1.4 KINH NGHIỆM XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN
1.4.2 Thẻ điểm cân bằng trong thực hiện chiến lượckinh doanh của Ngân hàng
hàng Consumer Bank
Ngân hàng Consumer Bank đặt ra mục tiêu tổng thể cho cổ đông là “tăng thu nhập trên mỗi cổ phiếu một cách đáng kể”, mục tiêu mở rộng cho mục tiêu tổng thể này là “tăng thu nhập rịng lên 100 triệu đơla Mỹ trong vòng năm năm”. Mục tiêu mở rộng này tạo ra khoảng cách giá trị - khác biệt giữa mong muốn tương lai và thực tế hiện tại. Khoảng cách giá trị cho thấy tổ chức cần có những thay đổi to lớn vì khơng thể đạt được mục tiêu mở rộng chỉ bằng những cải tiến liên tục.
Consumer Bank đã thiết lập ba mục tiêu phụ để hỗ trợ cho mục tiêu mở rộng: (1) Mục tiêu phụ về năng suất để “cắt giảm chi phí trên mỗi khách hàng”, (2) mục tiêu phụ tăng trưởng để “tăng doanh thu trên mỗi khách hàng”, (3) mục tiêu phụ tăng trưởng thứ hai để “mở rộng và duy trì lượng khách hàng có giá trị cao”. Các
chỉ tiêu cho ba mục tiêu tài chính phụ là:Cắt giảm chi phí khách hàng hằng năm từ 100USD còn 75USD; Tăng doanh thu mỗi khách hàng từ 200USD lên 300USD; Tăng số lượng khách hàng giá trị cao từ 200.000 lên 600.000. Và hình 1.9dưới đây thể hiện các thước đo được Consumer Bank lựa chọn:
Hình 1.9: Thẻ điểm cân bằng của Consumer Bank.
Nguồn: Bản đồ chiến lược, Kaplan và Norton, 2003, trang 460.
Nhận thấy, các mục tiêu chiến lược mà Consumer Bank đang theo đuổi khá phù hợp với những mục tiêu Vietinbank CN1 mong muốn đạt được. Do đó, tác giả đã lựa chọn được một số thước đo phù hợp với thẻ điểm cân bằng trong thực hiện chiến lược kinh doanh của Vietinbank CN1.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI VIETINBANK CN1