2.2.1. Giai đoạn chuẩn bị
Như đã nghiên cứu ở trên, giai đoạn chuẩn bị là vô cùng quan trọng và dường như có vai trị quyết định đến kết quả của cả cuộc đàm phán. Tuy nhiên, trong đàm phán TMQT các doanh nghiệp Việt Nam chưa làm tốt khâu chuẩn bị dẫn đến những thất bại trong khi đàm phán hay dẫn đến tranh chấp trong khi thực hiện hợp đồng, lý do vì các doanh nghiệp chưa nhận thức được đúng đắn và đầy đủ vai trò của đàm phán, tận dụng được triệt để lợi ích thu được từ đàm phán trong giao dịch quốc tế nên chưa có được chuyên tâm và đầu tư thích đáng cho cơng cuộc chuẩn bị, một ngun nhân khác là do hạn chế năng lực từ bên trong nội bộ doanh nghiệp…
Xác định mục tiêu
Mục tiêu là kim chỉ nam xuyên suốt quá trình đàm phán. Tuy nhiên, các doanh nghiệp Việt Nam trong thực tiễn đàm phán TMQT vẫn chưa xác định
được mục tiêu hợp lý, chưa phân biệt được rõ ràng mục tiêu nào là trọng yếu, và các mục tiêu phụ xoay xung quanh nó. Điều này trên thực tế, đã từng bị đối tác lợi dụng. Có trường hợp thương nhân của ta đàm phán kinh doanh với đối tác Mỹ, do thiếu kinh nghiệm mà không biết rằng người Mỹ đã làm việc thì rất khoa học, làm mọi thứ đều theo một trật tự nhất định và đều có mục đích của nó; thường tiến hành đàm phán các điều khoản kém quan trọng trước còn những điều khoản quan trọng như giá cả thì để cuối cùng. Và đến khi đàm phán thì đối tác Mỹ nhượng bộ cho doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều những điều khoản đầu như về thời hạn giao hàng, cơ quan giải quyết tranh chấp,…nhưng kết quả cuối cùng để ký được hợp đồng thì chính phía Việt Nam đã phải nhượng bộ cho họ điều khoản quan trọng nhất là giá cả. Trong khi đó, bán được hàng với giá cao cũng chính là mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp Việt Nam trong cuộc đàm phán.
Như trường hợp ở trên, do phía Việt Nam đã khơng xác định được mục tiêu rõ ràng nên trong quá trình đàm phán dễ bị đối phương “dụ dỗ” và kiểm sốt tình thế buộc phải nhượng bộ. Đặt ra quá nhiều mục tiêu, đôi khi làm cho các nhà đàm phán Việt Nam qn mất mục tiêu chính của mình là gì…
Thêm vào đó, hiện nay phần lớn các cơng ty Việt Nam chưa xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh cho nên cơng tác xác định mục tiêu cịn gặp phải khó khăn và hoạt động đàm phán nhiều khi không được định hướng.
Thu thập, xử lý thông tin
Người ta vẫn nói, đàm phán mà khơng có thơng tin như ra trận mà khơng có vũ khí. Tuy nhiên, các doanh nghiệp Việt Nam thường coi nhẹ công tác thu thập và tìm kiếm thơng tin từ những thơng tin về mặt hàng, thị trường, đối tác , những người trực tiếp tham gia đàm phán rồi đến những kiến thức như pháp luật, phong tục tập quán, tập quán kinh doanh… của nước đối tác chúng ta sắp giao dịch chính vì thế mà phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam thường bước vào cuộc đàm phán với tư thế khá bị động, thiếu sự chuẩn bị về
con người và thiếu thông tin về đối tác. Trong khi các doanh nghiệp nước ngồi khơng chỉ thu thập thơng tin về đối tác mà cịn tìm hiểu cả phong tục tập qn và văn hóa, thì các doanh nghiệp Việt Nam thường coi nhẹ vấn đề này. Nhiều doanh nghiệp khi sắp đàm phán mới gõ cửa các cơ quan xúc tiến thương mại để nhờ dị hỏi thơng tin về đối tác. Và để có thể phân tích kỹ lưỡng các thơng tin như thế địi hỏi phải có một khoảng thời gian nhất định. Chính vì vậy, chúng ta thường khơng hiểu được tâm lý và các hành vi cư xử của đối tác trong quá trình đàm phán. Trong khi đó, các thương nhân nước ngồi cho biết là đã tìm hiểu khá kỹ về phong tục, tập quán của người Việt Nam thơng qua báo chí, cộng đồng người Việt Nam ở nước ngoài và Đại sứ quán Việt Nam tại nước ngồi. Chính sự khác biệt trong cơng tác chuẩn bị, đã dẫn đến sự chênh lệch về lợi thế ngay từ những phút đầu tiên Việt Nam bước vào bàn đàm phán. Đó cũng là nguyên nhân mà tại bàn đàm phán Việt Nam phải nhượng bộ những điều khoản mà đáng lẽ khơng phải nhượng bộ chỉ vì khơng nắm đầy đủ thông tin về mặt hàng, đối tác. Trên thực tế, đã có những trường hợp các doanh nghiệp Việt Nam đã có thể thương lượng mua được với mức giá thấp hơn nếu chịu khó tìm hiểu xu hướng biến động của thị trường và từ đó đưa ra những lý lẽ có những căn cứ cụ thể đủ sức thuyết phục đối phương; nếu chịu khó tìm hiểu thì đã có thể biết được điểm mạnh và điểm yếu của đối tác, từ đó đã có thể vận dụng nghệ thuật đàm phán để đạt được thương lượng một cách mau chóng…
Ngày nay nhờ sự phát triển của Internet, thương mại điện tử… vấn đề tìm kiếm thơng tin khơng cịn khó khăn như trước đây. Tuy nhiên, vẫn có sự cách biệt về mạng lưới thơng tin sẵn có giữa các nước phát triển và các nước đang phát triển. Không phải lúc nào, ở đâu các nhà kinh doanh đều có điều kiện tiếp cận đầy đủ mọi thơng tin chính xác mà họ cần. Trên thực tế các doanh nghiệp Việt Nam gặp gỡ, ký kết hợp đồng với công ty ma, cơng ty
đang lâm vào tình trạng khó khăn. Nhưng điều này chỉ được phát hiện khi đã hoặc đang thực hiện hợp đồng, một phần là do các doanh nghiệp Việt Nam đã cập nhật thông tin khơng kịp thời và thiếu chính xác. Điều này cũng thể hiện năng lực còn hạn chế của các nhà đàm phán Việt Nam trong việc thu thập và tìm kiếm thơng tin. Khi tiến hành đàm phán thì chủ quan, ký kết hợp đồng một cách nhanh chóng, dẫn đến những tranh chấp, chịu mất mát thua thiệt trong quá trình thực hiện hợp đồng. Như trường hợp của cơng ty Unimex Thái Bình là một ví dụ: cơng ty xuất khẩu 10.000 MT gạo cho PAL-Algieri theo điều kiện CIF Incoterms 1990. Sau đó qua VOSA giới thiệu Unimex Thái Bình đã biết một khách hàng mới quen là công ty Samia NetWord của Singapore. Unimex Thái Bình bước vào đàm phán hợp đồng thuê tàu với Samia NetWord mà không một chút nghi ngờ, cũng khơng tìm hiểu về đối tác đàm phán. Hai bên tiến hành đàm phán và đã đi đến thống nhất các điều khoản trong hợp đồng thuê tàu với cước trả trước là hơn 30 000USD. Unimex Thái Bình vẫn rất ngây thơ ký vào hợp đồng mà khơng biết là mình đang bị lừa. Kết quả là Samia NetWord đã không giao hàng và biến mất. Unimex Thái Bình mất trắng 10.000MT và cả tiền cước. Xem lại hợp đồng thì địa chỉ ghi trên hợp đồng là địa chỉ “mượn” của một công ty khác. Thực tế, người ký là một nhà buôn nhỏ, chun bn bán lặt vặt và đang lâm vào tình trạng phá sản. Thử lật lại vấn đề rằng nếu doanh nghiệp Việt Nam tìm hiểu kỹ thông tin về đối tác dù chỉ là những thông tin cơ bản thơi như trụ sở kinh doanh, tình hình tài chính… trước khi bước vào bàn đàm phán, thì chắc đã khơng thương lượng một cách mau chóng, và ký kết hợp đồng mà khơng một chút đắn đo áy náy như thế, thì đã khơng có thiệt hại lên tới 2 triệu USD tiền hàng và 30 000USD cước phí như Unimex Thái Bình. Đây cũng là một bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam khi đàm phán kinh doanh với thương nhân nước ngoài đặc biệt là phải tuyệt đối thận trọng với đối tác mới quen.
Bố trí nhân sự
Trong các cuộc đàm phán TMQT của các doanh nghiệp Việt Nam từ trước đến nay, số lượng thành viên tham gia đoàn thường từ 5 – 7 người, hầu như đều có phiên dịch tham gia, người chủ trì đồn đàm phán thường có độ tuổi từ 40 – 50, đây là một bước chuyển biến lớn so với thời bao cấp trước đây: phân cấp bậc theo tuổi tác; và đa số người chủ trì đàm phán vẫn là nam giới.
Về việc lựa chọn nhân sự cho đoàn đàm phán, các doanh nghiệp Việt Nam lựa chọn người tham gia đàm phán chưa được thực hiện một cách kỹ càng và không thật sự xuất phát từ yêu cầu thực tế của quá trình thương thuyết, mà cịn mang tính chiếu lệ, cho đầy đủ ban bệ. Điều này phổ biến trong xã hội bao cấp trước đây và hiện nay vẫn còn chịu ảnh hưởng đặc biệt là các doanh nghiệp quốc doanh. Đã có những trường hợp do khơng cân nhắc kỹ trong vấn đề bố trí nhân sự, mà doanh nghiệp Việt Nam đã thua ngay trên bàn đàm phán. Như một doanh nghiệp Việt Nam đàm phán mua máy móc – thiết bị của đối tác Trung Quốc, khi bước vào đàm phán có vấn đề cần bàn bạc, trao đổi thêm về hàng hóa, phía bạn cử chuyên gia để trao đổi với doanh nghiệp Việt Nam, nhưng phía Việt Nam khơng sẵn sàng do chủ quan nghĩ rằng tiêu chuẩn về hàng hóa thì đã có trong đơn chào hàng không cần phải trao đổi thêm, nên không cử chuyên gia kỹ thuật tham gia đoàn đàm phán…Rồi việc các doanh nghiệp Việt Nam hay thay đổi trưởng nhóm thương thuyết một cách bất ngờ, khơng có lý do chính đáng cũng có thể gây tâm lý khơng thoải mái, nghi ngại cho phía đối tác nước ngồi trong suốt thời gian cịn lại của q trình đàm phán.
Tuy nhiên, trong giai đoạn hiện nay - khi Việt Nam đang từng bước hội nhập kinh tế quốc tế, thì các doanh nghiệp Việt Nam bắt đầu nhận thức được năng lực của người đàm phán có ý nghĩa như thế nào đến kết quả của cuộc đàm phán nói riêng và kết quả kinh doanh nói chung, nên đã có những
bước biến chuyển theo chiều hướng tích cực, cân nhắc hơn trong việc bố trí nhân sự cho đàm phán.
Lập kế hoạch, xây dựng chương trình đàm phán
Qua thực tiễn đàm phán, ký kết hợp đồng XNK của doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian qua, chúng ta có thể thấy cơng tác lập kế hoạch và xây dựng chương trình đàm phán của các doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều điểm chưa hợp lý, có phần nguyên tắc. Như có những trường hợp kế hoạch đàm phán được vạch ra trong một giới hạn về thời gian, nhưng vì tranh luận quá căng thẳng và phía đối tác quá “rắn” mà đến ngày cuối cùng vẫn chưa đạt được thỏa thuận. Doanh nghiệp Việt Nam lại không linh động thay đổi kế hoạch bằng cách kéo dài thời gian mà sử dụng những cách thức khác, cuối cùng cũng khơng được việc. Rồi có trường hợp Việt Nam đã lập kế hoạch tổ chức tiệc chiêu đãi cho đối tác nước ngồi nhưng khi đối tác vì một lý do đặc biệt, đề nghị thay đổi kế hoạch thì phía Việt Nam tỏ ra rất bị động và lúng túng. Như vậy, chúng ta có thể thấy hiệu quả trong đàm phán không phải là vấn đề tuân theo những quy tắc và công thức cố định. Bởi mỗi cuộc đàm phán là một tình huống đặc biệt, mỗi cuộc đàm phán bị ảnh hưởng bởi những yếu tố khác nhau trong những cách thức khác nhau. Vì vậy khi lập chương trình đàm phán cần căn cứ vào những tình huống cụ thể và linh hoạt.
Đã có đối tác Nhật nhận xét khi tiến hành đàm phán với thương nhân Việt Nam: “công ty tham dự đàm phán với thái độ cứng nhắc và những điều kiện của họ gần như là bất di bất dịch, ngay cả với những điểm ít quan trọng có thể thỏa hiệp được”. Thực tế các doanh nghiệp Việt Nam ln có thái độ e ngại và lúng túng khi phía đối tác nước ngoài đưa ra các yêu cầu mới. Điều này đã gây cho phía đối tác nước ngồi ấn tượng khơng tốt về tính chuyên nghiệp và khả năng thích ứng trong kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam.
2.2.2. Giai đoạn tiến hành đàm phán
Mở đầu đàm phán
Các doanh nghiệp Việt Nam thường mở đầu đàm phán theo kiểu gián tiếp, ít khi đi thẳng vào vấn đề đàm phán – điều này do ảnh hưởng của văn hóa như đã nghiên cứu ở trên. Trong các đề tài mở đầu thì đối với các đối tác ASEAN hay Nhật Bản, Trung Quốc… vốn thuộc nền văn hóa tập thể, coi trọng gia đình, nên các doanh nghiệp Việt Nam thường vận dụng hỏi về đề tài gia đình, trong khi với các đối tác đến từ EU, Mỹ nơi gia đình được coi là vấn đề riêng tư thì chủ yếu mào đầu bằng cách hỏi thăm thông tin về công việc và những vấn đề xã hội khác. Những câu mở đầu thường gặp của các doanh nghiệp Việt Nam thường là: “chuyến đi vừa rồi của các ngài thế nào?”; “các ông thấy đất nước chúng tôi thế nào?” rồi “thời tiết mùa này ở Việt Nam có làm cho các ơng cảm thấy khó chịu không?”…
Khi tiến hành đàm phán ở sân khách cũng như ở sân nhà, nói chung các doanh nghiệp Việt Nam thường bước vào cuộc đàm phán với tư thế bị động, yếu thế. Lý do chính là vì các doanh nghiệp cịn thiếu kỹ năng thương lượng và còn nhiều hạn chế trong giai đoạn chuẩn bị, chưa thu thập đầy đủ thông tin cần thiết. Bên cạnh đó cịn vì các doanh nghiệp Việt Nam cảm thấy không tự tin khi bước vào đàm phán với đối tác nước ngồi do chưa có nhiều kinh nghiệm, hạn chế về kỹ năng, trình độ ngoại ngữ... Có một đối tác người Nhật đã từng nhận xét: “Các doanh nhân Việt Nam đều là những người rất cởi mở, nồng nhiệt và dễ tiếp xúc. Các tính cách này sẽ tạo rất nhiều cơ hội và đều rất cần thiết cho hoạt động của các thương nhân. Nhưng mặt khác, tôi lại thường thấy khơng nhiều người tự tin, điều này có thể do sự bất đồng ngơn ngữ …”
Quá trình trao đổi thông tin, đưa ra đề nghị và thương lượng Về chuyên môn, nghiệp vụ
Đội ngũ đàm phán, trực tiếp tham gia ký kết hợp đồng xuất nhập khẩu của Việt Nam còn thể hiện sự yếu kém về trình độ chun mơn nghiệp vụ.
Thực tế chứng minh là các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình đàm phán với đối tác nước ngoài thường phải chịu thiệt hơn và phải nhượng bộ đối tác nhiều hơn. Hạn chế về chuyên môn, nghiệp vụ, thiếu hiểu biết hoặc hiểu biết khơng chính xác các quy định của luật pháp không những làm cho các nhà đàm phán Việt Nam tâm lý thiếu tự tin, lúng túng khơng ứng phó kịp với những tình huống bất ngờ trên bàn đàm phán buộc phải nhượng bộ đối phương; mà cịn dẫn đến những quyết định sai lầm, gây khó khăn và thua thiệt trong q trình thực hiện hợp đồng sau này. Có trường hợp, một doanh nghiệp Việt Nam nhập khẩu Ure của Hồng Kơng, trong q trình đàm phán hai bên đã thỏa thuận và thống nhất hàng hóa cũng như giá cả, phía Việt Nam chuyển cho công ty Hồng Kông một bản hợp đồng mẫu mà Việt Nam đã ký với đối tác khác trước đây. Công ty Hồng Kông đã sửa đổi đến 7 điểm so với hợp đồng mẫu mà doanh nghiệp Việt Nam không nhận ra. Cuối cùng khi thực hiện hợp đồng đã dẫn đến tranh chấp và doanh nghiệp Việt Nam phải bồi thường 64500 USD. Như vậy do hạn chế về chun mơn, nghiệp vụ, trình độ tiếng anh trong quá trình đàm phán mà doanh nghiệp Việt Nam đã không nhận ra những sửa đổi của đối tác trong nguyên bản so với hợp đồng mẫu, để trao đổi, bàn bạc và điều chỉnh lại kịp thời; và do thiếu hiểu biết về những vấn đề pháp lý liên quan đến hợp đồng mẫu như: hợp đồng mẫu chỉ có giá trị tham khảo, khơng có giá trị quyết định mà doanh nghiệp Việt Nam đã chịu những mất mát khơng đáng có.
Bên cạnh đó, các doanh nghiệp Việt Nam trong đàm phán TMQT cịn thể hiện sự yếu kém về trình độ ngoại ngữ. Bất đồng ngôn ngữ là một trong
