6. Kết cấu luận văn
1.2. Nội dung tái cơ cấu kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.4. Tái cơ cấu quá trình kinh doanh cốt lõi của doanh nghiệp
Tái cơ cấu quá trình kinh doanh cốt lõi là quá trình mà doanh nghiệp thực hiện đặc biệt tốt hơn so với các quá trình kinh doanh khác, là nền tảng cơ sở của chiến lƣợc phát triển và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Với vai trò quan trọng tái cơ cấu tạo lợi thế cạnh tranh, quá trình kinh doanh cốt lõi chỉ ra khả năng cạnh tranh và phản ứng những đặc trƣng rất riêng có của mỗi một doanh nghiệp. Thơng qua q trình tổ chức và học hỏi phƣơng pháp để có thể khai thác tối đa các nguồn lực và tiềm năng của doanh nghiệp, dần dần các doanh nghiệp sẽ bộc lộ ra những quá trình kinh doanh cốt lõi của bản thân. Quá trình kinh doanh cốt lõi chính là yếu tố cần thiết để tạo nên lợi thế của các doanh nghiệp trong việc thỏa mãn yêu cầu của khách hàng trên các thị trƣờng mục tiêu đã lựa chọn.
Nhƣng không phải tất cả các nguồn lực và quá trình kinh doanh của các doanh nghiệp đều là những yếu tố có giá trị chiến lƣợc của doanh nghiệp–đƣợc coi là những yếu tố để có thể mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Có những yếu tố có thể khơng đem lại lợi nhuận cho bản thân các doanh nghiệp khi ch ng tồn tại trong một môi trƣờng mà sức cạnh tranh của doanh nghiệp đó cịn yếu kém so với các doanh nghiệp đối thủ khác. Chính vì thế có những yếu tố lại cản trở sự phát triển của quá trình kinh doanh cốt lõi,
Một là, có giá trị: Những q trình kinh doanh có giá trị là những q trình kinh doanh có thể tạo ra lợi nhuận cho Công ty bằng cách tận dụng những cơ hội và làm vơ hiệu hóa những thách thức từ mơi trƣờng bên ngồi. Những q trình kinh doanh này sẽ gi p cho doanh nghiệp hoạch định và thực thi những chiến lƣợc nhằm tạo ra giá trị cho những khách hàng cụ thể.
Hai là, có tính hiếm: Những q trình kinh doanh hiếm là những quá trình kinh doanh mà có rất ít doanh nghiệp có đƣợc, mà nếu có đƣợc thì sẽ mang lại lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệpvới đối thủ cạnh tranh lớn hiện thời. Một câu hỏi đƣợc các nhà quản lý đặt ra khi đánh giá tiêu chuẩn này đó là “Có bao nhiêu doanh nghiệp có đƣợc q trình kinh doanh cốt lõi này”? Những q trình kinh doanh mà có q nhiều doanh nghiệp c ng sở hữu thì khơng đƣợc xem là lợi thế cạnh tranh của bất kỳ doanh nghiệp nào. Thay vào đó, những nguồn lực và quá trình kinh doanh đáng giá nhƣng không hiếm sẽ là cơ sở cho cạnh tranh hồn hảo. Khi đó, lợi thế cạnh tranh có đƣợc chính là do việc phát triển và khai thác những quá trình kinh doanh mà các Cơng ty khác khơng có.
Ba là, khó làm giả hay bắt chƣớc: Một trong những yếu tố để đánh giá một quá trình kinh doanh, một nguồn lực có phải là q trình kinh doanh cốt lõi hay khơng chính là việc q trình kinh doanh đó có dễ bị bắt chƣớc hay không. Sẽ là một lợi thế nếu nhƣ đối thủ cạnh tranh khơng thể bắt chƣớc hoặc nếu có bắt chƣớc thì rất tốn kém và khiến cho họ không thể phát triển năng lực đó.
Bốn là, khơng thể thay thế: Những quá trình kinh doanh, những nguồn lựckhông thể thay thế là những năng lực mà khơng có một nguồn lực, khả năng nào có giá trị tƣơng đƣơng. Hai nguồn lực có giá trị của Công ty đƣợc gọi là tƣơng đƣơng khi mà mỗi nguồn lực đó tự bản thân nó cũng có thể đƣợc sử dụng để thực hiện c ng một chiến lƣợc. Nhìn chung giá trị chiến lƣợc của các tiềm năng ngày càng trở nên khó thay thế. Tiềm năng nào cũng vơ hình thì càng gây khó dễ cho các Cơng ty trong việc tìm kiếm các nguồn lực khác thay thế và đồng thời cũng đem lại nhiều trở ngại hơn cho các đối thủ cạnh tranh của Cơng ty đó trong việc bắt chƣớc theo những chiến lƣợc có giá trị của Cơng ty. Tri thức và mối quan hệ tin cậy lẫn nhau giữa bộ phận điều hành và bộ phận thực thi chính là những kiểu nguồn lực vơ hình rất khó nhận ra và khó có thể thay thế đƣợc của một Cơng ty.
Tóm lại thơng qua việc sử dụng các tiềm năng có giá trị, hiếm, khó bắt chƣớc và khơng thể thay thế sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh cho mỗi doanh nghiệp. Việc duy trì một lợi thế cạnh tranh chỉ đạt đƣợc khi mà những đối thủ cạnh tranh cố gắng học theo những điều hay từ chiến lƣợc của một doanh nghiệp nhƣng không thành công hoặc họ cảm thấy khó có thể bắt chƣớc bí quyết đó. Trong một vài thời kỳ, một
doanh nghiệp có thể có lợi thế cạnh tranh thơng qua việc tận dụng những năng lực có giá trị, hiếm nhƣng lại dễ làm theo. Trong những trƣờng hợp nhƣ thế, thời gian mà một doanh nghiệp có thể hy vọng sẽ duy trì đƣợc lợi thế cạnh tranh này phụ thuộc vào việc đối thủ cạnh tranh của họ thành công trong việc bắt chƣớc làm những hàng hóa, dịch vụ, quy trình sản xuất đó là nhanh hay chậm. Chỉ có bằng cách kết hợp hài hịa với 4 tiêu chuẩn trên thì các năng lực của doanh nghiệp mới có khả năng trở thành lợi thế cạnh tranh cá biệt.