2.3. Đánh giá năng lực đàm phán TMQT của các DN Việt Nam
2.3.3. Tối ưu hóa về mặt thời gian
Diễn biến của cuộc đàm phán nhanh hay chậm, một phần tùy thuộc vào văn hóa của bên đàm phán, tùy thuộc vào việc nước đó quan niệm thời gian theo trường phái nào. Việt Nam thuộc vào nhóm nước có quan niệm đa chiều
về thời gian, các doanh nghiệp Việt Nam thường chỉ quan tâm đến kết quả cuối cùng, ít quan tâm đến thứ tự công việc, làm việc nào trước, việc nào sau; và đôi khi cũng quên mất đã dùng hết bao nhiêu thời gian để hoàn thành. Khác với cách tư duy của người Mỹ và người Phương Tây, họ có quan niệm thời gian là một chuỗi có quá khứ, hiện tại, và tương lai; họ làm việc một cách khoa học, logíc; quy định rõ trình tự công việc trước sau cụ thể, rành mạch…chính vì vậy họ có hiệu quả làm việc cao hơn, tốn ít thời gian hơn. Trong đàm phán cũng vậy, trong khi đối tác như Mỹ, Nhật lúc nào cũng có cảm giác làm việc rất gấp rút và chính xác, thì các doanh nghiệp Việt Nam, đi lên từ một nền kinh tế nông nghiệp, rồi một thời kỳ bao cấp kéo dài, vẫn còn phong thái rất “đủng đỉnh” khi làm việc với đối tác nước ngoài; trễ hẹn trong các buổi hội họp khoảng từ 20 – 30 phút là chuyện bình thường. Điều này cũng làm cho thời gian đàm phán của các doanh nghiệp Việt Nam kéo dài hơn so với các nước khác.
Thời gian của cuộc đàm phán còn phụ thuộc rất nhiều vào kết quả của giai đoạn chuẩn bị như Abraham Lincoln – một trong những tổng thống vĩ đại nhất của nước Mỹ đã từng nói: “nếu cho tơi 8 h để chặt một cây lớn, tôi sẽ dành 6h để mài rìu”. Qua thực trạng đàm phán của các doanh nghiệp Việt Nam, các doanh nghiệp Việt Nam còn bộc lộ rất nhiều hạn chế, chưa làm tốt công tác chuẩn bị dẫn đến gặp rất nhiều khó khăn trên bàn đàm phán, làm cho thời gian đàm phán kéo dài hơn mức cần thiết. Bên cạnh đó, khi mở đầu đàm phán thì ít khi đi ngay vào vấn đề, diễn đạt dài dịng; khi đưa ra quyết định thì do ảnh hưởng của văn hóa tập thể nên quyết định thường dựa trên ý kiến của nhiều người, đơi khi cịn phải được cấp trên thơng qua mà người cấp trên đó lại khơng có mặt trên bàn đàm phán, thường hay lưỡng lự nhiều khi ra quyết định, làm q trình thỏa thuận thường diễn ra khó khăn; khi thương lượng thì yếu về chun mơn nghiệp vụ, ngoại ngữ, bên cạnh thuyết phục đối tác với những lý lẽ đưa ra còn mất thời gian để cố hiểu xem đối tác nói gì, và làm cho
đối tác hiểu mình nói gì...; chính những ngun nhân này làm cho các doanh nghiệp Việt Nam tiêu tốn rất nhiều thời gian vào việc đàm phán. Tuy nhiên trong thời gian gần đây cách làm việc này đã có nhiều chuyển biến tích cực, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp tư nhân; đã khẩn trương hơn trong công việc, học tập cách làm việc chuyên nghiệp của đối tác Âu – Mỹ như quyết định thường chỉ do trưởng đoàn quyết định và việc ra quyết định thường diễn ra khá nhanh chóng.
2.3.4. Thực hiện cam kết sau đàm phán
Về vấn đề thực hiện cam kết sau đàm phán, thì theo nhận xét của nhiều nhà đàm phán nước ngồi, phía Việt Nam ít khi thực hiện nghiêm chỉnh đúng nội dung hợp đồng đã ký. Do Việt Nam thuộc nhóm văn hóa trọng quan hệ và chưa có thói quen làm việc theo pháp luật. Mỗi khi gặp khó khăn trong việc thực hiện hợp đồng, chúng ta thường chờ đợi đối tác thông cảm và đồng ý sửa đổi hợp đồng cho mình. Điều này làm các đối tác nước ngoài đặc biệt là các đối tác Âu – Mỹ rất khó chịu, vì với họ hợp đồng được xem như là luật pháp. Cũng theo nhận xét của đối tác nước ngoài, đàm phán với Việt Nam thường diễn ra ít căng thẳng hơn so với một số nước như Nhật Bản, Trung Quốc nhưng sau đó lại căng thẳng để buộc đối phương thực hiện hợp đồng. Điều này tạo nên một mối lo ngại với đối tác nước ngoài khi đàm phán, ký kết hợp đồng XNK với thương nhân Việt Nam.
Thực tế chứng minh là trong những năm qua 70% tranh chấp là do phát sinh từ việc thực hiện nghĩa vụ của các bên trong hợp đồng TMQT; phần lớn các tranh chấp này phát sinh do nguyên nhân chủ quan từ phía các doanh nghiệp Việt Nam.
Như vậy, qua những phân tích ở trên chúng ta có thể thấy rằng trong thực tiễn đàm phán ký kết hợp đồng XNK của các doanh nghiệp Việt Nam bộc lộ nhiều yếu kém và hạn chế về năng lực đàm phán cũng như kỹ năng, nghiệp
vụ, chuyên môn, đạo đức kinh doanh…do những nguyên nhân khách quan và nguyên nhân chủ quan, nhưng chủ yếu là do nguyên nhân chủ quan, do hạn chế từ sâu bên trong nội bộ doanh nghiệp. Nhận thức được điều này, giúp cho nhà nước, các tổ chức, cơ quan, bộ ngành có liên quan, cũng như tự bản thân các doanh nghiệp có ý thức tìm ra giải pháp hữu hiệu để nâng cao hơn nữa năng lực đàm phán TMQT của các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là trong bối cảnh ngày nay – khi Việt Nam đã là thành viên chính thức của Tổ Chức Thương Mại Thế Giới.
CHƯƠNG III
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ CỦA CÁC DOANH NGHIỆP KHI VIỆT
NAM GIA NHẬP TỔ CHỨC THƯƠNG MẠI THẾ GIỚI
