7. Kết cấu của đề tài
1.2. Một số lý thuyết tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
1.2.4. Thuyết kỳ vọng của Victor Harold Vroom
Lý thuyết kỳ vọng được đề suất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler(1968). Vroom tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.
Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối quan hệ:
Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dấn đến kểt quả tốt. Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như: Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,,,); kỹ năng để thực hiện; sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng,..)
Instrumentality (tính chất cơng cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động và phần thưởng, cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như: Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận; nỗ lực khuyến khích làm việc; tin tưởng vào sự cơng bằng, người có quyền quyết định thưởng/phạt; tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.
Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như: Sự quan tâm
đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được, nỗ lực khuyến khích làm việc, hiệu quả cơng việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.
Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động, nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một doanh nghiệp với cùng một vị trí như nhau nhưng có động lực làm việc khơng giống nhau, do nhận thức về các khái niệm trên khác nhau. Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong cơng việc, thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người nhân viên sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu khơng tin tưởng kết quả cơng việc của mình được lãnh đạo ghi nhận.
Thuyết kỳ vọng của V.Vroom được xây dựng theo công thức:
Sự động viên = Hấp lực x Mong đợi x Phƣơng tiện
(i) Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tối là gì?)
(ii) Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hồn thành (Tơi phải làm việc khó khăn, vất cả như thế nào để đạt mục tiêu?)
(iii) Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ.
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong cơng việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ…sẽ được mọi người đánh giá cao, nhất là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên nếu nhân viên đó biết được rằng doanh nghiệp sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngồi để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong doanh nghiệp từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Chu trình của thuyết kì vọng bao gồm ba bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả.
Để đạt được kết quả tốt nhất có thể dung các loại biện pháp sau: Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hồn thành cơng việc; Chọn nhân viên phù hợp với công việc; Đào tạo nhân viên tốt;“Phân vai” rõ trong công việc; Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết; Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thơng tin phản hồi; Tăng kỳ vọng từ hoàn thành cơng việc tới hiệu quả; Đo lường q trình làm việc một cách chính xác; Mơ tả các kết quả làm việc tốt và khơng tốt; Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc; Tăng mức độ thoả mãn; Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (tài chính và phi tài chính); Cá biệt hố phần thưởng; Tối thiểu hoá sự khác biệt trong mức độ thoả mãn các kết quả.
Mơ hình của V. Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968)thành Thuyết kỳ vọng với điểm chính là: Trong q trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốn yếu tố cơ bản, đó là: động viên, nổ lực, hiệu quả và khen thưởng. Người quản lý ln kỳ vọng rằng chu trình trên ln diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất kỳ một biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt.
Học thuyết này đã đưa ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động. Lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, phần thưởng mà người lao động nhận được, nhấn mạnh hành vi kỳ vọng của nhân viên và cũng quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân. Thuyết này cung cấp thơng tin nhiều hơn để giúp giải thích bản chất của hành vi con người trong cơng việc cụ thể và nhận thấy những vấn đề của tạo động lực và thực hiện công việc. Hạn chế của học thuyết này là nó khơng dễ để hiểu và ứng dụng.
Tóm lại, trong cơng tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong DN,
lý thuyết này cho thấy có thể biết được người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương ứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với hỗ trợ của cấp trên, đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng. Cùng với đó sự thoả mãn về thưởng phạt cơng bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của doanh nghiệp. Như vậy, các nhà quản lý cần hoạch định các chính sách quản trị nhân sự sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp
dẫn của các kết quả, phần thưởng đối với người lao động. Khi thực hiện được những điều này, động lực của người lao động sẽ được tạo ra.