2.3. Đánh giá năng lực đàm phán TMQT của các DN Việt Nam
2.3.1. Đạt được mục tiêu đề ra
Theo đánh giá của các nhà kinh doanh nước ngồi thì các doanh nghiệp Việt Nam khá thành công trong việc gây thiện cảm của khách hàng đối với mình bởi vì Việt Nam thuộc vào nhóm các nước có nền văn hóa cộng đồng, có bản tính khá ơn hịa, hịa nhã trong đàm phán. Và nếu gây được thiện cảm của khách hàng thì sẽ giành được thắng lợi tới 30% kết quả của chuyến đàm phán. Tuy nhiên, kỹ năng cũng như trình độ chun mơn nghiệp vụ mới là con đường, là phương tiện để đạt được mục tiêu trong đàm phán. Trong khi đó, các doanh nghiệp Việt Nam như đã nghiên cứu ở trên bộc lộ rất nhiều những hạn chế và yếu kém từ khâu chuẩn bị, tiến hành đàm phán đến giai đoạn sau đàm phán thực hiện hợp đồng, thì phần nào chúng ta đã có thể trả lời được câu hỏi liệu các doanh nghiệp Việt Nam có đạt được các mục tiêu đề ra không. Một câu trả lời rất chung là mức độ đạt được ở mức tương đối, có
những lúc để tiến tới được bản hợp đồng, thì các doanh nghiệp Việt Nam đều phải nhượng bộ đối tác rất nhiều. Nếu như doanh nghiệp nào đạt được tương đối mục tiêu đề ra thì chủ yếu là do doanh nghiệp đó khơng đặt ra mục tiêu quá cao, đảm bảo lợi nhuận ở mức tương đối, tạo công ăn việc làm và có thể đảm bảo trả lương cho cán bộ công nhân viên. Hơn nữa, do những hạn chế trong quá trình xác định mục tiêu của các doanh nghiệp Việt Nam ở khâu chuẩn bị như trên, nên đơi khi trong q trình đàm phán bị mất phương hướng ảnh hưởng đến việc đạt được các mục tiêu đề ra.
Bên cạnh đó, các cá nhân đàm phán vẫn cịn bị chi phối bởi lợi ích cá nhân trong khi đàm phán – điều này phổ biến hơn ở các doanh nghiệp quốc doanh, dẫn đến ảnh hưởng tới mục tiêu chung của cả doanh nghiệp. Do người Việt Nam đời sống cịn khó khăn, ít có cơ hội ra nước ngồi, nên nếu có đi nước ngồi đàm phán, sẽ tận dụng cơ hội đó để thực hiện những mục đích cá nhân khác như đi tham quan, du lịch, thưởng thức các món ăn, mua sắm...điều này làm phân tán mục tiêu chính là đàm phán ký kết hợp đồng XNK; nhiều khi còn bị đối tác lợi dụng trong đàm phán; kéo theo thời gian, chi phí đàm phán cũng đội lên.
Phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam chưa xây dựng được chiến lược kinh doanh, triết lý kinh doanh cũng như văn hóa doanh nghiệp nên hoạt đơng đàm phán nhiều khi không được định hướng, khó khăn trong việc xác định mục tiêu, chưa khai thác hết tiềm năng của nhân viên.
2.3.2. Tối ưu hóa về chi phí
Khác với thương nhân Mỹ hay châu Âu, khi sang nước ngồi đàm phán đơi khi họ chỉ cần một người, đó là một người giỏi cả nghiệp vụ, lẫn kỹ năng, am hiểu luật pháp, và với họ kinh doanh là kinh doanh – điều này cũng rất phù hợp với bản tính tự tin của họ, họ nghĩ một mình có thể đảm nhận vai trị của nhiều người có thể giải quyết mọi vấn đề, và lập ra một kế hoạch làm việc chính xác, cụ thể, chi tiết; một đồn đàm phán của Việt Nam khi ra đàm phán
ở nước ngồi thì thường có từ 5 – 7 người. Lãnh đạo các doanh nghiệp Việt Nam thường gặp trở ngại về ngoại ngữ, mỗi lần ra nước ngoài đàm phán thường phải có thêm trợ lý hay phiên dịch đi theo. Chi phí một chuyến cơng tác sang Tokyo hay Seoul cho 2 người trong một tuần tốn ít nhất cũng phải sáu đến bày ngàn đơla Mỹ. Đó cũng là một trong những lý do mà chi phí cho q trình đàm phán của các doanh nghiệp Việt Nam khá tốn kém, hơn hẳn các đối tác. Rồi việc bố trí nhân sự cho đàm phán khơng hẳn với mục đích là đáp ứng yêu cầu của công việc mà là cho đủ ban bộ…điều này cũng làm tăng thêm chi phí đàm phán.
Bên cạnh đó, cịn là chi phí cơ hội, điều này vẫn chưa được các doanh nghiệp Việt Nam chú ý đến, bố trí một lực lượng nhân sự đông đảo như vậy, trong một thời gian tương đối dài, rồi một chi phí khơng nhỏ, liệu chi phí cơ hội có q lớn khơng; họ có thể sẽ làm được rất nhiều những việc khác hay thương vụ khác, và liệu lợi nhuận đưa lại từ thương vụ này có bù đắp được chi phí cơ hội bỏ ra hay khơng.
Ngồi ra, các doanh nghiệp Việt Nam do khơng tìm hiểu kỹ đối tác cũng như những nét văn hóa cơ bản trong giao tiếp của nước đối tác mà nhiều khi gây lãng phí khơng cần thiết, tốn kém mà khơng hiệu quả như việc tặng quà cáp hay tổ chức ăn uống nghỉ ngơi, giải trí, tổ chức tiệc chiêu đãi cho đối tác ngay cả những đối tác chính như Nhật Bản, Mỹ hay Trung Quốc. Đối với người Mỹ họ xem kinh doanh là kinh doanh và không coi trọng lắm vấn đề quà cáp thì lại tặng quà, thương nhân Nhật Bản, Trung Quốc xem trọng quà cáp thì lại khơng biết tặng quà gì cho phù hợp, nghĩ rằng tặng những món q đắt tiền thì hiệu quả…gây tốn kém cả thời gian và tiền bạc.