2.3. Tình hình phát triển thị trƣờng vận tải hành khách nội địa VietnamAirlines
2.3.5. Quảng cáo truyền thông
- Hệ thống kênh truyền thông đƣợc hãng hàng không sử dụng để giới thiệu bản thân, thƣờng bao gồm các kênh là kênh thuộc sở hữu của hãng, kênh phƣơng mua ngồi và có thể thêm kênh phƣơng tiện tự lan truyền.
- Phản hồi của khách hàng (nhận xét, đánh giá, lựa chọn) về hãng hàng không thông qua kênh quảng cáo là chỉ tiêu cho biết khách hàng đã nhận thức và phản ánh lựa chọn đó. Đây chính là điểm hiệu quả mà các chƣơng trình truyền thơng thực sự mang lại.
1.3. Một số nhân tố ảnh hƣởng chính 1.3.1. Hành khách
Đây là những ngƣời có nhu cầu sử dụng dịch vụ hàng không để phục vụ mục đích di chuyển của mình và sẵn sàng chi trả chi phí cho hoạt động này. Hành khách tiềm năng là đối tƣợng tạo ra cầu về vận tải hành khách hàng không nội địa nên các hãng kinh doanh vận tải cần nghiên cứu, tìm kiếm và thỏa mãn nhu cầu của họ.
Đối tƣợng hành khách tiềm năng của vận tải hàng khơng thƣờng là những ngƣời có thu nhập cao hơn mức trung bình của tồn xã hội, hoặc sẵn sàng trả tiền để đáp ứng nhu cầu tiết kiệm và thoải mái trong việc đi lại của mình. Đây là một ƣu thế của ngành hàng khơng khi loại hình vận tải này sở hữu đặc điểm ƣu việt về vận tốc, giúp khách hàng tiết kiệm thời gian di chuyển và duy trì sức khỏe. Tuy nhiên đối tƣợng khách này phụ thuộc vào nhiều yếu tố đặc thù nhƣ trình độ dân trí, mức sống của ngƣời dân, mức độ phát triển của nền kinh tế quốc dân, quan hệ đối ngoại… cho đến những yếu tố rất khó hoặc khơng thể trực tiếp đo lƣờng đƣợc nhƣ văn hóa, thị hiếu, sự ổn định chính trị - xã hội… Để tiếp cận và thu hút hiệu quả các đối tƣợng này và đƣa ra chính sách cũng nhƣ sản phẩm thích hợp thì hãng phải phân đoạn đƣợc thị trƣờng ra một cách hợp lý,
chính xác. Trong ngành hàng không, các phân thị khách đƣợc chia theo các tiêu chí nhƣ sau:
- Khách sử dụng hạng thƣơng gia: Là khách hàng có mục đích kinh doanh thƣơng mại thƣờng sử dụng tiền cá nhân, hoặc đối tƣợng là các quan chức, có nhu cầu tần suất bay lớn, lịch bay đúng giờ, đi lại thuận tiện. Đối tƣợng khách hàng này thƣờng không quá quan tâm đến giá vé máy bay mà chủ yếu yêu cầu chất lƣợng dịch vụ phải cao tƣơng đƣơng với giá vé. Đây là một mối quan hệ đơi bên cùng có lợi khi mà khách hàng sử dụng dịch vụ hạng thƣơng gia sẽ thể hiện đƣợc sự thành đạt của bản thân, trong khi đó hãng hàng khơng sẽ có đƣợc nguồn doanh thu cao, ổn định và khẳng định đƣợc uy tín, thƣơng hiệu, chất lƣợng dịch vụ của mình. Chính vì vậy hãng hàng khơng cần quan tâm và chú trọng phục vụ đối tƣợng khách hàng này.
- Khách du lịch: là đối tƣợng khách cần giờ bay thuận tiện kết hợp đƣợc với dịch vụ khác nhƣ tour du lịch, khách sạn để tiết kiệm chi phí cho chuyến đi của mình. Loại khách này xuất hiện đều đặn vào các dịp lễ trong tạo nên tính chất mùa vụ của thị trƣờng vận tải hàng không nội địa. Do ƣu tiên của khách là chi phí nên đối tƣợng này nhạy cảm về giá, không quá quan tâm đến thƣơng hiệu của hãng hàng không. Đối với khách du lịch theo đoàn và mua tour trọn gói qua cơng ty du lịch thì các cơng ty này đóng vai trị quyết định việc mua vé trên chuyến bay để phù hợp với chƣơng trình. Trong khi đó đối tƣợng khách du lịch tự túc sẽ quan tâm nhất đến giá vé máy bay. Do vậy, các hãng hàng không sẽ thực hiện chính sách giá cạnh tranh và theo mùa vụ để phù hợp với đối tƣợng này.
- Khách đi sự kiện: Là đối tƣợng sử dụng dịch vụ không thƣờng xuyên, chỉ phát sinh khi có các sự kiện, hoạt động văn hóa, du lịch, thể thao, gồm ngƣời tổ chức và/hoặc ngƣời tham gia sự kiện. Do tính chất cố định của thời gian tổ chức nên khách hàng loại này không quá quan tâm đến giá cả, chủ yếu muốn đƣợc thực hiện hành trình đúng thời gian, địa điểm và số lƣợng ngƣời nhƣ yêu cầu. Một số đối tƣợng khác cũng có thể đƣợc liệt kê vào danh sách áp dụng chính sách giá đặc biệt này nhƣ du học sinh, lao động xuất khẩu, cựu chiến binh…
- Khách đồn: Là 1 nhóm đối tƣợng khách hàng (từ 9 ngƣời trở lên) đi cùng hành trình và sử dụng cùng dịch vụ, thƣờng đặt xa ngày để tiết kiệm chi phí.
- Khách lẻ: là 1 ngƣời hoặc 1 nhóm dƣới 10 ngƣời, tự tổ chức chuyến đi, quyết định phƣơng tiện và thời gian đi lại. Nhóm đối tƣợng này đặc biệt nhạy cảm về giá.
Thêm vào đó, hành khách giờ đây đã xác định đƣợc rõ hơn nhu cầu và mức giá hợp lý cho mình. Bên cạnh tâm lý chung là chấp nhận các điều kiện ngặt nghèo nhất nhƣ giờ bay xấu, khơng đƣợc hồn/hủy đổi vé để đƣợc hƣởng mức giá rẻ nhất có thể thì nhiều khách hàng đã chấp nhận trả giá cao để có thể hƣởng đƣợc rất nhiều đặc quyền và cảm thấy thoải mái nhất cho chuyến đi của mình. Cũng do số lƣợng khách hàng sẵn sàng trả tiền nhiều hơn để đƣợc hƣởng ƣu đãi dịch vụ ngày càng tăng lên, yêu cầu chất lƣợng dịch vụ của hãng hàng khơng đƣợc địi hỏi cũng ngày càng cao lên. Chỉ cần bất kỳ một hoạt động dịch vụ đơn lẻ nào không đáp ứng đƣợc mong muốn của khách hàng cũng có thể ảnh hƣởng tới hoạt động dịch vụ tổng thể của hãng hàng khơng đó.
1.3.2. Chính sách nhà nƣớc
Bất kỳ hãng hàng không nội địa nào trên thế giới cũng chịu sự can thiệp nhất định từ phía nhà nƣớc nơi mình đăng ký kinh doanh do các nguyên nhân cơ bản sau:
(1) An ninh quốc phòng quốc gia: Đặc thù của ngành hàng không là sử dụng bầu trời – vốn là đặc quyền kinh tế của một quốc gia, do vậy bắt buộc phải có sự điều tiết giữa hoạt động kinh tế và quốc phòng. Điều này dẫn đến một thực tế là các hãng hàng không phải đƣợc sự đồng ý, phê duyệt từ các cơ quan quản lý có thẩm quyền thì mới có thể mở đƣợc các đƣờng bay khai thác thị trƣờng hàng khộng nội địa, cho dù là thƣờng lệ, không thƣơng lệ hay quá cảnh…
(2) Cơ sở vật chất kỹ thuật của cảng hàng không: đây cũng là tài sản quốc gia và đƣợc quản lý bởi Chính phủ. Khi hãng hàng không muốn thực hiện thay đổi giờ hoặc loại tàu bay khai thác, điều chỉnh lịch bay (đổi giờ, ngày, tăng hoặc giảm tần suất hiện tại), thậm chí là khai thác đƣờng bay mới, họ đều phải thông báo trƣớc với cơ quan hàng khơng có thẩm quyền để chuẩn bị các trang thiết bị và nhân lực phù hợp phục vụ tại thời điểm đó. Hãng hàng khơng dù mạnh đến mấy cũng không thể nào đủ khả năng tự cung ứng các dịch vụ đó tại sân bay. Ví dụ: khi hãng hàng khơng do bị thiên tai/sự cố nên phải thay đổi giờ bay từ ngày sang đêm thì bản thân sân bay đó phải đƣợc trang bị hệ thống đèn đêm có thể phục vụ đƣợc việc này…
(3) Chi phí cao dẫn đến khả năng cạnh tranh thấp: đây là một trong nhƣng trở ngại rất lớn của ngành này khi mà chi phí khai thác hiện tại vẫn cịn q cao: trong đó phải đặc biệt kể đến chi phí thuê mua tàu bay, chi phí nhiên liệu rất cao, chiếm tới 80- 90% giá thành và rất khó để hạ xuống do hồn tồn phải nhập khẩu. Điều này xảy ra tƣơng tự với chi phí thuê đào tạo ở nƣớc ngồi và trả lƣơng phi cơng theo chuẩn quốc tế. Các loại khác nhƣ dịch vụ bảo dƣỡng, nhân cơng phục vụ thì có thể đƣợc nội địa hóa nhƣng vẫn phải đảm bảo tiêu chuẩn quốc tế nên việc giảm chi phí là khơng nhiều.
1.3.3. Đối thủ cạnh tranh
Khi thị trƣờng vận tải ngày càng phát triển cũng nhƣ các rào cản gia nhập ngày càng thấp thì số lƣợng các doanh nghiệp tham gia vận tải ngày càng nhiều và cạnh tranh quyết liệt, từ đó giúp hành khách có nhiều lựa chọn hơn cho việc di chuyển của mình. Đối thủ cạnh tranh đƣợc hiểu ở đây là ngoài các phƣơng tiện vận tải đƣờng bộ, đƣờng sắt, đƣờng thủy còn còn các hãng vận tải hàng không khác. Trong số các đối thủ cạnh tranh, các hãng hàng không cần quan tâm tới các đối thủ mới gia nhập vì họ mang đến năng lực sản xuất mới cùng với nguồn lực to lớn cũng nhƣ sự mong muốn chiếm lấy thị trƣờng đó.
1.3.4. Xu hƣớng tự do hóa
Tự do hóa cho phép các hãng vận tải tối ƣu hóa mạng lƣới của họ để bao phủ các thị trƣờng hàng khơng nội địa. Mơ hình Hub-and-spoke đã đƣợc các hãng hàng không sử dụng rộng rãi để đạt đƣợc lợi thế về chi phí trong sản xuất (lợi thế về mật độ) và / hoặc lợi thế về doanh thu. Nếu các hạn chế về quyền sở hữu / quyền công dân đƣợc nới lỏng, việc hợp nhất thị trƣờng thông qua sáp nhập và mua lại sẽ cho phép các hãng hàng không củng cố mạng lƣới và vị thế thị trƣờng của họ. Các liên minh chiến lƣợc cho phép các hãng hàng không đạt đƣợc kết nối mạng "tốt thứ hai" tại các thị trƣờng mà các thỏa thuận dịch vụ hàng không song phƣơng vẫn còn nhiều hạn chế. Khi tự do hóa, sự tăng trƣởng trong tƣơng lai của các liên minh hàng khơng tồn cầu sẽ bị hạn chế. Tự do hóa và cạnh tranh mạng lƣới trên thị trƣờng quốc tế dẫn đến sự thay đổi trong mơ hình khơng gian của hoạt động khơng lƣu cũng nhƣ làm giảm sức mạnh thị trƣờng của các hãng vận tải thống trị. Do đó, điều quan trọng đối với các quốc gia nhìn xa trơng rộng là duy trì vai trị dẫn đầu trong tự do hóa để có thể tạo ra các mơ hình khơng lƣu thay đổi theo hƣớng có lợi cho họ. (XIAOWEN FU, TAE HOON OUM and ANMING ZHANG, 2010)
1.4. Kinh nghiệm phát triển vận tải hàng không nội địa trên thế giới 1.4.1. Kinh nghiệm phát triển thị trƣờng vận tải nội địa tại Úc 1.4.1. Kinh nghiệm phát triển thị trƣờng vận tải nội địa tại Úc
1.4.1.1. Giới thiệu về Qantas
Qantas Airways Limited là hãng hàng không quốc gia của Úc và là hãng hàng không lớn nhất của nƣớc này theo quy mô đội bay, các chuyến bay quốc tế và các điểm đến quốc tế. Đƣợc thành lập vào tháng 11 năm 1920 tại Sydney và bắt đầu các chuyến bay chở khách quốc tế vào tháng 5 năm 1935, Qantas là hãng hàng không lâu đời thứ ba trên thế giới vẫn còn hoạt động. Tên Qantas bắt nguồn từ "QANTAS", từ viết tắt của tên ban đầu, “Dịch vụ Hàng khơng Queensland và Lãnh thổ phía Bắc”, vì ban đầu nó phục vụ Queensland và Lãnh thổ phía Bắc. Qantas là một trong năm thành viên sáng lập của liên minh hàng không Oneworld (1998).
Tính đến tháng 3 năm 2014, Qantas chiếm 65% thị phần nội địa Úc và chuyên chở 14,9% tổng số hành khách đi và đến Úc. Qantas cũng sở hữu Jetstar, một hãng hàng không giá rẻ khai thác cả các dịch vụ quốc tế từ Úc và các dịch vụ nội địa trong phạm vi Úc và New Zealand và giữ cổ phần tại một số hãng hàng không khác.
1.4.1.2. Hoạt động vận tải hành khách nội địa của Qantas
(1) Hệ thống Sản phẩm: Qantas là hãng hàng không lớn nhất tại thị trƣờng nội địa Úc khi có đội tàu bay tới 126 chiếc chủ yếu là Airbus A330-200 và chuyên chở đƣợc tới hơn 22 triệu hành khách/năm (2019), trung bình là 4300 chuyến bay 1 tuần. Qantas có mạng đƣờng bay rộng khi phục vụ tất cả các thành phố và nhiều trung tâm khu vực trên khắp nƣớc Úc. (Qantas, Data Book, 2019)
(2) Hệ thống giá: Chiến lƣợc định giá cho Qantas đƣợc mô tả tốt nhất là định giá động. Điều này chủ yếu liên quan đến việc phân tích các yếu tố thị trƣờng, bao gồm cung, cầu và độ co giãn của giá, để đặt giá ở mức giá cao nhất mà ngƣời tiêu dùng sẽ trả theo tình hình thị trƣờng. Trong khi đó Jetstar sử dụng định giá thâm nhập, nhƣng chủ yếu là một phần của các chƣơng trình khuyến mại thay vì thâm nhập liên tục. (Killeen, 2015)
(3) Hệ thống phân phối: Qantas bán phần lớn vé trực tiếp thông qua trang web của mình (Qantas.com đƣợc xếp hạng 76 tại Úc). Trong khi đó doanh số bán vé qua điện thoại và sân bay đã giảm nhƣng hãng vẫn duy trì cách này cho khách hàng cao cấp. Một phần quan trọng trong hệ thống phân phối của Qantas là hệ thống đặt chỗ trung tâm của hãng (Amadeus) có chất lƣợng rất tốt. (Killeen, 2015)
(4) Chất lƣợng dịch vụ: Chƣơng trình khách hàng thân thiết của Qantas (QFF) cung cấp cho các thành viên cơ hội kiếm và đổi Điểm Qantas trên toàn mạng nội địa. Hành khách cũng có thể sử dụng 35 phòng chờ Qantas trên khắp nƣớc Úc. Đầu tƣ vào trải nghiệm khách hàng sẽ tiếp tục trong thời gian tới với việc làm mới cabin đội tàu và hoạt động triển khai Wi-Fi trên tàu. (Qantas, Data Book, 2019)
(5) Quảng cáo truyền thông: Qantas đã từng chi hàng triệu USD cho các chiến dịch quảng cáo mang tính biểu tƣợng của hãng đó là "I still call Australia Home" và tiếp tục với các chiến dịch hiệu quả trong thời gian sau đó. Trong trƣờng hợp trở thành nạn nhân của truyền thông tiêu cực, hãng nhanh chóng làm việc để tìm kiếm cách xử lý khủng hoảng và phản hồi các vấn đề có lợi cho cơng ty. Trong quan hệ cộng đồng, hãng cũng cho sự tham gia tích cực nhƣ bao gồm tài trợ cho các sự kiện nhƣ chuyến đi của MC nổi tiếng Ellen DeGeneres đến Úc. (Killeen, 2015)
Từ năm 2007 đến năm 2016, thị phần hàng năm của Qantas tại thị trƣờng nội địa Úc đã giảm từ gần 48% xuống 39%, tuy nhiên đây vẫn là hãng hàng không lớn nhất tại thị trƣờng này. Đối thủ chính của hãng là hãng hàng khơng giá rẻ Virgin Australia tuy thị phần có tăng tăng nhẹ nhƣng vẫn khơng đủ sức bật lên đƣợc so với Qantas. Mặc dù hãng chứng kiến thị phần giảm song sản lƣợng khách của hãng trong 10 năm đó đã tăng 8,2%, với gần 31 triệu chỗ ngồi trên một chiều vào năm 2016. Thêm vào đó, nếu chúng ta tính đến việc Qantas cũng là chủ sở hữu của Jetstar Airways thì thị phần chung của cả hai hãng vẫn dao động quanh mức 60% trong 10 năm nay, giúp đảm bảo vững chắc vị trí số 1 của Tập đồn Hãng hàng khơng quốc gia tại thị trƣờng nội địa Úc.
Biểu đồ 1.3: Thị phần vận tải hành khách nội địa Úc (2007-2016)
1.4.2. Kinh nghiệm phát triển thị trƣờng vận tải nội địa tại Đức
1.4.2.1. Giới thiệu về Lufthansa
Deutsche Lufthansa AG, thƣờng đƣợc gọi là Lufthansa, là hãng hàng không lớn nhất của Đức và là hãng hàng không lớn thứ hai ở Châu Âu về lƣợng hành khách đƣợc vận chuyển (nếu tính cả các cơng ty con). Lufthansa là một trong năm thành viên sáng lập của Star Alliance (1997), liên minh hàng không lớn nhất thế giới. Khẩu hiệu của công ty là “Say yes to the world”.
Deutsche Lufthansa AG còn là chủ sở hữu các hãng hàng không con nhƣ Austrian Airlines, Swiss International Air Lines, Brussels Airlines và Eurowings. Văn phòng đăng ký và trụ sở chính của Lufthansa đều ở Cologne. Cơ sở hoạt động chính, đƣợc gọi là Trung tâm Hàng không Lufthansa, nằm tại trung tâm tại Sân bay Frankfurt, và trung tâm phụ tại Sân bay Munich.
1.4.2.2. Hoạt động vận tải hành khách nội địa của Lufthansa:
(1) Hệ thống sản phẩm: Tính đến hết năm 2019, đội bay Lufthansa bao gồm 364 máy bay, bao gồm chủ yếu là Airbus và Boeing với độ tuổi trung bình là 12,1. Nếu tính cả cả tập đồn thì Lufthansa có đội bay tới 763 chiếc và là hãng hàng khơng có đội bay lớn nhất nƣớc Đức cũng nhƣ châu Âu. Khoảng 86% tổng đội tàu thuộc sở hữu và khoảng 14% đƣợc cho thuê. (Lufthansa Group, 2020) Trong số hơn 120 đƣờng bay nội địa thì Lufthansa Group có tới 94 đƣờng bay, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh