năm 2016
Hình 2.2 Cơ cấu trình độ lao động của cơng ty CP Tập đoàn Tiến Bộ năm 2017
Hình 2.3 Cơ cấu trình độ lao động của cơng ty CP Tập đoàn Tiến Bộ năm 2018
Nếu xét lao động theo cơ cấu trình độ thì trong 3 năm 2016-2018 khơng có sự khác biệt nhiều. Do đặc thù của đơn vị, lao động gián tiếp là lao động có trình độ, cịn lao động trực tiếp là lao động phổ thơng. Tuy nhiên, lao động có trình độ trên đại học và lao động có trình độ đại học tăng qua 3 năm, giảm tỷ trọng lao động có trình độ cao đẳng – trung cấp.
Tóm lại, lực lượng lao động của cơng ty CP Tập đoàn Tiến Bộ tăng khá nhanh trong giai đoạn 2016-2018, trong vòng 3 năm số nhân viên tăng 73 người cho thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty phát triển mạnh, đáp ứng được nhiệm vụ của cấp trên giao và phục vụ tốt cho sự phát triển của nền kinh tế quốc dân.
2.4 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại CTCP tập đoàn Tiến Bộ
2.4.1 Phân tích cơng việc
Xác định đây là cơng việc tác động trực tiếp tới hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực. Vì thế trong những năm qua, việc hoạch định nguồn nhân lực cho từng giai đoạn, từng thời kỳ và từng năm, từng đơn vị được công ty triển khai và thực hiện. Với phương pháp phân tích là “Quan sát tại nơi làm việc” đã hình thành các bản mơ tả công việc cụ thể và bản tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí cơng việc hay nhóm cơng việc thuộc khối này. Từ đó Cơng ty đã thực hiện tốt các công việc như: xác định được lao động cần thiết, phân phối thu nhập, năng suất lao động của từng loại sản phẩm dịch vụ và các vấn đề về đào tạo và trả lương.
Tuy nhiên, với công việc thuộc khối lao động gián tiếp thì chỉ tiến hành liệt kê nội dung công việc thực hiện một cách sơ sài, bằng cách là mỗi người tự liệt kê ra các cơng việc của mình, theo mẫu in sẵn (gồm: họ tên, chức danh, bộ phận công tác, nội dung công việc thực hiện hàng ngày). Cho nên các bảng mô tả này cịn mang tính chung chung, tiêu chuẩn đo lường kết quả còn mang nặng tính hình thức, cũng như khơng có các tiêu chuẩn dành cho người đảm nhận công việc. Số liệu khảo sát 212 cán bộ nhân viên về cơng tác phân tích cơng việc như sau:
Bảng 2.4 Đánh giá của cán bộ nhân viên về cơng tác phân tích cơng việc
TT Nhân tố Mẫu GTTB Đánh giá
1
Luôn nắm rõ được công việc, trách nhiệm, quyền hạn của mình
212 2.90 Trung bình
2
Nắm rõ được công việc, trách nhiệm, quyền hạn của các nhân viên khác trong tổ chức
212 2.80 Trung bình
3 Bản phân cơng cơng việc là rõ
ràng, dễ hiểu 212 3.00 Trung bình
4 Hệ thống chỉ tiêu đánh giá cơng
việc rất rõ ràng và dễ vận dụng 212 2.40 Trung bình
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Như vậy, các yếu tố như nắm rõ công việc trách nhiệm của bản thân cán bộ nhân viên và người lao động; nắm rõ công việc của các nhân viên, người lao động khác trong cơng ty chỉ đạt mức trung bình và chủ yếu tập trung ở các cán bộ nhân viên trẻ. Cơng ty chưa hình thành tiêu chuẩn cơng việc cụ thể của từng vị trí, mà gộp chung các công việc lại thành một chức danh chung “trợ lý”. Chẳng hạn như trợ lý phụ trách phân tích trị trường, tiêu chuẩn giống như trợ lý kế toán, trợ lý kỹ thuật, cùng một chức danh cơng việc là trợ lý. Cơng tác phân tích cơng việc được xem là hoạt động cơ bản nhất và là cơ sở để tiến hành các hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, Cơng ty chưa có hệ thống chỉ tiêu cụ thể để phân tích cơng việc đồng bộ và bài bản.
2.4.2 Hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định nguồn nhân lực đóng vai trị quan trọng, nó giúp Cơng ty thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực, đảm bảo có được đúng người đúng công việc, vào thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường, làm cơ sở cho việc tuyển dụng, bố trí, sử dụng nguồn nhân lực.
Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực của Cơng ty được giao cho phịng Nhân sự thực hiện, chủ yếu là để báo cáo với cơ quan chủ quản cấp trên và mới chỉ dừng lại ở mặt số lượng. Mặt khác sự phối hợp giữa bộ phận nhân sự và các khâu khác trong Công ty như kinh doanh, sản xuất.
Qua điều tra số liệu sơ cấp về công tác hoạch định nguồn nhân lực thấy rõ mức xếp hạng trung bình của cơng ty về cơng tác này. Trong tổng số 212 cán bộ nhân viên được điều tra có đến hơn 70% nhân viên khơng được biết về việc được tham gia vào quá trình xây dựng kế hoạch nhân lực, hay như kế hoạch nhân lực được xây dựng căn cứ vào thực trạng nguồn nhân lực và tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng chỉ đạt mức trung bình. Hơn nữa phần lớn nhân viên không được biết tới kế hoạch nhân lực của công ty, đây cũng là vấn đề cần có giải pháp cụ thể cho cơng ty.
Bảng 2.5 Số lượng CBNV được điều tra đánh giá về công tác hoạch định nguồn nhân lực
TT Nhân tố Mẫu Giá trị
trung bình Đánh giá
1
Kế hoạch nhân lực được xây dựng căn cứ vào thực trạng nguồn nhân lực và tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
212 3.30 Khá
2 Nhân viên được biết tới kế hoạch nhân lực của
công ty 212 3.00 Trung bình
3 Nhân viên được tham gia vào quá trình xây dựng
kế hoạch nhân lực 212 2.30 Trung bình
4 Kế hoạch nhân lực của đơn vị phù hợp và hiệu quả 212 2.80 Trung bình
(Nguồn: Điều tra và tính tốn của tác giả)
Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực trong Công ty cần phải được thực hiện cơ bản và chi tiết hơn để Cơng ty có được một chiến lược nhân sự phù hợp có thể ứng phó với những thay đổi trong tương lai.
Công tác hoạch định nguồn nhân lực của Công ty cịn yếu kém, chưa có các chiến lược, dự báo lâu dài cho nguồn nhân lực của Công ty, thiếu sự kết hợp giữa các bộ phận nhất là giữa lao động sản xuất và quản lý. Công ty cần đầu tư nhiều hơn nữa trong công tác hoạch định nguồn nhân lực để xây dựng chiến lược nhân sự thật bài bản và cụ thể cho kế hoạch lâu dài.
2.4.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực
Công ty đưa ra nguyên tắc và quy trình tuyển dụng như sau:
- Nguyên tắc và quy trình tuyển dụng:
Chính sách tuyển dụng, thu hút nhân lực tại Cơng ty CP tập đồn Tiến Bộ được thực hiện dựa trên cơ sở kế hoạch bổ sung chỉ tiêu lao động hàng năm. Các chức danh cần
tuyển dụng cụ thể sẽ căn cứ vào nhu cầu thực tế. Việc tuyển dụng lao động được thực hiện theo quy định của Bộ luật ao động, luật Doanh nghiệp và quy chế tuyển dụng lao động của Cơng ty. Quy trình tuyển dụng được thực hiện qua các bước như sau:
+ Lập và trình kế hoạch tuyển dụng:
Căn cứ vào nhiệm vụ được giao, các đơn vị trực tiếp sử dụng lao động cân đối lại lực lượng lao động, nêu yêu cầu số lượng, chuyên ngành cần tuyển dụng, trong đó có diễn giải về khối lượng cơng việc hiện có và khối lượng công việc phát sinh thêm trong năm kế hoạch, Phịng Nhân sự có nhiệm vụ tổng hợp nhu cầu lao động của các đơn vị, căn cứ nhu cầu cơng tác, phân tích nhu cầu và trình hội đồng tuyển dụng của Công ty về mặt số lượng, chất lượng các chức danh cần tuyển dụng.
+ Thông báo tuyển dụng, tiếp nhận, sơ tuyển hồ sơ đăng ký dự tuyển:
Sau khi đã có kế hoạch tuyển dụng, Cơng ty thơng báo số lượng, chức danh lao động cần tuyển dụng, tiêu chuẩn, yêu cầu đối với người lao động. Tiếp nhận hồ sơ; Tổ chức thi tuyển, gồm 02 vòng thi, nếu đạt được vịng 1 thì tiếp tục thi vịng 2.
Nội dung thi vòng 1: Phỏng vấn sơ bộ về những nội dung sau: Chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học, hồn cảnh gia đình, nguyện vọng của bản thân, cơng việc hiện tại (nếu có), các khả năng khác như giao tiếp, sức khỏe, ngoại hình.
Nội dung thi vòng 2: Bao gồm 2 phần thi viết và thi vấn đáp. Thi viết: Theo từng chuyên môn cần tuyển. Thi vấn đáp: Chuyên môn, ứng xử, hiểu biết xã hội, các câu hỏi tình huống.
+ Tiêu chuẩn tuyển dụng:
Tiêu chuẩn về chuyên môn được đánh giá cao nhất, kế tiếp là đến ngoại ngữ, tin học, sức khỏe, đạo đức, ngồi hình, hoạt động văn thể mỹ...
Tuy nhiên các tiêu chuẩn tuyển dụng phần lớn chỉ được xây dựng theo đối tượng (kỹ sư, cơng nhân...) mà rất ít được xây dựng theo công việc, chức danh cụ thể.
Đối tượng tuyển dụng là tất cả những người có trình độ chun mơn, nghề nghiệp phù hợp với yêu cầu công việc cần tuyển của Công ty. Nhưng thực tế cho thấy phần
lớn lao động được tuyển dụng là con em cán bộ công nhân viên trong Công ty (Quy chế về tuyển dụng có đề cập đến chế độ ưu tiên dành cho con em cán bộ công nhân viên trong Công ty). Tuyển dụng từ các ứng cử viên tự đến xin việc rất ít (khoảng 4%), tuyển dụng thông qua việc đăng quảng cáo, thông qua cơ quan môi giới việc làm là khơng có.
Cơng ty tuyển dụng lao động từ hai nguồn: nội bộ Cơng ty và bên ngồi Công ty. Nguồn từ nội bộ Công ty chủ yếu nhằm bổ sung đội ngũ lao động các cấp. Nguồn nội bộ Công ty thường là con em của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Quy chế tuyển dụng của Công ty quy định rõ “ưu tiên tuyển dụng con em của cán bộ công nhân viên”. Thực tế không phải là ưu tiên mà là điều kiện tiên quyết để tuyển chọn, nên việc tuyển chọn được những người có đầy đủ năng lực cho nhu cầu công việc còn rất hạn chế.
Việc tuyển chọn vị trí lãnh đạo, Cơng ty đã xây dựng quy chế dựa theo quy chế cán bộ của Công ty. Trong đó quy định rõ các tiêu chuẩn cho các vị trí lãnh đạo khơng chỉ địi hỏi trình độ tối thiểu là đại học mà phải có trình độ cả về chính trị, ngoại ngữ... đặc biệt là phải có thâm niên công tác trong ngành. Điều này đồng nghĩa với việc Cơng ty khơng có chính sách tuyển dụng lãnh đạo từ nguồn lao động cấp cao trên thị trường lao động. Việc này có ưu điểm là tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên cống hiến lâu năm, hiểu biết tường tận về công việc, nhân viên, hồn cảnh mơi trường... sẽ thuận lợi trong công tác quản lý, điều hành. Tuy nhiên tồn tại khuyết điểm là không thu hút được nhân tài từ bên ngoài.
Công ty đã xây dựng những quy định rõ ràng và chi tiết về công tác tuyển dụng lao động như: Tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng đối tượng, mẫu hồ sơ tuyển dụng lao động, phân công trách nhiệm và quyền hạn đối với hội đồng tuyển dụng lao động. Những quy định này giúp cho công tác tuyển dụng lao động của Công ty thực hiện trên cơ sở chuẩn mực thống nhất, quản lý được đối tượng tuyển dụng theo từng loại cụ thể.
Công ty đã thực hiện chế độ thi tuyển và xét tuyển, các chế độ ưu tiên xét tuyển. Tuy nhiên việc xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể cho từng vị trí chỉ mang tính tự phát, khơng đồng bộ.
Việc xác định số lượng nhân viên cần thiết tại từng phịng, ban khơng chính xác và khơng mang tính khoa học. Đồng thời, nhu cầu nhân sự phát sinh cũng chưa được đảm bảo đó là nhu cầu thật sự cần thiết.
Chưa tuyển chọn được người có đủ phẩm chất, trình độ và năng lực phù hợp cho từng công việc cụ thể. Đồng thời tiêu chuẩn chọn con em trong ngành đã làm hạn chế đến việc tuyển được nhân lực giỏi, thậm chí gây nên tình trạng thừa lao động không đủ trình độ và năng lực cần thiết.
Cơng ty thường bị động và không xây dựng được kế hoạch cụ thể về nhu cầu cần tuyển dụng, hầu hết các đơn vị chỉ dự báo nhu cầu ngắn hạn. Việc đề bạt, bổ nhiệm cán bộ trong nội bộ Cơng ty có nhược điểm là không thu hút được nhân tài, những nguồn lao động cao cấp từ bên ngồi.
Tuyển chọn: Trong giai đoạn 2016-2018 cơng ty CP tập đoàn Tiến Bộ đã xây dựng
được quy trình tuyển dụng lao động chi tiết và rõ ràng, tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng loại đối tượng, mẫu hồ sơ tuyển dụng lao động. Quy trình này giúp cho công tác tuyển dụng lao động được thực hiện trên cơ sở các chuẩn mực thống nhất. Đồng thời công ty đã tuyển được 93 lao động từ năm 2016 đến năm 2018, đạt 81%-91% so với kế hoạch đề ra.
Bảng 2.6 Tình hình tuyển dụng lao động tại cơng ty CP tập đồn Tiến Bộ
Đơn vị: người
Các chỉ tiêu
Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Kế hoạch Thực tuyển Kế hoạch Thực tuyển Kế hoạch Thực tuyển ao động quản lý 2 2 2 2 4 3 ao động trực tiếp 16 14 34 31 24 22 ao động gián tiếp 4 4 12 10 6 5 Tổng 22 20 48 43 34 30
(Nguồn: Phịng Nhân sự cơng ty CP tập đồn Tiến Bộ)
Qua bảng số liệu 2.6 có thể thấy số lao động thực tuyển ít hơn so với kế hoạch đề ra. Nguyên nhân của sự chênh lệch này là số lượng lao động ở thời điểm tuyển dụng thường vào giữa năm kế hoạch nên có sự điều chỉnh phù hợp với thực tế sản xuất kinh
doanh, như vậy công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực vẫn còn những hạn chế nhất định.Tóm lại, quy trình tuyển dụng của cơng ty CP Tập đồn Tiến Bộ mặc dù đã theo đúng quy định, song hiệu quả chưa thực sự cao. Cụ thể, tại khâu thông báo tuyển dụng, tiếp nhận, sơ tuyển hồ sơ đăng ký dự tuyển cịn mang tính chất gia đình, ưu tiên con em trong cơng ty. Do vậy, dẫn tới hạn chế tuyển dụng người thực sự có năng lực làm việc tại cơng ty.
2.4.4 Bố trí sử dụng nguồn nhân lực
Tại cơng ty CP tập đồn Tiến Bộ hiện nay, công tác quản lý, sử dụng cán bộ chưa được tiêu chuẩn hoá, quy trình hố do chưa xây dựng được quy chế về công tác cán bộ, nên công tác quản lý, sử dụng cán bộ được vận dụng theo các quy định của Ban Giám đốc cơng ty. Trình tự, thủ tục thực hiện thiếu bài bản, nặng hình thức, thiếu dân chủ, cơng khai, minh bạch, do đó chất lượng quản lý, sử dụng người lao động bị hạn chế và có phần lúng túng. Từ năm 2014, sau khi niêm yết trên sàn giao dịch HNX, cơng ty CP tập đồn Tiến Bộ đã ban hành Quy chế đánh giá, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển, từ chức, miễn nhiệm cán bộ, người lao động có chức danh khiến cơng tác quản lý, sử dụng cán bộ được đổi mới nhiều mặt. Tuy nhiên, Cơng ty CP tập đồn Tiến Bộ là công ty cổ phần, do vậy, việc bổ nhiệm, mãn nhiệm do Hội đồng cổ đông quyết định theo tỷ lệ phần trăm vốn góp và theo quy định của Luật doanh nghiệp, và công tác này được công ty công khai sau mỗi kỳ đại hội đồng cổ đơng hàng năm. Qua đó, giúp cho cơng tác bố trí nguồn nhân lực, cụ thể là bố trí lãnh đạo cơng ty đảm bảo được công khai và minh bạch.
Đối với các bộ phận, phịng ban thì việc bố trí sử dụng nguồn nhân lực cũng được Hội đồng quản trị họp bàn, xem xét, đánh giá để bổ nhiệm. Song, công tác này chưa thực sự công bằng, do là doanh nghiệp tư nhân, nên quyền quyết định phụ thuộc vào Tổng giám đốc nên chưa đảm bảo được tính cơng bằng và chính sách thu hút người tài.
2.4.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Cơ chế quản lý và hình thức đào tạo:
Hàng năm, căn cứ vào nhiệm vụ và nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh, Công ty