3.1 QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG THỰC HIỆN
3.1.2 Hệ thống các mục tiêu chiến lược của Vietinbank CN1
Tác giả tiến hành phỏng vấn ý kiến chuyên gia lựa chọn các mục tiêu chiến lược được coi là quan trọng nhất để xây dựng bản đồ chiến lược cho Vietinbank CN1. Nội dung dàn bài phỏng vấn theo phụ lục 04.
Các chuyên gia được phỏng vấn riêng tại văn phòng làm việc nhằm tạo sự thoải mái để các chuyên gia có thể đưa ra những phản hồi thẳng thắn cũng như có thời gian để suy nghĩ thật kỹ về vấn đề được phỏng vấn.
Do các mục tiêu chiến lược đã được sự thống nhất cao của ban lãnh đạo Vietinbank CN 1 thể hiện trong Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh 2014 và định hướng phát triển kinh doanh 2015 nên các chun gia khơng có ý kiến bổ sung nào, tuy nhiên có 10/12 chuyên gia có ý kiến bỏ mục tiêu F3 - Tăng thu phí dịch vụ và thu ngồi lãi (đẩy mạnh tỷ trọng thu ngoài lãi trong tổng thu nhập), do thu phí dịch vụ và thu ngồi lãi cũng là thành phần của lợi nhuận chi nhánh nên chuyển mục tiêu F3 thành thước đo KPI dùng để đo lường mục tiêu F2 – Tăng lợi nhuận. 12/12 chuyên gia cho rằng việc sắp xếp các mục tiêu theo bốn khía cạnh của BSC như đề xuất là phù hợp.
Sau khi đã thu thập đủ các thông tin nền tảng, tổng hợp kết quả phỏng vấn ý kiến các chuyên gia, tác giả sắp xếp các mục tiêu chiến lược của Vietinbank CN 1 theo bốn khía cạnh của BSC:
Bảng 3.2: Các mục tiêu chiến lược theo bốn khía cạnh của BSC
Các khía cạnh Mục tiêu chiến lược (KPOs)
Tài chính (Financial)
F1: Tăng tổng tài sản
F2: Tăng lợi nhuận
F3: Giảm tỷ lệ nợ xấu
F4: Giảm chi phí hoạt động
Khách hàng (Customer)
C1: Tăng trưởng thị phần bán lẻ
C2: Tiếp tục đẩy mạnh khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp FDI
C3: Đẩy mạnh bán chéo sản phẩm, khai thác tối đa tiềm năng, nhu cầu của khách hàng
C4: Nâng cao sự hài lòng của khách hàng
C5: Giữ chân khách hàng truyền thống, tăng cường chăm sóc tạo sự liên kết chặt chẽ với khách hàng hiện hữu.
Quy trình nội bộ (Internal Business Process) Các quy trình quản lý vận hành
I1: Kiện tồn và chuẩn hố cơ cấu tổ chức và điều hành theo mơ hình Ngân hàng hiện đại, nâng cao năng
suất lao động
I2: Nâng cao năng lực quản trị rủi ro
Các quy trình quản lý khách
hàng
I3: Chuẩn hố, tối ưu hóa quy trình nghiệp vụ đối với từng phân khúc khách hàng
Các quy trình đổi mới
I4: Hồn thiện, chuyển đổi mơ hình tách bạch khối kinh doanh và khối hỗ trợ
Các quy trình xã hội và điều
tiết của cơ quan quản lý
nhà nước
I5: Thực hiện tốt trách nhiệm an sinh xã hội và phát triển cộng đồng, đóng góp vào sự phát triển kinh tế xã hội
Học tập và phát triển (Learning and Growth) Nguồn vốn con người
L1: Phát triển nhanh, mạnh đội ngũ cán bộ lãnh đạo có kỹ năng quản lý, điều hành và nghiệp vụ có chất
lượng cao
L2: Chun mơn hóa và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ cả về kỹ năng (đặc biệt là kỹ năng bán hàng), trình độ
nghiệp vụ, tác phong giao dịch
L3: Nâng cao sự hài lịng của nhân viên
Nguồn vốn thơng tin
L4: Ứng dụng rộng rãi công nghệ thông tin vào quản lý và điều hành kinh doanh.
Nguồn vốn tổ
chức L5: Xây dựng văn hoá kinh doanh Vietinbank
Nguồn: Kết quả khảo sát, Phụ lục 04