đƣợc niêm yết trên Sàn chứng khốn Hồng Kơng. Trong những năm qua, ICBC đã đạt đƣợc một loạt các chỉ số tài chính ấn tƣợng, thể hiện rõ sự phát triển bền vững và nguồn vốn đủ mạnh của mình.
Bảng 1.1.Một số chỉ tiêu tài chính của ngân hàng ICBC giai đoạn 2008-2013Năm Năm Chỉ số (%) 2008 2009 2010 2011 2012 2013 ROA 1,21 1,2 1,32 1,44 1,45 1,44 ROE 19,43 20,15 22,79 23,44 23,02 21,92 NIM 2,95 2,26 2,44 2,61 2,66 2,57 Tỷ lệ chi phí/thu nhập 29,84 33,18 30,99 29,91 29,24 28,80 Tỷ lệ nợ xấu (NPL) 2,29 1,54 1,08 0,94 0,85 0,94
Hệ số an toàn vốn tối thiểu (CAR) 13,06 12,36 12,27 13,17 13,66 13,12 ((Nguồn: www.icbc.com.cn) Thực tế, ICBC đã đa dạng hóa nguồn lợi nhuận khá thành công trong suốt những năm qua.Trong giai đoạn 2008-2013, ICBC đã có một sự chuyển dịch tích cực về cơ cấu thu nhập: giảm dần tỷ trọng của thu nhập lãi thuần và tăng dần tỷ trọng của thu nhập phí và hoa hồng. Thu nhập lãi thuần chỉ chiếm 76,58% tổng thu nhập của ngân hàng này trong năm 2013, giảm so với mức 84,80% năm 2008, trong khi đó thu nhập từ phí dịch vụ tăng từ 14,19% (năm 2008) lên 21,13% (năm 2013). Vị thế ngày
Cơ cấu thu nhập của ICBC từ năm 2008 -2013 2.73% 1.01% 1.09% 1.33% 1.10% 2.29% 100% 80% 60% 40% 20% 0%
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012Năm 2013 Thu nhập lãi thuần Thu nhập từ phí, hoa hồng thuần Khác
càng lớn hơn của thu nhập từ phí và hoa hồng đã cải thiện sự bền vững cho nguồn thu nhập của ngân hàng, giúp tăng vốn cho phát triển dài hạn.
Biểu đồ 1.1. Cơ cấu thu nhập của ICBC từ năm 2008 - 2013
14.19% 17.82% 19.13% 21.58% 20.02% 21.13% 84.80% 79.45% 79.78% 77.09% 78.88% 76.58% (Nguồn: www.icbc.com.cn)
Trong bối cảnh tồn cầu hóa, các cơng ty ở Trung Quốc đang gia tăng nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng đầu tƣ. Nhận thấy các cơ hội này, từ năm 2002, ICBC đã trở thành tổ chức tài chính đầu tiên ở Trung Quốc đại lục đƣa ra dịch vụ ngân hàng đầu tƣ dựa trên khung ngân hàng thƣơng mại sẵn có. Ngân hàng ICBC đã tận dụng lợi thế để hỗ trợ hoạt động trong nƣớc và các chi nhánh nƣớc ngồi, tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và nâng cao tính chuyên nghiệp. ICBC đã nâng cấp hệ thống ngân hàng trực tuyến của mình lên gấp 2 lần trong 2 năm đầu thực hiện chiến lƣợc và đã thu đƣợc giá trị giao dịch lên đến 4 tỷ nhân dân tệ (482 triệu USD)/ngày kể từ tháng 12/2003. ICBC cũng dẫn đầu trong việc cung cấp các dịch vụ thanh toán trực tuyến cƣớc điện thoại cố định và di động tại thị trƣờng nội địa. Hầu hết các công ty bảo hiểm, phần lớn trong số 10 tập đồn mơi giới bảo hiểm lớn nhất cả nƣớc và một số các tổ chức tài chính đa quốc gia, trong đó phải kể đến Citibank; bản thân ICBC đã tự nâng cao năng lực cạnh tranh khơng dễ bị các ngân hàng thơn tính mà thể hiện sự lớn mạnh với sự hậu thuẫn của Chính phủ Trung Quốc, ICBC đã xâm nhập ra thị trƣờng nƣớc ngoài.
Hiện nay, ICBC đã trở thành một thƣơng hiệu quốc tế có mặt trên gần 40 nƣớc trải đều khắp sáu châu lục. Theo báo cáo thƣờng niên năm 2012, nhờ có mạng lƣới rộng khắp gồm 17.125 chi nhánh nội địa và 393 chi nhánh quốc tế, các sản
phẩm tài chính của ngân hàng đã phục vụ 4,38 triệu khách hàng doanh nghiệp và 393 triệu khách hàng cá nhân. ICBC rõ ràng đang cạnh tranh với các đối thủ hàng đầu trong lĩnh vực để phục vụ những khách hàng cao cấp trên thị trƣờng vốn toàn cầu. ICBC đã chứng tỏ sức cạnh tranh và tính bền vững của mình thơng qua những con số nợ xấu hết sức ấn tƣợng trong những năm gần đây. Ngân hàng này đã áp dụng một hệ thống quản lý rủi ro tiên tiến để đảm bảo sự an tồn của tồn hệ thống tín dụng, tỷ lệ nợ xấu nhờ vậy đã giảm xuống dƣới mức 1% từ năm 2011 đến năm 2013.
Thế mạnh của ICBC so với các NHTM nƣớc ngoài là ngân hàng dễ chiếm lĩnh lòng tin của khách hàng nội địa hơn. Do đó ICBC đã biết tận dụng lợi thế này để phát triển dịch vụ mới hiện đại (vốn là điểm mạnh của các ngân hàng nƣớc ngoài), nhƣng dịch vụ này cần có sự tin tƣởng của khách hàng. Vì vậy, ICBC đi trƣớc và họ đã thành công.
1.2.6.2. Ngân hàng TMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam
Với tổ chức tiền thân là Cục Ngoại hối trực thuộc NHNN Việt Nam, NHTMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam (VCB) ra đời với mục đích chuyên doanh phục vụ kinh tế đối ngoại. Do đó, Ngân hàng có đƣợc lợi thế cạnh tranh lớn trong các lĩnh vực thanh toán xuất nhập khẩu, kinh doanh ngoại tệ, thẻ, kiều hối. VCB là NHTM nhà nƣớc đầu tiên đƣợc lựa chọn để thực hiện thí điểm cổ phần hố, VCB tiến hành IPO vào tháng 12/2007.Năm 2010, VCB chính thức thay đổi chiến lƣợc kinh doanh từ Ngân hàng bán buôn sang Ngân hàng đa năng trên cơ sở vừa phát huy lợi thế, vừa củng cố, giữ vững vị thế của ngân hàng bán buôn, đẩy mạnh bán lẻ để đa dạng hóa hoạt động, tối đa hóa lợi nhuận. Một trong những chính sách VCB áp dụng là ứng dụng công nghệ hiện đại vào xử lý tự động các dịch vụ ngân hàng để tăng cƣờng các dịch vụ ngân hàng điện tử nhƣ VCB Internet Banking, VCB Money, SMS Banking, VCB Cyber Bill Payment. VCB đã tạo nhiều dấu ấn trong đổi mới công tác khách hàng và nâng cao chất lƣợng dịch vụ với nhiều chƣơng trình chăm sóc khách hàng, cũng nhƣ ban hành các chính sách phù hợp với từng phân đoạn khách hàng. Bên cạnh đó, VCB cũng đã lấy chủ trƣơng nâng cao chất lƣợng dịch vụ làm trọng tâm, nhờ đó chất lƣợng dịch vụ của VCB đã liên tục đƣợc cải thiện, đáp ứng đƣợc yêu cầu đa dạng của đông đảo các tầng lớp khách hàng. Với việc chuyển hƣớng kinh doanh, VCB thu hút đƣợc hơn 6 triệu khách hàng bán lẻ.
Tháng 9/2011, Ngân hàng TNHH Mizuho (MHCB)- một thành viên của tập đồn tài chính Mizuho (Nhật Bản) trở thành cổ đơng chiến lƣợc đầu tiên và là duy
nhất của VCB. VCB đặt khá nhiều kỳ vọng trong mối quan hệ hợp tác với Mizuho, ngồi việc duy trì vị thế dẫn đầu tại thị trƣờng Việt Nam, VCB đặt mục tiêu nằm trong nhóm 70 tập đồn tài chính lớn nhất Châu Á ngoài Nhật Bản trƣớc năm 2020.
Trong những năm qua, với những đổi mới mạnh mẽ không ngừng phát triển sản phẩm, mở rộng mạng lƣới hoạt động ở cả trong và ngồi nƣớc, chủ động tích cực hội nhập và đã thành công trong hợp tác đầu tƣ quốc tế với sự tham gia của đối tác chiến lƣợc có uy tín là Mizuho. VCB đã thực hiện cổ phần hóa, tái cấu trúc, mơ hình tổ chức, con ngƣời, hệ thống cơ chế, quản trị điều hành, phát triển hoạt động kinh doanh dựa trên nền tảng công nghệ thông tin và cơ sở vật chất hiện đại, tăng cƣờng cơng tác kiểm sốt chi phí, nợ xấu đồng thời phát huy thế mạnh các lĩnh vực thanh toán xuất nhập khẩu, kinh doanh ngoại tệ, thẻ, kiều hối. Với những nỗ lực, sáng tạo để vƣợt qua mọi khó khăn thử thách, tiếp nối truyền thống hào hùng của lịch sử gần 50 năm xây dựng và phát triển, với bản sắc văn hóa truyền thống đã đƣợc xác lập và khẳng định, VCB không ngừng hƣớng tới phát triển bền vững để trở thành ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam, luôn giữ vững vị thế hàng đầu ở nhiều lĩnh vực hoạt động quan trọng nhƣ: thanh toán xuất nhập khẩu; kinh doanh ngoại tệ, thẻ; kiều hối. Tính đến cuối năm 2013, VCB trở thành ngân hàng TMCP có vốn chủ sở hữu lớn hai sau Vietinbank trong hệ thống NHTM. VCB đã đạt đƣợc những thành tích nổi bật với sự tăng trƣởng nhanh về quy mô tài sản, hiệu quả kinh doanh và phát triển dịch vụ. Cuối năm 2013, tổng tài sản VCB đạt 468.994 tỷ đồng, dƣ nợ cho vay đạt 274,3 nghìn tỷ đồng, tỷ lệ nợ xấu 2,73%, lợi nhuận hợp nhất năm 2013 đạt 5.743 tỷ đồng, tỷ suất sinh lời của tổng tài sản bình quân (ROA) và tỷ suất sinh lời của vốn chủ sở hữu bình quân (ROE) năm 2013 đạt tƣơng ứng là 0,99% và 10,38%. Hệ số an toàn vốn tối thiểu (CAR) là 13,37%, đáp ứng tỷ lệ quy định tối thiểu 9% của NHNN. Bên cạnh đó, VCB chiếm lĩnh phần lớn thị phần thanh toán xuất nhập khẩu cả nƣớc. Doanh số thanh toán thẻ quốc tế của VCB chiếm áp đảo thị phần trong hệ thống ngân hàng. VCB cũng là một trong các Ngân hàng dẫn đầu về việc phát hành thẻ các loại: thẻ ghi nợ, thẻ tín dụng quốc tế, thẻ ATM. Mạng lƣới POS đứng thứ nhất với thị phần 26%, mạng lƣới ATM đứng thứ hai với thị phần 14%.
1.2.6.3. Bài học cho kinh nghiệm cho NHTMCP Sài Gòn về nâng cao
Thông qua kinh nghiệm hoạt động của 2 ngân hàng ICBC và VCB, đã cho thấy SCB và các NHTM Việt Nam thuộc diện sau tái cơ cấu (hợp nhất, sáp nhập) có thể rút ra bài học về việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh nhƣ sau:
Thứ nhất, đẩy mạnh phát triển ngân hàng đa năng, hiện đại nhằm gia tăng các
nguồn thu nhập ổn định từ các hoạt động dịch vụ, bảo hiểm. Đồng thời, việc phát triển các hoạt động dịch vụ, bảo hiểm giúp giảm thiểu rủi ro kinh doanh do giảm sự phụ thuộc quá nhiều các hoạt động tín dụng, đầu tƣ góp phần gia tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh. Từng bƣớc chuyển dịch cơ cấu thu nhập của ngân hàng, giảm dần tỷ trọng thu nhập lãi thuần và tăng dần tỷ trọng của thu nhập phí và hoa hồng nhƣ ICBC. Bên cạnh đó, SCB nên đẩy mạnh phát triểm các mảng dịch vụ về thẻ, POS,...nhƣ VCB để gia tăng nguồn thu nhập cho ngân hàng.
Thứ hai, nhanh chóng nắm bắt nhu cầu sử dụng các dịch vụ mới và đƣa ra
những sản phẩm, dịch vụ có tính ƣu đãi vƣợt trội nhằm chiếm lĩnh thị phần nhƣ trong năm 2002, ICBC nhận thấy đƣợc cơ hội việc gia tăng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng đầu tƣ từ các công ty ở Trung Quốc và ICBC đã thành công khi đƣa ra dịch vụ này nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Thứ ba, thực hiện kiểm sốt tốt chất lƣợng tín dụng, phải kiên quyết trong việc tập trung xử lý thu hồi các khoản nợ xấu khả thi hơn, đem lại một số kết quả tốt cho việc tái tạo nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh. Bằng chứng cho thấy ICBC và VCB đã kiểm sốt tốt chất lƣợng tín dụng (tỷ lệ nợ xấu ln dƣới 3%) giúp ngân hàng giảm thiểu trích lập chi phí dự phịng rủi ro tín dụng góp phần mang lại hiệu quả hoạt động cho ngân hàng.
Thứ tư, đẩy mạnh đầu tƣ phát triển công nghệ thông tin hiện đại, có ứng dụng
cao, nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ thu hút khách hàng nhƣ VCB đã áp dụng công nghệ hiện đại xử lý tự động các dịch vụ ngân hàng nhƣ VCB Internet Banking, VCB Money, SMS Banking, VCB Cyber Bill Payment. Bên cạnh đó, việc lấy chủ trƣơng nâng cao chất lƣợng dịch vụ làm trọng tâm đã giúp VCB và ICBC thu hút càng nhiều khách hàng góp phần gia tăng hiệu quả hoạt động của ngân hàng.
Thứ năm, duy trì và kiểm sốt tốt các chỉ số về an toàn hoạt động của ngân
hàng nhƣ tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu cũng nhƣ tỷ lệ khả năng chi trả nhƣ ICBC và VCB sẽ giúp ngân hàng hoạt động an toàn và hiệu quả hơn. Do đó, SCB cần cải thiện các chỉ tiêu an toàn hoạt động hơn nữa giúp ngân hàng hoạt động an toàn, ổn định hơn và phát triển bền vững.
Thứ sáu, phải biết tận dụng và phát huy lợi thế của ngân hàng để nâng cao vị
trí và khả năng cạnh tranh, không chỉ đối với các ngân hàng ở trong nƣớc mà còn với các ngân hàng lớn trên thế giới về quy mô hợp vốn, mở rộng hoạt động, phân khúc thị truờng và cung cấp chuyên nghiệp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng vốn có thế mạnh nhƣ trƣờng hợp của ICBC và VCB.
Thứ bảy, tìm kiếm đối tác là ngân hàng nƣớc ngồi có uy tín, nhằm tạo sự đổi
mới trong việc hợp tác kinh doanh, tìm kiếm thị phần nƣớc ngồi. Bên cạnh đó, việc nâng cao hiệu quả hoạt động nhờ khai thác thế mạnh của đối tác chiến lƣợc trong việc phát triển sản phẩm ngân hàng (ngân hàng đầu tƣ và ngân hàng bán lẻ), công nghệ hiện đại cùng kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp, quản trị rủi ro, kiểm soát nội bộ. Chẳng hạn nhƣ VCB hợp tác với đối tác chiến lƣợc có uy tín là Ngân hàng TNHH Mizuho đã mang lại những kết quả tích cực hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
Kết luận chƣơng 1
Trong chƣơng 1, tác giả đã tập trung nghiên cứu và khái quát về hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng thƣơng mại và các nhân tố ảnh hƣởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của các NHTM, cũng nhƣ các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của NHTM theo cách truyền thống bằng các chỉ số. Ngoài ra, chƣơng 1 còn cung cấp một số bài học kinh nghiệm việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của một số NHTM trong và ngoài nƣớc. Qua nền tảng lý thuyết đã trình bày ở trên, các chƣơng tiếp theo tác giả sẽ phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của NHTMCP Sài Gòn, từ đó đề ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của NHTMCP Sài Gòn.
29
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN
2.1. Tổng quan về ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn.
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn (SCB hợp nhất) với tên tiếng Anh là Sai Gon Joint Stock Commercial Bank chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/01/2012 đƣợc Thống đốc NHNN chính thức cấp Giấy phép số 238/GP-NHNN về việc thành lập và hoạt động vào ngày 26/12/2011, trên cơ sở hợp nhất tự nguyện 3 ngân hàng: Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB), Ngân hàng TMCP Đệ Nhất (Ficombank), Ngân hàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa (TinNghiaBank). Mới thành lập vốn điều lệ của ngân hàng hợp nhất là 10.584 tỷ đồng, nhƣng kể từ ngày 30/09/2013, vốn điều lệ của NHTMCP Sài Gòn gần 12.295 tỷ đồng. Với việc tăng thêm vốn, SCB đã bổ sung và nâng cao năng lực tài chính, đƣa SCB trở thành ngân hàng có quy mơ vốn điều lệ thuộc Top 10 trong hệ thống các NHTM, cải thiện hệ số CAR và giúp các khách hàng có thêm niềm tin vào SCB, vào sự quyết tâm của các cổ đông SCB trong việc đƣa SCB vƣợt qua giai đoạn khó khăn.
Nguyên nhân hợp nhất của ba ngân hàng: SCB, Ficombank, TinNghiaBank là do trong thời gian cuối năm 2011 cả ba ngân hàng này đều mất khả năng thanh khoản tạm thời mà nguyên nhân chủ yếu là do sử dụng nguồn vốn ngắn hạn để cho vay trung và dài hạn một cách quá mức. Khi thị trƣờng có biến động, nguồn vốn khó khăn khiến ba ngân hàng này mất thanh khoản tạm thời. Sự tự nguyện hợp nhất cùng với sự hỗ trợ thanh khoản và tham gia tồn diện vào q trình hợp nhất của Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển (BIDV) sẽ đảm bảo ngân hàng hợp nhất không bị phá sản, bảo vệ lợi ích của ngƣời gửi tiền và giữ nguyên quyền lợi của các cổ đông hiện hữu. Việc hợp nhất của ba ngân hàng là phù hợp với chủ trƣơng và chính sách của NHNN về việc chấn chỉnh, sắp xếp và lành mạnh hóa các TCTD cổ phần, giảm bớt một số TCTD hiện hữu yếu kém. Chính sự tiên phong tự nguyện hợp nhất của ba ngân hàng nên đƣợc NHNN tạo điều kiện cho ngân hàng hợp nhất có những chính sách khuyến khích và hỗ trợ mọi mặt từ NHNN.
Sự kiện hợp nhất là bƣớc ngoặt trong lịch sử phát triển của cả ba ngân hàng, đánh dấu sự thay đổi về quy mô tổng tài sản lớn hơn, phát triển vƣợt bậc về công nghệ, mạng lƣới chi nhánh phát triển rộng khắp cả nƣớc và trình độ chun mơn