). Tuyển dụng từ các ứng cử viên tự đến xin việc rất ít (khoảng 4%), tuyển dụng thông qua việc đăng quảng cáo, thông qua cơ quan môi giới việc làm là khơng có.
Cơng ty tuyển dụng lao động từ hai nguồn: nội bộ Cơng ty và bên ngồi Công ty. Nguồn từ nội bộ Công ty chủ yếu nhằm bổ sung đội ngũ lao động các cấp. Nguồn nội bộ Công ty thường là con em của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Quy chế tuyển dụng của Công ty quy định rõ “ưu tiên tuyển dụng con em của cán bộ công nhân viên”. Thực tế không phải là ưu tiên mà là điều kiện tiên quyết để tuyển chọn, nên việc tuyển chọn được những người có đầy đủ năng lực cho nhu cầu công việc cịn rất hạn chế.
Việc tuyển chọn vị trí lãnh đạo, Cơng ty đã xây dựng quy chế dựa theo quy chế cán bộ của Cơng ty. Trong đó quy định rõ các tiêu chuẩn cho các vị trí lãnh đạo khơng chỉ địi hỏi trình độ tối thiểu là đại học mà phải có trình độ cả về chính trị, ngoại ngữ... đặc biệt là phải có thâm niên cơng tác trong ngành. Điều này đồng nghĩa với việc Công ty khơng có chính sách tuyển dụng lãnh đạo từ nguồn lao động cấp cao trên thị trường lao động. Việc này có ưu điểm là tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên cống hiến lâu năm, hiểu biết tường tận về công việc, nhân viên, hồn cảnh mơi trường... sẽ thuận lợi trong công tác quản lý, điều hành. Tuy nhiên tồn tại khuyết điểm là không thu hút được nhân tài từ bên ngồi.
Cơng ty đã xây dựng những quy định rõ ràng và chi tiết về công tác tuyển dụng lao động như: Tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng đối tượng, mẫu hồ sơ tuyển dụng lao động, phân công trách nhiệm và quyền hạn đối với hội đồng tuyển dụng lao động. Những quy định này giúp cho công tác tuyển dụng lao động của Công ty thực hiện trên cơ sở chuẩn mực thống nhất, quản lý được đối tượng tuyển dụng theo từng loại cụ thể.
Công ty đã thực hiện chế độ thi tuyển và xét tuyển, các chế độ ưu tiên xét tuyển. Tuy nhiên việc xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể cho từng vị trí chỉ mang tính tự phát, khơng đồng bộ.
Việc xác định số lượng nhân viên cần thiết tại từng phịng, ban khơng chính xác và khơng mang tính khoa học. Đồng thời, nhu cầu nhân sự phát sinh cũng chưa được đảm