(Nguồn: Lê Thanh Hà, 2009) Như vậy, mọi hành vi của con người đều xuất phát từ nhu cầu cơ bản của bản
thân họ, khát vọng cuối cùng của con người là được thỏa mãn các nhu cầu thông qua hành vi của mình. Trong cơng tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong DN, học thuyết nhu cầu nêu trên tạo thành thứ bậc theo nghĩa khi chưa có nhu cầu nào được thỏa mãn thì con người tập trung vào những nhu cầu sinh lý, khi những nhu cầu này đã được thỏa mãn thì những nhu cầu bậc cao trở nên cấp thiết và trở thành những yếu tố quyết định quan trọng cho hành vi. Nói cách khác, nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở thành lực thúc đẩy con người thực hiện những cơng việc nào đó để thỏa mãn chúng; Nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Vì vậy, khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân lực nhằm tạo động
lực làm việc cho người lao động thì nhà quản trị phải tìm hiểu rõ họ đ ng có nhu cầu gì để hướng vào thỏa mãn nhu cầu đó nhằm thúc đẩy người lao động làm việc
với khả năng, sự khao khát và tự nguyện cao nhất.
1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
Học thuyết của Herzberg cho rằng yếu tố dẫn đến thoả mãn trong công việc là riêng lẻ và nó khơng liên quan gì đến việc dẫn đến sự bất mãn trong cơng việc. Theo ông, trong công việc có thể phân chia thành 2 nhóm yếu tố: Nhóm các yếu tố duy trì và nhóm các yếu tố thúc đẩy.
Nhóm yếu tố "duy trì" có tác dụng duy trì trạng thái tinh thần tốt, ngăn ngừa sự bất mãn trong công việc nhưng ko làm người lao động thực hiện cơng việc tốt hơn. Nhóm yếu tố thúc đẩy liên quan trực tiếp đến nội dung công việc đảm nhận, nếu thiếu các yếu tố này người lao động sẽ khơng hài lịng, lười nhác và thiếu sự chú tâm vào cơng việc điều đó liên quan trực tiếp đến sự bất ổn về tinh thần. Tuy nhiên, nếu chỉ quan tâm đến một trong hai nhóm yếu tố trên thì đều khơng đạt được kết quả mong đợi là thúc đẩy người lao động làm việc. Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, khơng thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả. Theo Herzberg, để thực sự khuyến khích người lao động thì trước hết cần tạo ra mơi trường làm việc thích hợp, đề cao vai trị của thiết kế và thiết kế lại cơng việc cho phù hợp với khả năng và sở trường của người lao động, giảm tính đơn điệu và nhàm chán nhằm tránh sự thất vọng trong cơng việc của họ.
Bảng 1.1: Tóm lƣợc học thuyết hai yếu tố của Herzberg Các yếu tố duy trì Các yếu tố thúc đẩy Lƣơng và các khoản phúc lợi Cơng việc có ý nghĩa
Các quan hệ con ngƣời Sự thành đạt trong cơng việc
Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến
Các chính sách quản trị… Sự cơng nhận thành tích…
Nguồn: Nguyễn Ngọc Qn (2014) Tóm lại, trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong DN,
học thuyết hai nhân tố của Herzberg giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Tuy nhiên, khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng khơng có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lịng trong cơng việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc. Minh chứng là nhân viên có thể bất mãn với cơng việc vì mức lương của họ q thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như
vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên, khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng khơng có nghĩa là nhân viên sẽ hài lịng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong cơng việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lịng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến.
1.2.3. Thuyết công bằng của J.Stacy Adam
John Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị người Mỹ. Thuyết công bằng được J.S. Adams đưa ra vào năm 1963, học thuyết này quan niệm người lao động muốn được đối xử công bằng và mong muốn nhận được những quyền lợi tương xứng với những đóng góp hay cơng sức mà họ bỏ ra. Nghiên cứu của J.S. Adams chỉ ra rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một cơng việc (sự đóng góp của cá nhân - đầu vào) với những gì họ nhận được từ cơng việc đó (quyền của cá nhân - đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào - đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì có nghĩa là đang tồn tại một tình trạng cơng bằng. Nếu như tỷ suất này là khơng ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất cơng. Khi tổn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng. Kết quả có thể là năng suất lao động cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng công việc tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt giảm đi hoặc tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện. Ví dụ, trong trả cơng lao động, nếu một cá nhân nhận thấy tổ chức trả công cho họ dưới mức đáng được hưởng thì ngay lập tức sẽ giảm nỗ lực làm việc xuống để xác lập " sự công bằng" mới. Ngược lại, nếu thấy được trả cơng cao thì họ sẽ cố gắng làm việc tốt.
Ở đây, sự công bằng được chia loại: công bằng bên trong và công bằng bên ngồi. Cơng bằng bên trong là sự thiết lập công bằng giữa những người lao động bên trong tổ chức, doanh nghiệp hay nói cách khác là trong một doanh nghiệp thì người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi những người cống hiến nhiều hơn sẽ nhận được lợi ích cao hơn. Cơng bằng bên ngồi là thiết lập cơng bằng giữa các tổ chức, doanh nghiệp, hay nói cách khác là người lao động sẽ so sánh những đóng góp và lợi ích của họ với những người lao động ở doanh nghiệp khác, người lao động sẽ thấy được đối xử công bằng khi mức thù lao họ nhận được ngang
bằng với những những người lao động đảm nhận những công việc giống họ ở doanh nghiệp khác.
Như vậy, trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong DN,
vận dụng học thuyết của John Stacey Adams để tạo sự công bằng trong tổ chức, doanh nghiệp, nhà quản trị cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức, doanh nghiệp đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng. Cần phải tạo ra và duy trì sự cơng bằng trong tổ chức, doanh nghiệp thơng qua việc loại bỏ những bất bình đẳng trog các đãi ngộ tài chính và phi tài chính, tạo cơ hội thăng tiến cho những người có năng lực và thành tích ngang nhau, loại bỏ sự phân biệt đối xử về tuổi tác, giới tính, chủng tộc, tơn giáo,.. Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự cơng bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức, doanh nghiệp.
1.2.4. Thuyết kỳ vọng của Victor Harold Vroom
Lý thuyết kỳ vọng được đề suất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler(1968). Vroom tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.
Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối quan hệ:
Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dấn đến kểt quả tốt. Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như: Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,,,); kỹ năng để thực hiện; sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng,..)
Instrumentality (tính chất cơng cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động và phần thưởng, cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như: Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận; nỗ lực khuyến khích làm việc; tin tưởng vào sự cơng bằng, người có quyền quyết định thưởng/phạt; tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.
Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như: Sự quan tâm
đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được, nỗ lực khuyến khích làm việc, hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.
Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động, nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một doanh nghiệp với cùng một vị trí như nhau nhưng có động lực làm việc khơng giống nhau, do nhận thức về các khái niệm trên khác nhau. Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong cơng việc, thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người nhân viên sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu khơng tin tưởng kết quả cơng việc của mình được lãnh đạo ghi nhận.
Thuyết kỳ vọng của V.Vroom được xây dựng theo công thức:
Sự động viên = Hấp lực x Mong đợi x Phƣơng tiện
(i) Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tối là gì?)
(ii) Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hồn thành (Tơi phải làm việc khó khăn, vất cả như thế nào để đạt mục tiêu?)
(iii) Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ.
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong cơng việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ…sẽ được mọi người đánh giá cao, nhất là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên nếu nhân viên đó biết được rằng doanh nghiệp sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong doanh nghiệp từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Chu trình của thuyết kì vọng bao gồm ba bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả.
Để đạt được kết quả tốt nhất có thể dung các loại biện pháp sau: Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hồn thành cơng việc; Chọn nhân viên phù hợp với công việc; Đào tạo nhân viên tốt;“Phân vai” rõ trong công việc; Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết; Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thơng tin phản hồi; Tăng kỳ vọng từ hoàn thành cơng việc tới hiệu quả; Đo lường q trình làm việc một cách chính xác; Mô tả các kết quả làm việc tốt và khơng tốt; Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc; Tăng mức độ thoả mãn; Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (tài chính và phi tài chính); Cá biệt hố phần thưởng; Tối thiểu hoá sự khác biệt trong mức độ thoả mãn các kết quả.
Mơ hình của V. Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968)thành Thuyết kỳ vọng với điểm chính là: Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốn yếu tố cơ bản, đó là: động viên, nổ lực, hiệu quả và khen thưởng. Người quản lý luôn kỳ vọng rằng chu trình trên ln diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất kỳ một biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt.
Học thuyết này đã đưa ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động. Lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, phần thưởng mà người lao động nhận được, nhấn mạnh hành vi kỳ vọng của nhân viên và cũng quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân. Thuyết này cung cấp thông tin nhiều hơn để giúp giải thích bản chất của hành vi con người trong cơng việc cụ thể và nhận thấy những vấn đề của tạo động lực và thực hiện công việc. Hạn chế của học thuyết này là nó khơng dễ để hiểu và ứng dụng.
Tóm lại, trong cơng tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong DN,
lý thuyết này cho thấy có thể biết được người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương ứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với hỗ trợ của cấp trên, đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng. Cùng với đó sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của doanh nghiệp. Như vậy, các nhà quản lý cần hoạch định các chính sách quản trị nhân sự sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp
dẫn của các kết quả, phần thưởng đối với người lao động. Khi thực hiện được những điều này, động lực của người lao động sẽ được tạo ra.
1.3. Nội dung tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp
Trong các DN tạo động lực làm việc tốt sẽ giúp doanh nghiệp khai thác tối ưu khả năng, tiềm năng của người lao động để nâng cao hiệu quả và hoàn thành các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh. Trên cơ sở đó hình thành lên đội ngũ lao động giỏi, tâm huyết với DN. Đây là yếu tố cốt lõi làm tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo đó, cần chú trọng vào nội dung của tạo động lực làm việc cho NLĐ trong DN. Theo tiếp cận của đề tài nội dung gồm các bước: Xác định và phân loại nhu cầu của NLĐ, thiết kế và triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho