7. Kết cấu của đề tài
2.2. Thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Ngân hàng Thƣơng mạ
2.2.1. Xác định và phân loại nhu cầu của người lao động tại SCB
. X c định nhu cầu
Ngân hàng TMCP Sài Gòn thường xác định nhu cầu của nhân viên chi nhánh nói riêng và nhân viên tồn bộ hệ thống ngân hàng qua những cách khác nhau. Ví dụ thơng qua các hoạt động tập thể như: sinh nhật, họp giao ban, huấn đào tạo... Lãnh đạo các đơn vị, bộ phận sẽ quan tâm, sâu sát, trị chuyện, hỏi han tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của nhân viên để từ đó lập ra kế hoạch trình lên Ban lãnh đạo, Ban lãnh đạo sẽ xem xét và chú ý những động lực nào có khả thi thực hiện rồi họp bàn, lấy ý kiến của tập thể lãnh đạo.
Thực tế khảo sát của tác giả cho thấy: Vấn để xác định nhu cầu của người lao động của SCB nói chung thường được xác định thơng qua các bản đề xuất, đơn đề nghị của các bộ phận, của các phòng để cấp trên xem xét, kí duyệt. Kết quả là những nhu cầu của người lao động chưa được xác định đúng bởi lẽ nhu cầu này thường chỉ nằm trong suy nghĩ tự phát, bất chợt của nhiều cán bộ nhân viên trong ngân hàng.
Nhu cầu chưa được tìm hiểu một cách khoa học, chính xác dẫn đến ngân hàng chưa có những biện pháp phù hợp đáp ứng kịp thời nhu cầu của người lao động. Điều này nhiều khi gây ra những suy nghĩ tiểu cực của nhân viên, những bức xúc trong đội ngũ nhân viên khiến cho nhân viên một số bộ phận tự ý bỏ việc gây ra hiện tượng thiếu hụt lao động, "chảy máu chất xám" ở một số bộ phận, phòng ban trong ngân hàng.
C c phương ph p x c định nhu cầu
Nhu cầu của mỗi cá nhân cán bộ nhân viên trong ngân hàng phát sinh liên tục, những nhu cầu đó được cán bộ nhân viên trong ngân hàng đề xuất với phịng hành chính nhân sự và phịng hành chính nhân sự sẽ lưu ý các ý kiến, các đề xuất đó và ghi lại để khi cần thiết thì xem xét, để đạt lên lãnh đạo cấp cao hơn. Khi họp phịng hành chính nhân sự để đạt những nguyện vọng, nhu cầu của nhân viên các phòng ban lên ban lãnh đạo và ban lãnh đạo xem xét các trường hợp và cũng có những chính sách đáp ứng những nhu cầu của nhân viên. Thế nhưng, Ngân hàng lại chưa có sự thống kê, tập hợp những nhu cầu của nhân viên để nghiên cứu, xem xét một cách cẩn thận, có hệ thống hơn. Do đó, những nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên vẫn chưa được giải quyết thỏa đáng để thỏa mãn nhu cầu cá nhân của họ, nên dẫn tới những suy nghĩ tiêu cực của nhiều nhân viên là bản thân họ chưa được ngân hàng coi trọng, những nỗ lực cố gắng của họ chưa được ngân hàng quan tâm để ý tới. Chi nhánh cần phải thực hiện việc thống kê xác định nhu cầu của người lao động sao cho hiệu quả và khơng tốn kém chi phí. Việc nghiên cứu thống kê nhu cầu của nhân viên trong chi nhánh cũng rất dễ làm và có thể đại diện cho hầu hết nhân viên. Vậy nên, việc nghiên cứu thống kê về nhu cầu của nhân viên cần phải được BLĐ quan tâm hơn nữa.
b. Phân loại nhu cầu
Dựa trên kết quả của công tác xác định nhu cầu của người lao động, tác giả nhận thấy phần với mỗi người lao động có những nhu cầu ưu tiên khác nhau. Đây
cũng là những căn cứ xác đáng để SCB có thể tiến hành xây dựng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động và tạo động lực cho người lao động.
Ngoài ra, cũng dựa trên cơ sở lý thuyết về các bậc nhu cầu của Maslow, tác giả đưa ra các nhu cầu cơ bản của người lao động: thu nhập cao và thỏa đáng; chế độ phúc lợi tốt; công việc ổn định, điều kiện làm việc tốt, quan hệ trong tập thể tốt; có cơ hội học tập nâng cao trình độ, có cơ hội thăng tiến công việc phù hợp với khả năng sở trường; được tham gia các hoạt động văn hóa văn nghệ. Tác giả đã phân loại các đối tượng người lao động trong ngân hàng SCB thành 3 nhóm lao động cơ bản:
- Nhóm cán bộ cấp Lãnh đạo Phòng hoặc tương đương bao gồm: Trường phịng/Phó Trưởng phịng phụ trách; Phó trưởng phịng, Giám đốc/Phó giám đốc phụ trách các phịng giao dịch; Phó giám đốc các phịng giao dịch.
- Nhóm Chuyên viên nghiệp vụ bao gồm: Chuyên viên quản lý khách hàng, chuyên viên nghiệp vụ, giao dịch viên.
- Nhóm nhân viên thừa hành phục vụ bao gồm: Nhân viên bộ phận hành chính quản trị tổ chức nhân sự, bảo vệ, lái xe, tạp vụ...
Với mỗi nhóm sẽ lựa chọn nhu cầu cần thiết và mức độ quan trọng theo thứ tự từ 1 đến 5 ứng với các tiêu chí sau: Số 1 ứng với nhu cầu cần thiết và quan trọng nhất; số 2 - 4 ứng với nhu cầu cần thiết và ít quan trọng; số 5 ứng với nhu cầu ít cần thiết và ít quan trọng nhất.
Bảng 2.3: Bảng khảo sát nhu cầu và các mức độ nhu cầu của ngƣời lao động trong ngân hàng SCB Nhóm lao động khảo sát Nhu cầu Cán bộ cấp lãnh đạo phòng Chuyên viên nghiệp vụ
Nhân viên thừa hành phục vụ
Thu nhập và phụ cấp 2 1 1
Chế độ phúc lợi, đãi ngộ 5 2 2
Tính ổn định về cơng việc 4 5 3
Điều kiện làm việc, cơ hội
thăng tiến 1 4 5
Vị trí cơng việc phù hợp với
năng lực 3 3 4
Qua số liệu bảng trên, ta có thể thấy: Mỗi nhóm lao động khác nhau có mức độ nhu cầu ưu tiên khác nhau. Cụ thể:
Đối với nhóm cán bộ cấp Lãnh đạo phịng nhu cầu ưu tiên nhất không phải là vấn đề về thu nhập, mà bản thân họ đã là những người giữ những vị trí quan trọng của Ngân hàng nên chế độ về thu nhập của họ luôn được đảm bảo xứng đáng với vị trí phụ trách, do đó họ quan tâm đến cơ hội thăng tiến trong cơng việc để có thể tiến đến những vị trí cao hơn trong Ngân hàng.
Trong khi nhóm Chuyên viên nghiệp vụ và nhân viên thừa hành phục vụ thì lựa chọn nhu cầu về thu nhập về chế độ phúc lợi, đãi ngộ là ưu tiên quan trọng nhất, điều này cho thấy vấn đề về lương thưởng luôn là vấn đề mà nhân viên trong Ngân hàng rất quan tâm. Sau nhu cầu về thu nhập, học mong muốn ổn định làm việc để có động lực phát huy hết sức sáng tạo năng lực sở trường của mình để có cơ hội thăng tiến có nhu cầu được làm việc đúng khả năng sở trường để phát huy của mình, được học tập nâng cao trình độ, có nhu cầu thăng tiến.
Dựa trên kết quả công tác xác định nhu cầu của người lao động, cho thấy với nhóm lao động có nhu cầu ưu tiên khác nhau. Đây là những căn cứ xác đáng để Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gịn - SCB có thể tiến hành xây dựng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động và tạo động lực cho người lao động.
Ngồi ra yếu tố giới tính cũng ảnh hưởng tới thái độ làm việc của nhân viên tại Ngân hàng. Công việc tại Ngân hàng thì thường địi hỏi sự cẩn thận, kiên nhẫn. Thế nên, Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn cơ cấu về giới chủ yếu là nữ, vì ngành nghề của ngân hàng là địi hỏi sự cẩn thận, kiên nhẫn và có ngoại hình. Đối với nhân viên nữ chiếm đại đa số trong ngân hàng thì ngân hàng cần phải chú ý động viên, quan tâm tìm hiểu tâm lý và quyết định đối với từng trường hợp.
2.2.2. Thiết kế và triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động
2.2.2.1. X c định mục tiêu tạo động lực
Ban lãnh đạo SCB đã xác định mục tiêu của tạo động lực làm việc trong tổ chức là nhằm tạo ra năng suất, hiệu quả cơng việc cao, NLĐ n tâm cơng tác, có trách nhiệm, nhiệt huyết với công việc được giao, thu hút những nhân lực chất lượng cao về với tổ chức. Đồng thời hướng tới mục tiêu NLĐ có thu nhập ổn định, hướng tới mơi trường làm việc văn minh, an tồn, vệ sinh, chất lượng,…
Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn nâng cao tạo động lực để khiến NLĐ trung thành, gắn bó với tổ chức nhằm tạo sự ổn định, bền vững của tổ chức.
Quá trình xây dựng và thực hiện các mục tiêu tạo động lực cần phải tiến hành kiểm tra, đánh giá và xác định khả năng hồn thành mục tiêu, tính khả thi và hiệu quả của các biện pháp áp dụng để đạt được những kết quả tốt nhất. Tạo động lực trên cơ sở tìm hiểu nhu cầu của NLĐ để đề ra những biện pháp tạo động lực phù hợp, phân loại đối tượng để thực thi các biện pháp hiệu quả cao nhất.
2.2.2.2. Các phương ph p tạo động lực a, Tạo động lực bằng biện pháp tài chính
Tiền lương và c c khoản phụ cấp tiền lương
- Thu nhập tại SCB giữ vai trò then chốt đối với việc thu hút, duy trì nguồn nhân lực: năm 2015 trở về trước SCB thực hiện chi trả lương theo cơ chế lương cũ với một số nhược điểm sau:
- Chức năng nhiẹ m vụ của các Khối/Phòng đã phân chia rõ ràng quy trình kinh doanh (Front - Middle - Back) nhu ng hẹ thống thang lu o ng chu a đu o c thể hiẹ n su khác biệt và chưa tu o ng xứng với vai trò, mức độ tác động của các đo n vị.
- Co chế trả lu o ng chu a tạo động lu c cho ngu ời lao động làm viẹ c tích cu c do co chế trả lu o ng chu a sát với hiệu quả, khối lu o ng, tính phức tạp của công việc. Su khác nhau về mức lu o ng hiện nay giữa CBNV chủ yếu dựa vào thâm niên và bằng cấp.
- Cấu trúc ngạch lu o ng các vị trí trong thang lu o ng hiện hành chu a tu o ng đồng với thị trường và thông lệ quốc tế (khi so sánh thang lu o ng hiện hành với khảo sát của Mercer), nên khó đánh giá so sánh và đu a ra các chính sách, giải pháp nha n lu c phù hợp với từng giai đoạn phát trie n của Ngân hàng.
- Viẹ c duy trì chính sách thu nhập giữ lại (chỉ phù hợp trong giai đoạn tái cơ ca u) khiến mức lu o ng co bản của SCB thấp hơn thị tru ờng khá nhiều (đạ c biẹ t các vị trí Quản lý cấp trung) làm giảm khả năng cạnh tranh và thu hút nhân su chất lượng cao trên thị tru ờng.
- Việc xếp lu o ng cho nha n vie n chỉ tùy thuộc vào trình độ chun mơn của nhân viên đó (đại học, cao đẳng, trung ca p...). Việc chuyển ngạch lu o ng chỉ đu o c thực hiện hoặc khi thay đổi vị trí cấp quản lý, hoặc khi nhân viên có bổ cấp được cơng nhận phù hợp với ngạch lu o ng cao ho n của cùng vị trí cơng tác. Với những hạn chế trên, trong na m 2017 SCB đã xây dựng hệ thống chi trả lu o ng 3P, ở đó P1 – Position là trả lu o ng theo chức danh công việc đảm nhận, làm cơng việc gì, chức vụ gì hưởng lu o ng theo cơng việc đó, chức vụ đó; khi thay đổi cơng việc, thay đổi chức
vụ thì hưởng lu o ng theo công việc mới, chức vụ mới ; P2 - Person là trả lương theo năng lực cá nhân của CBNV so với tiêu chuẩn chức danh, CBNV có năng lực, có kinh nghiệm nhiều hơn thì bậc lu o ng cao ho n và P3 - Performance là trả lu o ng cho CBNV theo khối lượng, chất lượng lao động, hiệu quả công việc của từng CBNV.
Hẹ thống lu o ng mới đã có những cải tiến nhu : (1) Tre n co sở xác định giá trị công việc, tham khảo mức lương thị trường thiết lập thang bảng lương phù hợp với điều kiện và yêu cầu chiến lược kinh doanh của SCB, theo đó mức lương chức danh có sự phân hóa theo quy mơ tài sản mà Chi nhánh đang quản lý, phân hóa theo quy trình kinh doanh (Front - Middle - Back) tại Hội sở, phân hóa theo tính phức tạp của cơng việc. (2) Xác định vai trị của từng thành phần trong hệ thống để có chính sách khuyến khích phù hợp thông qua lương hiệu suất, mỗi cá nhân mang lại giá trị cho SCB sẽ nhận đu o c thành quả tài chính tu o ng xứng.
Phương thức và thời điểm trả lương:
Tiền lương được SCB trả cho CBNV bằng cách chuyển vào tài khoản bảo mật lương của từng CBNV mở tại SCB. Hàng tháng, SCB thanh toán lương co bản cho CBNV vào 2 kỳ vào ngày 20 của tháng đó và vào ngày 05 của tháng sau.
Ne u ngày trả lu o ng trùng với ngày nghỉ thì lu ơng sẽ đu o c trả vào ngày làm việc liền kề đó. Riêng tháng 12 việc quyết tốn lu o ng phải thu c hiện trong tháng 12 để quyết toán lương cả năm. Khi cần thiết, Tổng giám đốc quyết định gộp cả kỳ trả lương hoặc điều chỉnh ngày trả lu o ng co bản tháng cho CBNV.
Nguyên tắc xếp lương
- Cán bộ nhân viên làm công việc nào, chức vụ nào thì xếp ngạch lương ở công việc để chức vụ đó.
- Cán bộ nhân viên khi được tuyển dụng chính thức sẽ bắt đầu hưởng bậc lương khi điểm của ngạch lương phù hợp với chức danh công việc mà CBNV đó được tuyển dụng. Riêng các trường hợp đặc biệt khác được tuyển dụng vào SCB nếu cần thiết sẽ được duyệt xếp vào ngạch bậc lương phù hợp với năng lực và kinh nghiệm của CBNV đó. Hội đồng quản trị duyệt xếp lương đối với các chức danh thuộc thẩm quyền bổ nhiệm; Tổng Giám đốc duyệt xếp lương cho các chức danh còn lại.
- Cán bộ nhân viên thay đổi chức danh công tác có ngạch lương khác với ngạch lu o ng đang hưởng thì thu c hiẹ n chuyển ngạch lu o ng. Co cấu thu nhập của CBNV: Co cấu thu nhập hàng năm của CBNV là toàn bộ các khoản có tính chất tiền
lương trước thuế và chu a tính các khoản giảm trừ theo quy định (đồn phí cơng đồn, bảo hiểm xã hội,...) mà CBNV nhận được từ SCB. Công thức xác định cơ cấu thu nhập Trong đó:
Việc sử dụng tiền lương để khuyên khích người lao động là hình thức kích thích lao động cơ bản giúp người lao động làm việc tốt hơn. Tiền lương không chỉ là phương tiện để người lao động có thể duy trì cuộc sống mà nó cịn là cơng nhận của doanh nghiệp về những đóng góp của người lao động cho tổ chức. Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn - SCB xây dựng, thực hiện chế độ lương trên cở sở đánh giá hoàn thành công việc, việc trả lương cho người lao động do phịng kế tốn chịu trách nghiệm tính tốn chi trả. Tiền lương của người lao động được tính trên cơ sở đánh giá hồn thành cơng việc của người lao động.
Nguyên tắc trả lương: Ngân hàng thanh tốn lương cho tồn thể cán bộ nhân viên vào ngày mùng 3 hàng tháng. Cách thức nhận lương bằng chuyển khoản thông qua hệ thống thẻ ATM của Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn - SCB.
Tiền lương hàng tháng (Tli) của người lao động được trả hàng tháng cho người lao động gồm 2 phần:
Tli = Tlci + Tlcdi
Trong đó:
Tli: Tiền lương hàng tháng của người thứ i
Tlci: Tiền lương cứng của người i
Tlcdi: Tiền lương theo chức danh của người i
o Tiền lương cứng Tlei được tính trên cơ sở thâm niên và hệ số chức danh hiện hưởng. Công thức như sau:
Tl = x
Trong đó
Tlci: Tiền lương cứng của người thứ I, tối đa bằng 25% tiền lương chức danh hiện hưởng của người thứ i
Tlcdhs1: Tiền lương chức danh hệ số 1
TNci: Thâm niên của người thứ I, gồm thâm niên tích luỹ + thâm niên quy đổi ( nếu có )
Nhli: Ngày cơng làm việc thực tế hưởng lương của người thứ i Ncdi: Ngày công làm việc theo chế độ
o Tiền lương chức danh (Tedi): Phần lương này dùng trả cho cán bộ nhân viên căn cứ theo chức danh công việc đảm nhiệm, mức độ hồn thành cơng việc,được xác định theo công thức
Tledi = Tledhs1 x Hedi x Ki x x (Hdti)
Trong đó:
TLcdhs1: Tiền lương chức danh hệ số 1 Hedi: Hệ số chức danh của người thứ i
Ki: Hệ số hồn thành cơng việc của người thứ i Nhli: Ngày công hưởng lương thực tế của người thứ i