KINH DOANH TẠI VIETINBANK CN1
2.3.1 Xác định mục tiêu
Hiện tại, Phịng tổng hợp có chức năng tham mưu cho ban giám đốc Vietinbank CN1 trong điều hành hoạt động kinh doanh: Phân tích và nhận định tình hình nền kinh tế và dựa trên sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Công Thương để làm cơ sở tham mưu, đề xuất ban giám đốc chi nhánh xây dựng mục tiêu, chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh của chi nhánh.Sau đó, chiến lược sẽ được triển khai thơng qua các mệnh lệnh và sự kiểm sốt tập trung.
Nhận xét: Đối với những tổ chức mà sự thành công phụ thuộc vào khách hàng và cơng nghệ thì khơng thể triển khai chiến lược thành công theo cách cũ này, một tổ chức lý tưởng là nơi có thể lôi kéo được nhân viên tham gia vào tương lai của tổ chức, khuyến khích họ trở thành một phần của việc hình thành và triển khai chiến lược của tổ chức đó. Có thể thấy, các mục tiêu chiến lược hiện tại của chi nhánh vẫn cịn mang tính tổng qt, chưa được truyền thơng cụ thể đến người lao động.
2.3.2 Xác định thước đo
Quan điểm đánh giá thực hiện chiến lược củaVietinBank CN1 là quan điểm cổ điển – chủ yếu qua thước đo kết quả tài chính. Chi nhánh tuy có xác định thước đo cho hai khía cạnh quy trình nội bộ, học tập và phát triển nhưng chưa được rõ ràng, chưa đo lường được các mục tiêu cụ thể dựa trên mục tiêu chiến lược của chi nhánh đangtheo đuổi, do đó, hiệu quả thực hiện chiến lược chỉ được đánh giá ở một khía cạnh nhỏ, chưa đánh giá được tổng thể chiến lược của chi nhánh.
Nhận xét: Chi nhánh xác định mục tiêu tài chính, khách hàng phải đạt được, nhưng chưa nhận ra được rằng các nhân tố cải tiến, chấp hành quy trình nội bộ; học tập và phát triển của nhân viên sẽ tác động tới việc hồn thành các chỉ tiêu tài chính và khách hàng nêu trên. Phương pháp đánh giá hiện tại chủ yếu chú ý đến việc phát triển kinh doanh, không đánh giá được sự phát triển toàn diện và đồng bộ các mặt của chi nhánh.
Các thước đo hiện tại chưa truyền tải được thơng điệp chiến lược cho tồn bộ đơn vị trong khi mục tiêu chiến lược cịn mang tính vĩ mơ, khó cụ thể hố đến người lao động. Khi người lãnh đạo biết doanh nghiệp của mình phải làm gì, hướng tới đâu nhưng các nhân viên của họ lại không hiểu và không cùng hướng tới mục tiêu chung thì chiến lược cũng khơng thể thực hiện được. Nhân viên thường tỏ ra bối rối không rõ thực hiện chiến lược này thế nào, chiến lược này liên quan gì đến cơng việc hàng ngày của họ, họ phải làm gì khác đi hoặc tốt hơn so với trước, đồng thời họ đặt câu hỏi: Nếu làm như thế thì tơi sẽ được cái gì?
2.3.3 Xác định chỉ tiêu
Vietinbank CN1 thực hiện theo sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Công Thương và dựa trên cơ sở các chỉ tiêu kế hoạch Ngân hàng Công Thương giao, số liệu thực hiện trong các năm gần nhất của các phịng ban, mơi trường kinh doanh, khả năng tăng trưởng của từng khu vực và kế hoạch kinh doanh của từng phòng ban đăng ký…để thực hiện giao lại chỉ tiêu kế hoạch tài chính, khách hàng cho các phịng ban theo từng q, năm. Sau đó, các phịng ban
trực thuộc dựa theo các chỉ tiêu kế hoạch này tiếp tục giao kế hoạch cụ thể đến từng cá nhân. Đồng thời tổ chức theo dõi, phân tích đánh giá việc thực hiện kế hoạch theo q, năm để có những biện pháp hỗ trợ phịng ban hồn thành kế hoạch.
Nhận xét : Các chỉ tiêu về quy trình nội bộ, học tập và phát triển hiện vẫn còn bị xem nhẹ, được xác định qua loa dẫn đến việc không được đánh giá chính xác, khơng được chi nhánh coi trọng.
2.3.4 Xác định chương trình hành động
Để hồn thành chỉ tiêu kế hoạch được giao, Vietinbank CN1 có triển khai thực hiện nhiều giải pháp, chương trình hành động cụ thể như:
Để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh bán lẻ, nhanh chóng hướng tới mục tiêu chi nhánh phát triển toàn diện các mặt kinh doanh, chi nhánh triển khai chương trình “kinh doanh bán lẻ tập trung” và phát động thi đua hỗ trợ hoạt động kinh doanh khối bán lẻ toàn chi nhánh.
Nhằm thi đua phát triển khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng như tạo động lực cho các cán bộ quan hệ khách hàng, Vietinbank CN1 phát động Chương trình thi đua “ngơi sao SME”.
Nhận xét: Tuy có đề ra các chương trình hành động cụ thể nhưng khi thực hiện lại rời rạc làm phân tán nguồn lực, các chương trình khơng có khả năng hợp lực để tạo ra các đột phá chiến lược. Ngồi ra, các chương trình hành động chưa thể hiện được mức độ quan trọng của từng mục tiêu chiến lược để từ đó các phịng ban, cá nhân ưu tiên thực hiện.
Các chương trình hành động chủ yếu tập trung vào tăng trưởng các mục tiêu tài chính, khách hàng như dư nợ, huy động, số lượng khách hàng mới, chưa có chương trình cụ thể nào để cải thiện các mục tiêu quy trình nội bộ, học tập và phát triển.
2.4 THỰC TRẠNG ĐIỀU KIỆN XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIETINBANK CN 1
- Chiến lược của doanh nghiệp: Đơn vị có chiến lược kinh doanh cụ thể và chủ yếu được phổ biến tại các cuộc họp kinh doanh cấp cao.
- Sự bảo trợ của ban lãnh đạo doanh nghiệp, sự ủng hộ của các nhà quản lý cấp trung: Từ năm 2013, VietinBank CN1 đã triển khai đánh giá cán bộ theo phương pháp Thẻ điểm cân bằng và áp dụng cơ chế trả lương theo KPI. Mỗi vị trí cơng việc có bậc lương tương ứng và được đánh giá bởi 1 bộ chỉ số kết quả chính (KPIs).Do đó, Ban lãnh đạo cùng tồn thể nhân viên Vietinbank CN1 đã có sự am hiểu về thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường đánh giá hiệu quả công việc của tổ chức KPI. Ngoài ra, Ban lãnh đạo cũng đã nghe những bài tham luận của Trường đào tạo nguồn nhân lực của Vietinbank, qua đó thấy được tầm quan trọng và kinh nghiệm triển khai BSC và quyết tâm thực hiện hệ thống BSC, nhằm mục đích nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững.
- Nhu cầu về thẻ điểm cân bằng của doanh nghiệp: Có chiến lược kinh doanh hay, tại sao vẫn thất bại? Sau sơ kết hoạt động kinh doanh 6 tháng đầu năm 2015, tuy khối khách hàng doanh nghiệp đạt được những kết quả rất tốt nhưng khối bán lẻ lại khơng hồn thành chỉ tiêu được giao, không thực hiện đúng mục tiêu chiến lược năm 2015 của Ngân hàng Công Thương là trở thành ngân hàng bán lẻ số 1 Việt Nam, tác giả nhận thấy sự thay đổi phương pháp đánh giá thực hiện chiến lược cũ sang BSC là cần thiết, nhằm truyền đạt tốt hơn nữa tầm nhìn, mục tiêu chiến lược của tổ chức đến từng nhân viên, từ đó thực thi hiệu quả các chiến lược đề ra.
- Phạm vi áp dụng của doanh nghiệp: Áp dụng thẻ điểm BSC trong phạm vi chi nhánh.
- Sự sẵn có của dữ liệu cho hoạt động đo lường: Với tiềm lực công nghệ thông tin sẵn có, hiện Vietinbank CN1 có đầy đủ hệ thống cơ sở dữ liệu về khách hàng, tài chính kế tốn, quản lý bán hàng, lịch sử đào tạo, học tập,…Có đầy đủ các phần mềm và nhân lực công nghệ thông tin để có thể kết xuất tồn bộ những dữ liệu cần thiết cho việc đo lường, đánh giá BSC.
- Sự sẵn có của nguồn lực dành cho dự án: Với quy trình tuyển dụng gắt gao và quá trình đào tạo nhân sự khắt khe, nhân sự của Vietinbank CN1 đều giỏi về chuyên môn, linh hoạt với sự đổi mới không ngừng, trung thành với tổ chức. Do đó, khi được truyền thông về những cải cách đổi mới nhằm đem lại hiệu quả cho công việc, nhân viên Vietinbank CN1 đều tn thủ với thái độ tích cực vì một mục tiêu chung.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH 1TPHCM
3.1 QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI VIETINBANK CN1