3.2. Giải pháp phát triển thị trƣờng vận tải hành khách nội địa của Vietnam
3.2.5. Nâng cao chất lƣợng dịch vụ
VNA đã xác định rõ định hƣớng phát triển của mình đó là việc nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ với nguyên tắc “định hƣớng khách hàng”, từng bƣớc nâng dần tỷ trọng khách thu nhập cao, thiết kế sản phẩm tạo bản sắc văn hóa trong dịch vụ, khác biệt rõ nét với các hãng cạnh tranh đồng thời đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế đạt tiêu chuẩn 4 sao. Do vậy, định hƣớng phát triển chất lƣợng dịch vụ 5 sao trong tƣơng lai của hãng cần tập trung vào những vấn đề nhƣ sau:
Nâng cao chất lƣợng đồ tƣ vật phẩm trên máy bay; phát triển thêm tạp chí tiếng nƣớc ngồi cũng nhƣ dạng điện tử. Hệ thống dịch vụ cabin cần đƣợc chú trọng thay đổi hơn nhƣ: hạn chế việc phát thanh khi máy bay qua vùng thời tiết xấu; kiểm tra kỹ lƣỡng hơn chất lƣợng thảm, vải bọc ghế cũng nhƣ hoạt động dọn vệ sinh trên tàu bay. Buồng vệ sinh cần đƣợc kiểm tra thƣờng xuyên hơn vào lúc cao điểm để đảm bảo sự sạch sẽ, gọn gàng. Tiểp viên cũng cần lƣu ý sử dụng tẩm rèm che ngăn cách các khoang triệt để để tạo không gian riêng cho từng khoang và điêu chỉnh ánh sáng, nhiệt độ phù hợp hơn.
Hoạt động phục vụ suất ăn, đồ uống trên máy bay cần linh hoạt hơn nhƣ có thể cho phép khách lựa chọn phục vụ kiểu “Dine & Rest” để họ có thể đƣợc phục vụ nhanh đề nghỉ ngơi thay vì phục vụ từng món một theo đúng trình tự nhƣ quy trình hiện tại hoặc nếu thấy khách ngủ, nên để lại tờ sticker trên ghế với thông tin nếu khách muổn phục vụ ăn vui lòng ấn nút gọi tiếp viên. Chất lƣợng đồ ăn, thức uống cần đƣợc cải thiện nhiều hơn, có thể thêm món ăn chay hoặc cung cấp thêm dịch vụ đặt suất ăn trƣớc nhƣ “Book the Cook” của một số hãng khác cũng nhƣ không nên sử dụng bộ đồ nhựa nhƣ hiện nay. Quy trình phục vụ menu, dịch vụ bar cần có sự đồng nhất giữa ngày và đêm.
Chất lƣợng dịch vụ của tiếp viên cần tiếp tục đƣợc nâng cao, đặc biệt là kỹ năng, ngôn ngữ, sự ổn định và tính đồng nhất. Tiếp viên cần chủ động, thân thiện và giao tiếp nhiều hơn nữa với khách hàng. Xây dựng đội ngũ tiếp viên hàng không với phong cách phục vụ chuyên nghiệp, tận tình, mang bản sắc Việt Nam và là đại sứ thƣơng hiệu đƣa hình ảnh của Việt Nam và VNA ra với thế giới
Hoạt động check-in cần đƣợc chú ý hơn vào giai đoạn cao điểm để tránh lộn xộn, có thể thơng qua việc sử dụng trang thiết bị tự động để tăng tính hiệu quả. Hệ thống phòng chờ cần đƣợc nâng cấp về nhiều mặt nhƣ vệ sinh an toàn thực phẩm; chất lƣợng suất ăn, đồ uống cũng nhƣ tiện ích khác phịng tắm, nhà vệ sinh.
Chƣơng trình LotuSmiles cần đƣợc cải thiện theo hƣớng lấy khách hàng làm trung tâm, mang đến các lợi ích rõ rệt cho khách hàng cũng nhƣ đặt mục tiêu mở rộng và nâng cao tần suất sử dụng dịch vụ của các khách hàng trung thành; khuyến khích họ tiếp tục sử dụng thêm các dịch vụ của VNA nhƣ dịch vụ bổ trợ bên cạnh dịch vụ vận chuyển thông thƣờng.
Đối với chƣơng trình chăm sóc khách hàng thƣờng xun cần:
(1) Đảm bảo chất lƣợng dịch vụ ổn định, bền vững – Nâng cấp chất lƣợng có trọng tâm, trọng điểm – Tập trung tăng doanh thu, giảm chi phí;
(2) Đa dạng hóa dịch vụ theo hƣớng cá nhân hóa và tự động hóa trải nghiệm của khách hàng. Tiếp tục hoàn thiện và nâng cấp tiêu chuẩn theo cam kết với Skytrax, đón đầu xu hƣớng dịch vụ mới;
(3) Tiếp tục nâng cấp các sản phẩm dịch vụ mặt đất và trên khơng; đa dạng hóa các dịch vụ, tận dụng tối đa các giải pháp cơng nghệ trong q trình tạo sản phẩm, dịch vụ nhằm hoàn thiện các sản phẩm, đáp ứng nhu cầu, sở thích của khách hàng;
(4) Chú trọng và nâng cao công tác nghiên cứu thị trƣờng, quản trị chất lƣợng và trải nghiệm khách hàng để hiểu rõ đƣợc nhu cầu và chủ động đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của hành khách.
3.2.6. Phát triển quảng cáo truyền thơng
Để có thể nâng cao chất lƣợng của cơng tác truyền thơng, các chính sách đƣợc đƣa ra cần phải triển khai có chiến lƣợc tổng thể, dài hạn với mục tiêu cụ thể rõ ràng nhƣng vẫn đảm bảo khả năng linh hoạt và quan trọng là đáp ứng đƣợc các biến động của thị trƣờng. Các chính sách đƣợc triển khai cần tập trung vào mục tiêu, định vị và đặc tính thƣơng hiệu mà VNA đang và sẽ tiếp tục hƣớng tớ đó là:
(1) Mục tiêu thƣơng hiệu: hƣớng đến “cá nhân hóa” sản phẩm dịch vụ, là những trải nghiệm bay thoải mái, những đƣờng bay thuận tiện, nhiều lựa chọn về hành trình bay với chất lƣợng dịch vụ đẳng cấp, vƣợt trội, đáp ứng mọi nhu cầu của khách; khách hàng sẽ nhìn thấy hình ảnh một VNA thân thiện, gần gũi, cảm nhận đƣợc sự quan tâm, trách nhiệm ở tất cả các điểm tiếp xúc, xuyên suốt quá trình tiếp cận – sử dụng sản phẩm dịch vụ, để thực sự nhận thấy lựa chọn bay với VNA là xứng đáng.
(2) Định vị thƣơng hiệu: trở thành hãng hàng không tiêu chuẩn quốc tế 5*, hàng không số vào năm 2023-2026, khẳng định năng lực vƣợt trội và vị thế đại diện xứng đáng cho hình ảnh đất nƣớc và văn hố Việt Nam.
(3) Đặc tính thƣơng hiệu - giá trị cốt lõi đó là:
Nhân ái, yêu thƣơng – Flights of LOVE: hãng hàng khơng nhân văn, vì con ngƣời, cộng đồng, xã hội
Tận tâm, tự hào – Flights of NATION: nỗ lực vì sự phát triển của đất nƣớc, tự hào hình ảnh đại diện quốc gia, điểm chạm văn hoá Việt
Đẳng cấp, trải nghiệm – Flights of YOU: khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động
Tự hào, đoàn kết – Flights of US: đồn kết, tự hào, đồng lịng hƣớng tới 5*
3.2.6.1. Đẩy mạnh hoạt động truyền thông dựa trên sự khác biệt hóa
- Hãng hàng khơng 4 sao, định hƣớng phát triển 5 sao: An toàn đúng giờ; dịch vụ đầy đủ, chuyên nghiệp; giờ bay lịch bay thuận tiên; biểu giá: linh hoạt;
- Chất lƣợng vƣợt sự mong đợi: Dịch vụ chăm sóc khách hàng tồn diện; mang đến niềm tin về chất lƣợng và cảm xúc về thƣơng hiệu với khách hàng;
- Khẳng định vị thế so với các đối thủ; trở thành Hãng hàng không 5 sao đẳng cấp và có vị thế trong khu vực, quốc tế, đại diện cho hình ảnh, văn hóa Việt Nam;
- Phát triển bển vững và thể hiện trách nhiệm xã hội với các đặc tính thƣơng hiệu Nhân ái, tự tin, tận tâm và Đoàn kết;
3.2.6.2. Đẩy mạnh hợp tác với các tỉnh, thành phố và đối tác truyền thông
VNA cần tiếp tục nâng tầm hợp tác với các tỉnh, thành phố thông qua việc ký kết thỏa thuận theo giai đoạn (thƣờng là 5 năm) để có thể phối hợp tổ chức các sự kiện văn hóa, du lịch thƣờng niên mang tầm cỡ quốc gia và khu vực, đặc biệt là trong các lĩnh vực thể thao, văn hóa nghệ thuật, để từ đó hãng có thể tiếp cận trực tiếp, sâu tới từng nhóm khách tại các tỉnh, thành phố, phục vụ cho cơng tác bán.
Bên cạnh đó, hãng cũng cần duy trì hợp tác với các đối tác truyền thơng có tầm ảnh hƣởng và uy tín lớn nhƣ VTV, Vnexpress, VCCorp để thực hiện các chƣơng trình thúc đẩy phát triển kinh tế các vùng miền, kích cầu du lịch với mục tiêu VNA cùng đồng hành và cùng tạo ra các sản phẩm trọn gói. VNA cũng cần thâm nhập vào các nhóm cộng đồng thơng qua tổ chức, tài trợ các sự kiện đang là xu hƣớng nhƣ thể thao (marathon, golf, bóng đá…), âm nhạc, văn hóa… để lan tỏa thƣơng hiệu
3.2.6.3. Xây dựng và phát triển các công cụ truyền thông mới
Nằm trong định hƣớng trở thành hãng hàng không số, VNA cần tăng cƣờng hoạt động truyền thơng trên các kênh có nền tảng kỹ thuật số có tính tƣơng tác cao nhằm lắng nghe, thấu hiểu, tiếp cận, đeo bám trực tiếp với khách hàng cũng nhƣ phát triển các công cụ truyền thông mới, phá bỏ khuôn mẫu cũ để theo kịp xu hƣớng công nghệ thay đổi mỗi ngày:
Các kênh thuộc nền tảng Social Hub (youtube, facebook, instagram, linkedin, twitter) cần đƣợc xây dựng chu trình khép kín hoạt động truyền thông, tận dụng thế mạnh và giám sát trực tiếp để có thể theo dõi liên tục, thay đổi ngay khi cần.
Ra mắt kênh truyền thông bản tin riêng của VNA với mục tiêu giúp tăng cƣờng nhận diện hình ảnh, thơng tin giá, SPDV trên các kênh phƣơng tiện, hỗ trợ bán, tăng doanh thu. Nội dung có thể khai thác đa dạng từ đơn giản đến phức tạp nhƣ các thông điệp của lãnh đạo tại lễ chào cờ, sự kiện; tọa đàm đối thoại giữa ngƣời lao động và lãnh đạo Tổng công ty; các chƣơng trình bán; talkshow với các chuyên gia hàng không, kinh tế; bản tin tuần…
VNA cũng có thể tự xây dựng bộ linh vật (mascot) của mình và phát triển cơng cụ truyền thơng để truyền tải thông điệp tự nhiên, gần gũi, dễ tƣơng tác và có khả năng tự lan tỏa, phát triển dài hạn, tạo ra cá tính độc đáo, khác biệt, vƣợt lên và dẫn đầu trong Truyền thông.
VNA cũng cần chú trọng việc hợp tác với các KOLs nổi tiếng hiện nay, chủ yếu là KOLs bên ngồi có sức ảnh hƣởng lớn trên MXH trong các chiến dịch truyền thơng lớn, để có thể tăng cƣờng nhận diện các SPDV qua kênh MXH, từ đó thúc đẩy hành vi tiêu dùng, hỗ trợ bán, tăng doanh thu thông qua hoạt động quảng cáo về các ƣu điểm của SPDV thu hút khách hàng tìm hiểu. Hình thức có thể linh hoạt nhƣng hiệu quả nhất vẫn là livestream giới thiệu trải nghiệm trên các chuyến bay, SPDV mới của VNA trên nền tảng các kênh của VNA bao gồm fanpage và youtube cũng nhƣ facebook của KOLs.
3.2.6.4. Thu hút khách hàng tiềm năng mới của hãng
Trong tƣơng lai, mức thu nhập của ngƣời dân Việt Nam sẽ tăng lên, kéo theo nhu cầu sử dụng vận tải hàng không cũng tăng theo và đây là cơ hội thuận lợi để VNA thu hút thêm các khách hàng tiêm năng mới, có thể chia thành 2 nhóm chính:
Thứ nhất, những khách hàng có nhu cầu đi xa nhƣng chƣa sử dụng vận tải hàng không, vẫn đang sử dụng các phƣơng tiện vận tải đƣờng bộ nhƣ tàu hỏa xe khách. Đối với nhóm này, VNA có lợi thế là thƣơng hiệu quốc gia, đƣợc nhận biết dễ dàng ở nhiều thành phố cũng nhƣ trên cả nƣớc. Điều hãng cần làm là sử dụng các chƣơng trình truyền thống nhấn mạnh đƣợc đặc điểm vƣợt trội của vận tải hàng khơng là yếu tố nhanh chóng, thuận tiện, thoải mái, sự “đáng đồng tiền bát gạo”, đặc biệt trong các dịp lễ, Tết khi vé tàu xe/tăng cao khơng giúp tiết kiệm chi phí là bao so với máy bay.
Thứ hai, những khách hàng đang sử dụng dịch vụ của các hãng hàng không giá rẻ nhƣ VJ, QH. Những khách hàng này đã biết đến thƣơng hiệu của VNA nhƣng họ vẫn chƣa sử dụng do nhạy cảm về giá, sẵn sàng chịu đựng khó khăn, bỏ qua dịch vụ chƣa tốt để đƣợc bay. Tuy nhiên khi thu nhập tăng lên, họ sẵn sàng chuyển sang các hãng hàng khơng khác có chất lƣợng dịch vụ tốt hơn, chấp nhận mất phí nhiều hơn nhƣng đổi lại là sự thoải mái mà mình chƣa từng nhận đƣợc. Lúc này, VNA cần tăng cƣờng truyền thông những ƣu điểm đang có của mình so với đối thủ để thu hút đƣợc đối tƣợng tiềm năng mới này.
KẾT LUẬN
Thị trƣờng vận tải hàng không nội địa Việt Nam đang phát triển với tốc độ cao, tạo cơ hội lớn cho những doanh nghiệp kinh doanh vận tải hành khách bằng đƣờng hàng khơng. Hiện tại, Vietnam Airlines đang đối mặt với tình hình cạnh tranh vơ cùng khốc liệt trên thị trƣờng vận tải hàng không nội địa. Đây cũng vừa là cơ hội, vừa là thách thức cho Vietnam Airlines. Để giữ vững và mở rộng thị trƣờng vận tải, tăng cƣờng năng lực cạnh tranh, phấn đấu kinh doanh có hiệu quả trên đƣờng bay nội địa, Vietnam Airlines cập tập trung giải quyết các vân đề tồn tại của mình, tìm ra các giải pháp để phát triển.
Trên cơ sở nghiên cứu và xem xét các động thái phát triển thị trƣờng vận tải hàng không nội địa của Vietnam Airlines trong thời gian qua, Luận văn đã đi sâu phân tích, đánh giá thực trạng phát triển trên các nội dung nhƣ phát triển sản phẩm, thống giá, hệ thống phân phối, quảng cáo truyền thông, chất lƣợng dịch vụ và kết quả phát triển thị trƣờng trong kết quả kinh doanh, đúc kết các điểm mạnh và chỉ ra những hạn chế, tồn tại. Sau khi chỉ ra các nguyên nhân dẫn đến những hạn chế của Vietnam Airlines, Luận văn đã đƣa ra những giải pháp rất thiết thực nhằm giúp Vietnam Airlines có thể nhanh chóng khắc phục các hạn chế, và phát huy các thế mạnh, ƣu điểm của mình để tiếp tục phát triển và mở rộng đƣợc thị trƣờng vận tải hành khách nội địa, giữ vững và phát triển thị phần của Vietnam Airlines trên thị trƣờng nội địa.
Tác giả hy vọng rằng một số giải pháp và kiến nghị nhằm phát triển thị trƣờng vận tải hành khách nội địa của Vietnam Airlines trong luận văn này sẽ góp phần vào việc phát triển thị trƣờng vận tải hàng không nội địa của Vietnam Airlines trong thời gian tới. Từ đó, tạo cơ sở vững chắc để Vietnam Airlines phát triển nhanh và mạnh trong thời gian tới, đạt đƣợc mục tiêu trở thành một trong những hãng hàng không hàng đầu trong khu vực.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. IATA. (2020). Annual Review 2020.
2. Dieter Schmitt & Volker Gollnick. (2016). Air Transport System. Frankfurt: Springer.
3. Doganis, R. (2019). Flying Off Course: Airline Economics and Marketing (Fifth
Edition). New York: Routledge.
4. IATA. (2020). Annual Review 2020.
5. ICAO. (2021). Effects of Novel Coronavirus (Covid-19) on Civil Aviation:
Economic Impact Analysis.
6. Industry High Level Group. (2019). Aviation Benefits Report. 7. Killeen, M. (2015). Marketing Case Study of Qantas.
8. Nielsen. (2017). Báo cáo kết quả dự án Đo lường sức khỏe thương hiệu VNA. 9. Qantas. (2019). Data Book.
10. Shaw, S. (2007). Airline Marketing and Management (Sixth Edition). Hampshire: Ashgate Publishing Limited.
11. SkaiBlu. (2019). 2019 Digital Airline Score (DAS) Benchmark Report: An
Assertment of Airline Digital Capabilities.
12. Vietnam Airlines. (2016). Báo cáo thường niên 2015. 13. Vietnam Airlines. (2017). Báo cáo thường niên 2016. 14. Vietnam Airlines. (2018). Báo cáo thường niên 2017. 15. Vietnam Airlines. (2019). Báo cáo thường niên 2018. 16. Vietnam Airlines. (2020). Báo cáo thường niên 2019. 17. Vietnam Airlines. (2021). Báo cáo thường niên 2020. 18. Vietnam Airlines. (2021). Tạp chí VNA Spirit số tháng 1. 19. Vietnam Airlines. (2021). Tạp chí VNA Spirit số tháng 2.